??深響原創(chuàng) · 作者｜何理

毫無(wú)意外，AI成了互聯(lián)網(wǎng)大廠們的必爭(zhēng)賽點(diǎn)。

豆包投流高歌猛進(jìn)、阿里先推夸克后捧千問(wèn)、騰訊元寶怒撒10億紅包、百度跟進(jìn)5億……不管是研發(fā)投入、技術(shù)積累，還是廣告投流、品牌營(yíng)銷(xiāo)、紅包撒錢(qián)，各家都是“飽和式”投入，欲在新一輪競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。

而這波AI浪潮里，一個(gè)老玩家的新面孔讓人不得不提高注意力，螞蟻阿福后程發(fā)力，新版上線不到1個(gè)月，最新月活用戶已突破3000萬(wàn)。這印證了市場(chǎng)對(duì)其的期待——過(guò)去五年，螞蟻不再站在聚光燈下，但無(wú)論它的體量、所處的關(guān)鍵入口位置，還是技術(shù)積累，都明示著它不會(huì)、也不能在AI的未來(lái)戰(zhàn)役中缺席。

一邊是螞蟻阿福和靈光的聲量驟起，一邊是螞蟻集團(tuán) CEO 韓歆毅在晚點(diǎn)專訪中首次完整披露公司未來(lái)十年戰(zhàn)略方向。諸多跡象表明，螞蟻已經(jīng)重回戰(zhàn)場(chǎng)了。

“兩朵花”，重新理解螞蟻的新戰(zhàn)略

可以想象，螞蟻在沉寂的五年里一定憋著一口氣。在那段時(shí)間里，它并非什么都沒(méi)做，各種業(yè)務(wù)創(chuàng)新一直在推進(jìn)，但始終不足以成為支撐螞蟻下一個(gè)十年的“核心創(chuàng)新”。

韓歆毅在采訪中坦言他反復(fù)思考的問(wèn)題是——螞蟻下一個(gè)真正站得住的創(chuàng)新是什么？

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在 2025 年春節(jié)前后，DeepSeek帶來(lái)的沖擊，讓整個(gè)行業(yè)對(duì) AI 有了新的共識(shí)，也推動(dòng)螞蟻在內(nèi)部完成了一次關(guān)鍵判斷：“第一是用 AI 去錨定應(yīng)用；第二個(gè)，我們要去探索智能上限，不放棄基礎(chǔ)大模型的研發(fā)。那怎么做 AI 應(yīng)用，我們錨定螞蟻的三大優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，生活服務(wù)、金融、健康，只不過(guò)用 AI 把這三個(gè)服務(wù)業(yè)重新做一遍。”

簡(jiǎn)單理解，就是兩個(gè)維度，一個(gè)重點(diǎn)。

“兩個(gè)維度”是通用 AI （靈光）和專業(yè)垂類 AI（阿福） 并行。其中靈光是一個(gè)嘗試的邏輯，而阿福是一個(gè)必須要贏的邏輯，它不是為了展示技術(shù)能力，而是要在一個(gè)具體領(lǐng)域里，做出一個(gè)真正可規(guī)?；?、可長(zhǎng)期使用的國(guó)民級(jí)產(chǎn)品。

而這個(gè)被選中的重點(diǎn)領(lǐng)域，就是健康。

在韓歆毅的判斷里，用戶的核心訴求可以被高度概括為“兩朵花”：“有錢(qián)花”，對(duì)應(yīng)理財(cái)與支付； “有命花”，對(duì)應(yīng)健康管理。而健康管理不等于醫(yī)療，相比而言，醫(yī)療是低頻需求，但健康則是實(shí)打?qū)嵉母哳l領(lǐng)域。馬云十年前就提出過(guò)的“雙 H 戰(zhàn)略”（Happiness和Health），相信背后也有類似的邏輯。

據(jù)采訪透露，做“阿?！钡钠鯔C(jī)是螞蟻集團(tuán)在2023年和浙江衛(wèi)健委一起合作了全國(guó)首個(gè) “數(shù)字陪診人” 安診兒的智能體，它打通了浙江省內(nèi)的醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)，無(wú)論是掛號(hào)、云陪診還是報(bào)告解讀，都可以在線完成，這為螞蟻后來(lái)做全國(guó)版的阿福，積累了非常重要的技術(shù)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。

而這樣的契機(jī)背后，是螞蟻十多年在醫(yī)保碼、掛號(hào)、就醫(yī)支付等領(lǐng)域打下的基礎(chǔ)，以及長(zhǎng)期積累下來(lái)的醫(yī)療生態(tài)鏈接能力——難怪阿福并不是一個(gè)“只會(huì)回答問(wèn)題”的 AI，而是一個(gè)可以直接接入現(xiàn)實(shí)醫(yī)療流程的服務(wù)型智能體。

從邏輯上看，這條路徑高度契合螞蟻一貫以科技解決實(shí)際問(wèn)題的初心。過(guò)去，支付寶和余額寶是降低金融服務(wù)的門(mén)檻；而現(xiàn)在，阿福試圖做的是降低醫(yī)療健康服務(wù)的門(mén)檻。

綜合整體戰(zhàn)略，我們也就不難理解最近看到螞蟻的一些“高調(diào)投入”。

一方面是基本盤(pán)的再創(chuàng)新，“碰一下”以“百億級(jí)”投入重新強(qiáng)化支付寶在高頻支付場(chǎng)景中的存在感，把產(chǎn)品嵌回用戶的肌肉記憶中；另一方面則是在創(chuàng)新的方向打基礎(chǔ)。

韓歆毅透露，阿福在 2024、2025 年的投入已達(dá)到“幾十億”級(jí)別，包括了人力、資源、技術(shù)、市場(chǎng)等等方面?！?026 年我們還會(huì)繼續(xù)投放廣告，直到用戶規(guī)模達(dá)到開(kāi)始自傳播的程度?！?/p>

現(xiàn)階段阿福的目標(biāo)并不復(fù)雜：先搶心智，先把產(chǎn)品打磨到位，先讓用戶留下來(lái)。在他的判斷中，AI 時(shí)代真正需要警惕的，不是投入太多，而是猶豫不決或者起大早趕晚集。

從結(jié)果來(lái)看，這種堅(jiān)定已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)效果——阿福新版上線不到一個(gè)月，月活用戶突破 3000 萬(wàn)，單日咨詢量超過(guò) 1000 萬(wàn)次；而螞蟻不僅重回賽場(chǎng)，還要引領(lǐng)趨勢(shì)，就在其用戶活躍度不斷攀升的同時(shí)，ChatGPT 推出 Health 相關(guān)功能，被業(yè)內(nèi)調(diào)侃為“美國(guó) AI 再次致敬中國(guó) AI”。

在這一刻，螞蟻已經(jīng)不再是 AI 浪潮中的旁觀者。

螞蟻的AI戰(zhàn)略到底有何不同？

事實(shí)上，相比于其他大廠，螞蟻的AI戰(zhàn)略既有共性也有個(gè)性。

先說(shuō)共性。螞蟻的 AI 戰(zhàn)略，并非“另起爐灶”，而是建立在中國(guó)大廠已經(jīng)形成共識(shí)的判斷之上。其中最核心的兩大共識(shí)是：第一，AI 已經(jīng)不再是創(chuàng)新項(xiàng)目，而是戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施，大家敢于投入，不再糾結(jié)短期 ROI；第二，避免“純 ChatGPT 模式”，強(qiáng)調(diào)“場(chǎng)景化 AI”。

和其他大廠一樣，螞蟻并不相信一個(gè)脫離場(chǎng)景、只靠對(duì)話形態(tài)存在的 AI 產(chǎn)品，能夠長(zhǎng)期成立。通用大模型是基礎(chǔ)，但真正的價(jià)值，一定要通過(guò)具體場(chǎng)景被“放進(jìn)現(xiàn)實(shí)世界”。在這一點(diǎn)上，中國(guó)大廠的判斷高度一致：沒(méi)有誰(shuí)只做模型，也沒(méi)有誰(shuí)只做應(yīng)用。

再看個(gè)性，真正拉開(kāi)差距、打破同質(zhì)化的是各家在“怎么做AI”上的選擇。我們認(rèn)為，螞蟻的AI路線至少有四個(gè)差異化的特點(diǎn)：

第一，螞蟻更側(cè)重應(yīng)用層，而不是爭(zhēng)奪通用入口。

這是韓歆毅思考很多的一個(gè)問(wèn)題，通用 AI 會(huì)不會(huì)干掉所有入口？現(xiàn)在從螞蟻的種種動(dòng)作來(lái)看，他的答案是不會(huì)。

超級(jí)通用入口的崛起，并不會(huì)抹平所有專業(yè)與垂直的入口形態(tài)。尤其是在高風(fēng)險(xiǎn)、高專業(yè)度場(chǎng)景中，用戶更傾向于使用“為此而生”的 AI，而不是萬(wàn)能型工具。螞蟻并沒(méi)有把重心放在“成為下一個(gè)萬(wàn)能 AI 助手”上，而是選擇把 AI 深度嵌入真實(shí)場(chǎng)景中。

第二，選擇“難而正確”的領(lǐng)域。

螞蟻選擇的，并不是“最容易規(guī)模化”的 AI 場(chǎng)景，而是“最難被替代”、“最難被復(fù)制”的那一類。

金融、醫(yī)療都是門(mén)檻極高的領(lǐng)域，尤其是醫(yī)療，高專業(yè)門(mén)檻、強(qiáng)監(jiān)管，容錯(cuò)率低，一旦出錯(cuò)，代價(jià)遠(yuǎn)高于效率場(chǎng)景或內(nèi)容場(chǎng)景。雖然螞蟻阿福瞄準(zhǔn)的是外延更廣的健康領(lǐng)域，但道理相通，與人本身息息相關(guān)的事情，總是需要額外的謹(jǐn)慎。

第三，落地方式極度“重”。

在實(shí)際執(zhí)行中，螞蟻并未采取平臺(tái)化、輕接入的“互聯(lián)網(wǎng)”常用策略，而是通過(guò)“原子化”的方式推進(jìn)落地：一家家醫(yī)院去談，一個(gè)個(gè)科室去打通，甚至讓全國(guó)1000多位醫(yī)生在阿福上開(kāi)設(shè)“AI分身”。

這種“原子化接入”讓 AI 能夠真正連接真實(shí)醫(yī)療資源，提升了服務(wù)的真實(shí)度，但也顯著抬高了協(xié)同成本。它更像一場(chǎng)長(zhǎng)期工程，而非互聯(lián)網(wǎng)式的快速擴(kuò)張，這意味著規(guī)模增長(zhǎng)會(huì)高度依賴持續(xù)投入與組織耐力。

螞蟻阿福的部分功能

第四，不只給建議，還能個(gè)性化地直接參與到用戶行動(dòng)中。

阿福并不是一個(gè)“更會(huì)聊天的醫(yī)生助手”，而是一個(gè)盡量自動(dòng)化嵌入現(xiàn)實(shí)世界的系統(tǒng)：從掛號(hào)、陪診、醫(yī)保碼調(diào)用、報(bào)告解讀，到線上問(wèn)診與線下就醫(yī)的銜接，AI 不只是給建議，而是直接參與行動(dòng)。

這里面“個(gè)性化”也是關(guān)鍵，其實(shí)用戶很少會(huì)在通用 AI 上建立健康檔案，但阿福的回答會(huì)結(jié)合用戶的健康檔案，讓用戶覺(jué)得這個(gè) AI 了解自己的身體狀況和需求，用得越多，就會(huì)更了解你。相比通用 AI，用戶更容易在這一過(guò)程中建立長(zhǎng)期使用關(guān)系，用得越久，系統(tǒng)對(duì)用戶的理解越深，遷移成本也就越高。

所以螞蟻沒(méi)有選擇最熱鬧的戰(zhàn)場(chǎng)，反而走了一條明顯不同于“通用 AI 競(jìng)速”的路線。

能否突破大廠宿命中的“創(chuàng)新窘境”？

跳出具體的AI敘事，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有走到一定體量的科技公司，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)相似階段：業(yè)務(wù)穩(wěn)定、現(xiàn)金流充沛、組織成熟，但真正意義上的創(chuàng)新卻變得越來(lái)越困難。

1997年哈佛商學(xué)院教授克萊頓對(duì)此提出了一個(gè)經(jīng)典概括：“創(chuàng)新者的窘境”。企業(yè)并非因?yàn)椴粔騼?yōu)秀而被顛覆，而是因?yàn)檫^(guò)于成功，反而被既有模式、用戶需求和組織機(jī)制所束縛，難以擁抱真正的顛覆式創(chuàng)新。就像谷歌曾在搜索與廣告之外反復(fù)尋找“第二增長(zhǎng)曲線”；騰訊在“沒(méi)有夢(mèng)想”的自我反思中直面組織慣性；蘋(píng)果在硬件主航道高度成熟后，也不斷被質(zhì)疑下一次革命在哪里。螞蟻，同樣無(wú)法例外。

在過(guò)去幾年里，螞蟻并非缺少創(chuàng)新嘗試，但這些嘗試更多停留在業(yè)務(wù)優(yōu)化和局部突破層面，尚不足以構(gòu)成一個(gè)能夠支撐未來(lái)十年的核心敘事。

“我對(duì)創(chuàng)新的定義，它要有龐大的用戶規(guī)模和持久的生命力，至少以十年為周期，”韓歆毅直言，“螞蟻這個(gè)體量的公司，不能只是做一堆小而美的創(chuàng)新，應(yīng)該要有幾個(gè)大的東西立得住，這是螞蟻需要的創(chuàng)新?！?/p>

舊模式仍在高效運(yùn)轉(zhuǎn)，新方向卻遲遲難以形成壓倒性確定性。也正因?yàn)槿绱?，螞蟻這一次在 AI 上的選擇，才顯得格外關(guān)鍵。

從近期動(dòng)作來(lái)看，螞蟻顯然不滿足于“平穩(wěn)過(guò)日子”。戰(zhàn)略方向明確之后，隨之而來(lái)的是一系列配套調(diào)整：去年11月，螞蟻集團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整，將原“螞蟻數(shù)字醫(yī)療健康事業(yè)部”正式升級(jí)為“螞蟻健康事業(yè)群”，加速醫(yī)療健康業(yè)務(wù)成為螞蟻的新戰(zhàn)略支柱板塊。與此同時(shí)，行業(yè)也都看到了螞蟻阿福和靈光的加速度，業(yè)務(wù)層面不斷迭代，市場(chǎng)層面激進(jìn)擴(kuò)張。

“以前內(nèi)部溝通會(huì)上，員工常問(wèn)的是「何時(shí)重啟上市」，現(xiàn)在最關(guān)心的則是「AI戰(zhàn)略進(jìn)展如何」?！表n歆毅說(shuō)：“有新的東西出來(lái)了，團(tuán)隊(duì)慢慢有信心了。那個(gè)有目標(biāo)、有士氣、不服輸?shù)奈浵?，也在慢慢回?lái)了。”

雖然這些變化并不意味著螞蟻已經(jīng)跳出了創(chuàng)新者的窘境，但至少說(shuō)明它正在主動(dòng)應(yīng)對(duì)這一問(wèn)題，而非被動(dòng)等待結(jié)果。

從更宏觀的角度看，大廠們?cè)?AI 上選擇的不同路徑，本質(zhì)上都是對(duì)自身資源結(jié)構(gòu)、組織能力和風(fēng)險(xiǎn)邊界的一次再判斷。有的選擇以速度換規(guī)模，有的選擇以確定性換時(shí)間，沒(méi)有哪一條路線天然正確，真正的分水嶺在于能否持續(xù)推進(jìn)，并在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)做出取舍。

螞蟻的 AI 之路仍將面臨多重挑戰(zhàn)：健康領(lǐng)域的復(fù)雜性、合規(guī)的必定性、長(zhǎng)期高投入對(duì)組織耐力的考驗(yàn)，都會(huì)持續(xù)存在。能否在健康領(lǐng)域用AI再造一個(gè)“支付寶”，能否真正跨過(guò)“創(chuàng)新窘境”，答案尚未揭曉。

但可以肯定的是，這家公司已經(jīng)走出了觀望狀態(tài)，重新回到了戰(zhàn)場(chǎng)之上，摩拳擦掌。