狹窄的工位上擺滿了文件和物料，辦公室里，氣氛冷得像冰窖。除了此起彼伏的鍵盤敲擊聲，只有滿墻的大紅標語還在聲嘶力竭地“呼喊”：精誠團結，只爭朝夕！齊心協(xié)力，共創(chuàng)輝煌！

偶爾匆匆走過一個員工，滿面愁容，在密不透風的口號包圍圈里，顯得格格不入。

這樣的場景，在各行各業(yè)的無數(shù)家公司里反復上演。這些公司的老板們總是自認為有著強烈的愿景，希望用“企業(yè)文化”打造一支強大而團結的團隊，在市場里攻城略地。

然而，現(xiàn)實總是與他們的想法背道而馳。越是喜歡使用口號和標語的公司，它們的“企業(yè)文化”就越單薄和虛偽。員工非但沒有受到鼓舞、產(chǎn)生歸屬感，反倒容易心生厭惡。久而久之，不僅離職率居高不下，公司的效益也在形式主義的窠臼里逐年滑坡。

其實，錯的不是“企業(yè)文化”，而是這些公司把那些“空中樓閣”般的東西當成了文化。事實上，只有能落地的企業(yè)文化，才能成為企業(yè)生生不息的精神內(nèi)核，讓它得以穿越周期，形成持久的競爭力。那些口碑與市場份額兼具的“百年老店”，莫不如是。

那么，企業(yè)文化究竟如何落地？北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所所長黎群教授的新作《企業(yè)文化落地》，值得每一位企業(yè)管理者與創(chuàng)業(yè)者學習。書中提出“造場熏陶—實踐生長—評價強化”三環(huán)節(jié)落地模型，匹配70余個典型案例，助力企業(yè)凝聚人心、塑造品牌，打造穿越周期的核心競爭力。

《企業(yè)文化落地》

黎群 著

2026年1月

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文化不是墻上的口號，而是落地的“操作系統(tǒng)”

許多企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的困境：理念寫得漂亮，墻上掛滿價值觀，員工卻無感；文化建設與日常管理“兩張皮”，說一套做一套。結果是——文化成了裝飾品，而非驅(qū)動力。

《企業(yè)文化落地》一書指出：企業(yè)文化落地的本質(zhì)，是將理念導入經(jīng)營管理實踐，并被員工認知、認同、內(nèi)化的過程。這就像給企業(yè)安裝一套“文化操作系統(tǒng)”——它不替代業(yè)務系統(tǒng)，但決定了業(yè)務系統(tǒng)如何運行、為何運行、為誰運行。

尤其在當前經(jīng)濟承壓、行業(yè)洗牌加速的背景下，那些真正把文化“種”進制度、流程、行為中的企業(yè)，反而展現(xiàn)出更強的韌性。比如中信銀行蘭州分行那個“為拾荒老人兌換750元零錢”的故事，看似微小，卻生動詮釋了“客尊”價值觀如何從口號變?yōu)樾袆印袦囟鹊姆?，才是新質(zhì)服務力的底色。

企業(yè)的發(fā)展歷史總是由許多事件構成的，企業(yè)文化最重要的載體就是企業(yè)成長和發(fā)展歷程中的一個個感動與觸動人心的故事。好的故事能讓人們身臨其境，從而間接地經(jīng)歷這些事件。許多優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐表明，文化故事熏陶不僅可以給予每個人心靈觸動與精神震撼，而且可以有效促進員工對企業(yè)文化的認同。

企業(yè)可以運用多種方式收集文化故事，如向員工征集文化故事。將收集文化故事作為企業(yè)文化職能部門或宣傳部門的一項職責，特別是在企業(yè)評選先進或者發(fā)生比較大的事件后，可組織專人去采訪相關人員，編輯形成先進人物或事件的文化故事。

好的企業(yè)文化故事通常需要具備五個要素。

（1）故事的文體是記敘文；

（2）故事要有主角。主角可以是個人、群體或組織；

（3）故事要有情節(jié)。情節(jié)是故事的脈搏，應該有起伏轉(zhuǎn)折，能夠打動人；

（4）故事要能帶給人情感體驗。這種體驗可以是感動、快樂等積極體驗，也可以是傷心、氣憤等消極體驗；

（5）故事要有明確的意義。一個好的企業(yè)文化故事的意義應該是明確的，能夠體現(xiàn)出企業(yè)所倡導的價值觀。

故事怎么傳？傳播是聯(lián)結故事與受眾的橋梁，企業(yè)文化故事傳播的渠道和方式豐富多樣，例如：

（1）內(nèi)部媒體。企業(yè)可以通過企業(yè)文化手冊、企業(yè)文化故事集、新媒體（微信公眾號等）、官網(wǎng)、內(nèi)部報刊，廣播、電視等媒體平臺，以及櫥窗、宣傳欄等發(fā)布和分享企業(yè)文化故事，營造濃厚的文化氛圍；

（2）培訓講座。企業(yè)可以將文化故事作為培訓內(nèi)容，通過講座、研討會等形式，向員工傳授管理知識和企業(yè)文化；

（3）故事演講。企業(yè)可以邀請文化故事中的主人公或相關人員，為員工現(xiàn)身說法，分享他們的經(jīng)驗或感悟；

（4）故事漫畫。漫畫是一種人們喜聞樂見的表現(xiàn)形式，以夸張、幽默的表現(xiàn)手法，針砭時弊，頌揚真善美，常常耐人尋味，發(fā)人深省。

價值觀管理：從“軟要求”到“硬考核”

過去，企業(yè)文化常被視為“務虛”。但如今，越來越多領先企業(yè)開始推行價值觀考核——將文化表現(xiàn)納入績效體系，與晉升、激勵掛鉤。

書中強調(diào)：“價值觀是理念文化的核心，價值觀管理正成為企業(yè)文化落地的新方式。”

這意味著，企業(yè)不再只問“你完成了多少業(yè)績”，還要問“你是用什么方式完成的？”——是否誠信？是否協(xié)作？是否客戶至上？

在AI重構職場、遠程辦公常態(tài)化的今天，員工行為更難被直接監(jiān)督。此時，共享的價值觀就成了隱形的“治理契約”。它讓分散的個體在沒有指令的情況下，依然能做出符合組織方向的選擇。

20 世紀以來，工作環(huán)境中不斷增加的復雜性、不確定性和迅速的變化推動了組織管理的演變。傳統(tǒng)的指令管理（MBI）理論盛行于 20 世紀初期，在 60 年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標管理。

目前，一種新型的管理理論已浮出水面，即價值觀管理。價值觀管理（managing by values，MBV）同時也成為一種有效的企業(yè)文化落地與變革的方式。

價值觀管理認為，領導力的本質(zhì)是關注人的價值觀。領導者的工作就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，使組織的戰(zhàn)略方向與核心價值觀協(xié)調(diào)一致。具體來說，價值觀管理就是創(chuàng)建一種共享價值觀的文化，明確或隱含地指導各層級與各部門員工的日常工作。

通用電氣公司就是價值觀管理的典范。該公司把共享價值觀看得非常重要，它將共享價值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個員工隨身攜帶?！皵y帶這一卡片不僅是榮譽的象征，更是對價值觀的擁護?！?/p>

正如通用電氣公司前 CEO 杰克·韋爾奇所說：“在公司中所有人的手提包或錢包里都有公司的價值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價值觀不相符的人，即使工作業(yè)績再好，公司也不需要?！?/p>

價值觀落地可以通過以下四個重要途徑，分別是建立與完善相關制度、將核心價值觀轉(zhuǎn)化為行動目標、基于價值觀進行招聘和選拔，以及基于價值觀進行培訓和開發(fā)。

（1）企業(yè)價值觀的形成需要運用軟硬結合的管理方式。在宣揚企業(yè)價值觀的同時，必須建立、健全和完善必要的規(guī)章制度，特別是相應的激勵和約束機制，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規(guī)范；

（2）當組織擁有了富有意義的使命、鼓舞人心的愿景和一套相應的價值觀時，就可以認真思考長期、中期和短期的目標。在構建使命、愿景和價值觀的過程中，要確保每個員工都能夠通過目標與它們聯(lián)系起來；

（3）不管是職業(yè)道德方面還是工作方面，通常很難說服他人信奉某些價值觀（如誠實、創(chuàng)造性、尊重他人等），除非人們已經(jīng)具備這種品質(zhì)。根據(jù)價值觀進行員工選拔，通過評估應聘者的個人價值觀與公司價值觀是否匹配，就是在實踐價值觀管理；

（4）將培訓和開發(fā)與價值觀管理所確定的價值觀結合起來設計“培訓與開發(fā)價值觀”計劃。

當今時代，管理者和員工擁有共享價值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，價值觀管理日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競爭力和更人性化的文化的新趨勢。價值觀管理既可以視為一種管理哲學，也可以視為一種管理方法，其主要作用體現(xiàn)在能維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標結合起來。

集團企業(yè)如何避免“文化衰減”？

對于大型集團而言，還有一個獨特挑戰(zhàn)：母公司文化在向子公司傳遞時，往往層層衰減，最終變成空洞符號。

對此，《企業(yè)文化落地》提出“一主多元型”管理模式：母公司文化為主干，提供價值錨點；子公司文化為枝葉，在統(tǒng)一基調(diào)下因地制宜、創(chuàng)新發(fā)展。例如五糧液、中車等集團，正是通過這種“和而不同”的文化生態(tài)，既保持戰(zhàn)略協(xié)同，又激發(fā)基層活力。

這恰與國家推動的“全國統(tǒng)一大市場 + 地方特色發(fā)展”思路異曲同工——統(tǒng)一規(guī)則，多元活力。

斯隆先生于 1922 年出任通用汽車公司總裁。他做出了一項重大決策，即實施分權組織制度。這既可以保證分公司的經(jīng)營自主權，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導。他認為一家大型企業(yè)，需要有一個統(tǒng)一的方向和一個管制中心；需要有責權的高層管理者；也需要有積極進取和干練的業(yè)務經(jīng)理，他們應該有選擇其經(jīng)營方法的自由，應該有確切的責任和履行其責任的職權，應該有足以使他們發(fā)揮所長的空間，應該使他們的成就得到應有的鼓勵。

同樣道理也可用來處理集團文化中“統(tǒng)一”與“多元”的協(xié)調(diào)問題，這實際上是集團內(nèi)部一致性與靈活性的關系問題。一個集團公司應該建立共同的文化，樹立共同的形象。因此，保持內(nèi)部主體文化的一致性是完全必要的。但是，集團公司還應尊重各下屬單位文化之間的差異性。集團公司可以要求各下屬單位在企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)標識等方面保持一致，這樣企業(yè)集團才能形成統(tǒng)一的主體價值理念，塑造統(tǒng)一的對外形象。

在這個前提下，各下屬單位可以保留獨特的理念、規(guī)范和習慣，在核心文化一致的基礎上，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

一主多元型集團文化管理模式，是指建立共同的集團文化，在保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，集團下屬各成員單位可以保留獨特的理念、規(guī)范和習慣，發(fā)展自身豐富多彩的子文化。

文化，是穿越周期的“反脆弱”能力。當外部環(huán)境充滿不確定性，技術可能被顛覆，模式可能被復制，但一種深植人心的文化，卻難以被模仿。它讓企業(yè)在順境中不忘本，在逆境中不潰散。

面對全球產(chǎn)業(yè)鏈重組、國內(nèi)消費信心修復、AI革命全面滲透，企業(yè)比任何時候都更需要構建自己的“文化護城河”。

-End-

2026.1.26

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠