作者| 艾青山

編輯| 劉漁

就在不久前，麥當(dāng)勞還曾因漢堡“不如拳頭大”而備受討論，如今，肯德基也開始漲價了。

1月26日據(jù)澎湃新聞報道，肯德基對其外送渠道的部分單品價格實施了微調(diào)，平均漲幅約為0.8元。根據(jù)企業(yè)的官方說明，此次價格變動僅限于外送業(yè)務(wù)，堂食價格未做改動，且“瘋狂星期四”等核心優(yōu)惠組合依然維持原價。

順便一提，筆者個人認為，肯德基的“瘋狂星期四”活動是越來越糊弄了，活動商品范圍也越來越少了，從日常外賣點餐的角度來看，肯德基麥當(dāng)勞的性價比其實已經(jīng)不太夠了。

近年來，肯德基在中國市場的表現(xiàn)其實相對穩(wěn)健，但不斷上升的運營成本可能對其產(chǎn)生了一定的影響。

根據(jù)百勝中國的Q3財報數(shù)據(jù)，截至2025年第三季度，外賣業(yè)務(wù)已占肯德基餐廳總收入的一半以上。

顯而易見的是，外賣業(yè)務(wù)的增長也增加了額外的成本壓力，包括平臺傭金、包裝費用以及配送服務(wù)支出?；蛟S也正是因為線上線下渠道的變化，肯德基在過去兩年間多次調(diào)整價格策略。

2024年初，肯德基曾將外送費從9元下調(diào)至6元，同時引入打包服務(wù)費機制。這一操作意在通過降低消費者的下單心理門檻，吸引更多的訂單量，同時也通過打包服務(wù)費彌補因配送費下降帶來的損失。

同時，麥當(dāng)勞在2024年底，也模仿肯德基，同樣下調(diào)了外送費并收取打包服務(wù)費。（詳見《》）

不過，這種定價策略似乎并未完全緩解成本壓力。事實上，在2024年底，肯德基就曾進行過一輪調(diào)價，平均漲幅為2%，涉及多款早餐、薯條和漢堡產(chǎn)品。（詳見《》）

而2026年初的這次外送產(chǎn)品調(diào)價，便是肯德基最新的價格動作。

根據(jù)官方聲明，此次調(diào)價是為了應(yīng)對原材料價格上漲、工資成本增加以及外賣業(yè)務(wù)占比提升所帶來的綜合影響。盡管優(yōu)惠套餐的價格保持不變，但部分單品外送價的上漲仍引發(fā)了消費者的不滿。

例如據(jù)相關(guān)媒體報道，在上海地區(qū)有用戶發(fā)現(xiàn)，香辣雞腿堡的外送價比堂食高出3.5元，中份薯條的差價也達到了2元。

另一方面，肯德基還在嘗試通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理來降低成本。例如，公司在部分地區(qū)試點使用本地化食材供應(yīng)商，以減少運輸和采購成本。此外，肯德基還加大了對自動化設(shè)備的投入，通過提升運營效率來抵消人工成本的上升。

面對麥當(dāng)勞、塔斯汀等對手的市場競爭，肯德基也正在強化自身的市場競爭力。

一方面， 肯德基 繼續(xù)推進性價比路線，通過推出更多高性價比的產(chǎn)品吸引更多消費者。例如，2024年底推出的全新菜單中，部分單品價格低至9.9元。

另一方面，肯德基也在積極探索新的商業(yè)模式，例如利用現(xiàn)有門店資源拓展副線品牌，最明顯的就是肯悅咖啡。

肯悅咖啡（K Coffee）作為肯德基的副線品牌，最早是以“店中店”方式推出，但如今基本布局在肯德基門店旁，兩者共享廚房資源，有效降低了運營成本。

截至2025年第三季度，肯悅咖啡的門店數(shù)量已突破1800家，遠超原定計劃。這種“雙生”的模式不僅幫助肯德基實現(xiàn)了更高的坪效，也為其帶來了額外的收入來源。

此外，肯德基還在加速向低線城市擴張。財報顯示，在2025年第二季度，肯德基凈新增門店295家，其中加盟店占比高達40%。通過降低開店門檻和優(yōu)化運營流程，肯德基能夠以更低的成本進入新興市場，同時確保門店的盈利能力。

不過，肯德基的老對手麥當(dāng)勞同樣在調(diào)整策略。2025年底，麥當(dāng)勞宣布對部分餐品提價0.5至1元，但“1+1隨心配”等經(jīng)典套餐的價格保持不變。同時，麥咖啡雖然沒有像肯悅咖啡那樣以獨立門店存在，但顯然也是麥當(dāng)勞重點推廣的品牌。

事實上筆者認為，肯德基麥當(dāng)勞多少還是有點貴了，比如，如今的瘋狂星期四主要打折的也就是原味雞、蛋撻、香骨雞等產(chǎn)品，完全沒有前兩年那樣豐富；而麥當(dāng)勞的隨心配等活動似乎也在逐漸減少力度，筆者今天點了兩個漢堡加兩對翅外賣竟然需要近90元，嚇了一跳。

如果肯德基麥當(dāng)勞逐漸失去“性價比”，那么可能只有漢堡王要偷著笑了。

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