東風破浪

原創(chuàng)楊晶汽車公社2026年1月26日 08:35上海

導語

Introduction

當老牌勁旅面對行業(yè)劇變，會怎么辦？

2025年，當中國汽車產(chǎn)業(yè)以產(chǎn)銷雙雙突破3400萬輛、新能源汽車銷量占比接近50%、新能源乘用車滲透率接近60%、中國品牌乘用車市場份額逼近70%、汽車出口規(guī)模首次突破700萬輛，為這場百年變革寫下階段性注腳時，市場的聚光燈往往聚焦于那些風頭正勁的領跑者。

然而，在舞臺的中央與聚光燈之外，一場更為深刻、更具樣本意義的轉(zhuǎn)型正在發(fā)生。以東風汽車為代表的大型央國企汽車集團，正以其龐大的身軀，嘗試完成一次艱難而決絕的“大象轉(zhuǎn)身”。

行業(yè)的共識已經(jīng)清晰務必，在電動化、智能化的新賽道上，傳統(tǒng)架構下的決策遲緩與路徑依賴，反而可能成為最大的風險�；赝@一年東風汽車的密集公告、頻繁的發(fā)布與深度的合作，我們看到了傳統(tǒng)巨頭如何重構核心競爭力、應對未來挑戰(zhàn)的規(guī)劃。

東風汽車的戰(zhàn)略藍圖，其實遵循著一個在激烈市場競爭中被反復驗證的核心邏輯。一家優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是大型汽車集團，特別是央國企汽車集團，要實現(xiàn)長期健康有序發(fā)展，離不開敏捷體系、戰(zhàn)略定力、與自驅(qū)技術三大核心要素。

這三者環(huán)環(huán)相扣、互為支撐，構成企業(yè)穿越周期的核心競爭力。其實參考中國汽車品牌中的頭部玩家們，如比亞迪、吉利、長安、奇瑞等，莫不如是。體系保障落地，戰(zhàn)略指明方向，技術筑牢根基，共同將企業(yè)的單點優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為生生不息的體系競爭力。

如果把這個公式套到東風汽車來看，就能發(fā)現(xiàn)這家大型央企汽車集團在過去的2025年做對了什么，有哪些短板需要補齊。

01

組織變革與效能躍升

我們都知道，在中國的新能源汽車賽道上，競爭的慘烈和成熟度，不僅讓合資品牌舉步維艱，其實對于規(guī)模龐大的傳統(tǒng)汽車集團來說，也像是巨輪轉(zhuǎn)向般困難。所以業(yè)內(nèi)都認為，傳統(tǒng)車企最大的風險并非來自外部的風浪，而在于內(nèi)部系統(tǒng)的遲緩與僵化。

正如管理學經(jīng)典所警示的，“龐大身軀若反應遲緩，便是最大的風險”。而在2025年，東風汽車的一系列操作，顛覆了我們過往對這家老牌車企的認知。這一年的東風，像是脫胎換骨般，進行了一系列密集而深刻的變革。

這種變革最核心的地方就是來自其內(nèi)部的改造，核心的核心是新一代領導班子的上線。在2025年的一系列人事調(diào)整后，在董事長楊青的帶領下，東風汽車成功打造了一支以總經(jīng)理馮長軍為代表的、年齡結構更趨合理的年輕化領導班子，加強了企業(yè)活力。

就像我們所說的，任何高效的決策體系，都必須建立在與之匹配的組織形態(tài)之上。實際上，東風汽車的這場革新，源自于2024年的最后一天，通過一場“總部職能部門調(diào)整啟動會”為2025年定下了變革的總基調(diào)。

此次調(diào)整的核心，是明確將總部定位從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略管控”轉(zhuǎn)向 “運營+統(tǒng)籌”�？梢钥闯�，這不是簡單的職能描述變化，而是一次深刻的角色與權力再分配。管控意味著權力上收，但“運營+統(tǒng)籌”則需要深入業(yè)務腹地，進行協(xié)同、調(diào)度與支持。

這一轉(zhuǎn)變的直接目的，是面向市場，強化運營統(tǒng)籌，最終為“三個躍遷，一個向新”的五年奮斗目標塑造一個職能清晰、扁平高效的作戰(zhàn)隊形。這意味著，總部不再是遙遠的指揮所，而是需要深入戰(zhàn)場的中臺。

隨后在2025年發(fā)生的一系列專業(yè)化公司的成立與整合，正是這一頂層設計落地的具體注腳。

6月26日，奕派科技成立，旨在通過聚焦整合商企、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈、銷售及服務等全價值鏈的優(yōu)質(zhì)資源，全力推進自主乘用車事業(yè)。9月12日，躍創(chuàng)科技成立，旨在進一步整合零部件研發(fā)、制造和人才資源。

這些舉措共同指向一點，打破原有各板塊、各業(yè)務單元之間可能存在的層級壁壘與部門墻，通過成立一體化、扁平化的專門事業(yè)實體，將分散的資源進行高效聚攏與重新配置，讓專業(yè)的團隊以更短的決策路徑應對專業(yè)的市場競爭。

實際上，“讓聽見炮火的人呼喚炮火”這句話，最早就出自東風汽車內(nèi)部。這句名言的關鍵在于，不僅要讓一線聽見，更要賦予其呼喚并最終獲得炮火即資源的權力與機制。因此，我們看到了東風汽車在2025年厘清了品牌區(qū)隔，打造了符合市場需求的產(chǎn)品矩陣。

比如形成“4+2”（自主乘用車、商用車、零部件、汽車金融和東風日產(chǎn)、東風本田兩個合資品牌）業(yè)務版圖，凝聚發(fā)展合力。構建“1+N”（研發(fā)總院+13家研發(fā)機構）研發(fā)體系，緊抓基礎性、共性與前瞻性研發(fā)主動權，實現(xiàn)降本增效。

當然，東風汽車在去年還做了一件更重要的事情，就是與華為展開合作的深度越來越緊密。這種開放合作賦能前端，是敏捷體系在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的外延與升級。畢竟，在智能化、網(wǎng)聯(lián)化浪潮下，單打獨斗無法造就真正的敏捷。

從年初嵐圖、猛士、奕派陸續(xù)與華為達成合作，到5月23日集團層面簽署全面深化戰(zhàn)略合作協(xié)議，再到9月19日聯(lián)合創(chuàng)新實驗室揭牌，以及11月20日共同發(fā)布全新品牌奕境，合作層層遞進，從單一車型智能方案升級為全價值鏈的數(shù)字化、智能化協(xié)同。

這種與頂尖科技企業(yè)的深度綁定，本質(zhì)上是將華為在ICT領域的能力，快速、系統(tǒng)地引入東風的作戰(zhàn)體系，極大地彌補了自身在智能化領域可能存在的資源與速度短板，使旗下品牌能迅速獲得行業(yè)頂級的智能座艙與駕駛解決方案。

同樣，與寧德時代簽署十年長期協(xié)議保障電池供應鏈，與京東、騰訊分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議布局數(shù)字化營銷與生態(tài)，都體現(xiàn)了這一思路：總部作為“超級大腦”，不僅統(tǒng)籌內(nèi)部資源，更肩負起構建、接入和管理外部戰(zhàn)略生態(tài)的職責，為一線提供鼎力支持。

02

錨定方向與揚帆起航

這幾年尤其是在2025年，對于任何一家車企來說，其經(jīng)營思路只圍繞三條路徑進行：電動化、智能化、全球化。這三者不僅能為企業(yè)帶來持續(xù)的銷量增長，同時也能倒逼企業(yè)加強競爭力，是一家車企能否躍上主流水平的必經(jīng)之路。

所以，在電動化、智能化、全球化的長期賽道上，往往能看出一家車企的戰(zhàn)略定力。長期主義是企業(yè)的壓艙石，只有在在動態(tài)迭代中保持主航道不偏航，才能構筑深厚的體系韌性與廣闊的價值增長空間�？v觀2025年的東風汽車，亦是如此。

在2025年伊始，東風汽車便旗幟鮮明地亮出了其長期主義的航標：不僅重申了“三個躍遷，一個向新”的五年奮斗目標，更設定了“整體銷量重回300萬輛，新能源汽車跨越100萬輛，海外出口50萬輛”的年度硬指標。

這一目標體系，尤其是新能源百萬輛與海外五十萬輛的雄心，不僅僅是作為相關部門對央企的檢驗與考核，也絕非對短期市場波動的應激反應，而是基于對行業(yè)終局判斷的主動布局。往往，極具挑戰(zhàn)性的目標，對東風汽車來說既是一種壓力，也是一種動力。

而通過東風汽車全年的事跡表明，這一戰(zhàn)略錨點得到了毫不動搖的貫徹。從研發(fā)端看，資源持續(xù)向新能源與智能技術傾斜：4月，800V電驅(qū)總成獲評“世界十佳”；8月，全球首發(fā)嵐海智混800V技術；12月，自研混動發(fā)動機熱效率突破48%創(chuàng)行業(yè)紀錄。

在品牌與產(chǎn)品端，從面向大眾市場的東風風神L7（參數(shù)丨圖片）、奕派eπ系列，到高端豪華的嵐圖“三旗艦”夢想家、追光、泰山，猛士科技的M817燈，東風構建了覆蓋全價格帶、全場景的新能源產(chǎn)品矩陣，并持續(xù)推進產(chǎn)品的智能化升級，如全系接入DeepSeek大模型、多品牌搭載華為乾崑智駕等。

這種不顧一時一地的價格戰(zhàn)干擾，堅持在核心賽道進行密集、飽和式投入的姿態(tài)，正是戰(zhàn)略定力最直觀的體現(xiàn)，為企業(yè)積累了面向未來的技術資產(chǎn)與品牌資產(chǎn)。這也是東風汽車從主流到高端再到豪華，全品類新能源布局的成果。

同時在合資2.0時代，東風汽車也在反哺其合資伙伴。從神龍汽車發(fā)布全新新能源品牌“示界”，到鄭州日產(chǎn)研發(fā)中心承擔全球LCV研發(fā)使命，都顯示了東風對存量資產(chǎn)與合資板塊的創(chuàng)造性激活，使其重新融入集團的新能源與全球化主戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略的成效，最終要體現(xiàn)在體系的抗風險能力與新的增長極上。除了國內(nèi)市場在電動化和智能化方面的發(fā)力，2025年，東風國際化躍遷戰(zhàn)略的加速推進，不僅是其戰(zhàn)略定力結出的碩果，也是檢驗其體系韌性的試金石。

其全球化布局已超越簡單的產(chǎn)品貿(mào)易出口，進入了體系出海與品牌出海的深水區(qū)。在渠道上，從越南、印尼的DONGFENG DAY，到意大利羅馬、塞爾維亞貝爾格萊德、新西蘭奧克蘭的品牌展廳和旗艦店落成，建立了本土化的銷售與服務網(wǎng)絡。

在產(chǎn)品上，不僅出口適應海外需求的常規(guī)車型，更將嵐圖、猛士等高端新能源品牌推向歐洲（挪威、波蘭）、中東（卡塔爾、阿聯(lián)酋）等成熟市場。甚至實現(xiàn)了鄭州日產(chǎn)鋒坦Pro的“全球首發(fā)在中國”，東風日產(chǎn)連續(xù)推出N7和N6這樣的熱門合資新能源產(chǎn)品。

可以說，在更廣闊的全球市場上，東風汽車有效地分散了單一市場的波動風險，開辟了堅實的第二增長曲線。這充分證明，基于長期主義構建的戰(zhàn)略能力，最終會轉(zhuǎn)化為穿越周期、抵御風險的強大體系韌性，并將企業(yè)的價值增長空間，從國內(nèi)的紅海競爭拓展至全球的藍海機遇。

最終我們看到，東風汽車2025年整體銷量247.25萬輛，其中新能源汽車銷量歷史性跨越百萬輛，達到104萬輛，同比增長21%。自主品牌銷量超150萬輛，同比增長超9%，銷量占比超60%。可以說，東風汽車在轉(zhuǎn)型發(fā)展方面取得實質(zhì)性進展。

03

夯實根基與深挖護城河

關于中國汽車品牌的故事，這幾年我們一直都在說，在技術定義產(chǎn)品、軟件驅(qū)動硬件的智能電動車時代，企業(yè)的競爭本質(zhì)已從規(guī)模與成本的比拼，升維為技術儲備與迭代速度的較量。但東風汽車的技術深度，遠超其在市場的傳播度。

為什么很少人知道或者能夠脫口而出東風汽車的某些亮點技術，其原因不僅僅是因為自身宣傳不到位，還有一點在于其一致致力于攻堅核心技術。因此，在2025年東風汽車展現(xiàn)的強烈技術自立決心，其研發(fā)利刃直指芯片、三電系統(tǒng)、智能駕駛等決定未來競爭高度的核心領域。

比如在芯片上，東風于去年4月7日宣布，國內(nèi)首款完全國產(chǎn)化的車規(guī)級高性能MCU芯片DF30完成首次流片驗證。這一突破的意義，遠不止于打破國外壟斷、保障供應鏈安全，更在于為東風未來整車的電子電氣架構、智能化功能深度定制與快速迭代，埋下了自主定義的伏筆。

在三電系統(tǒng)這一電動化的心臟地帶，東風的自主研發(fā)成果呈體系化爆發(fā)之勢。4月，嵐海動力800V電驅(qū)總成與馬赫iD3-200電驅(qū)總成同獲“世界十佳”；8月，全球首發(fā)可實現(xiàn)超長純電續(xù)航的嵐海智混800V技術；12月，自研馬赫1.5T混動發(fā)動機以48.09%的最高有效熱效率刷新行業(yè)紀錄，摘得“能效之星”。

這一系列從點到面的突破，表明東風的技術創(chuàng)新不是停留在紙面上，而是深入動力總成、能源形式等底層架構的落地培育。它確保了東風汽車面對無論行業(yè)供應鏈如何波動，都能擁有定義產(chǎn)品性能與成本的底層能力，這是最根本的競爭力優(yōu)勢來源。

當然，單一技術的突破若不能體系化、產(chǎn)品化，其價值將大打折扣。東風汽車也深諳此道，在2025年著力推動技術研發(fā)從項目制向平臺化升級，并通過技術品牌系統(tǒng)化地向市場傳遞價值。

4月的上海車展，東風正式發(fā)布“天元智能”技術品牌，并系統(tǒng)闡述了“一核雙基雙元”的智能化技術體系。這不是一個空洞的概念包裝，而是對其在智能駕駛?cè)缜嘣破脚_、鯤鵬系統(tǒng)、智能座艙、電子電氣架構等領域技術積累的集成。

這樣的優(yōu)勢在于，為后續(xù)車型的智能化開發(fā)能夠基于統(tǒng)一的技術底座進行，極大提升了研發(fā)效率，降低了重復投入的成本。平臺化戰(zhàn)略的精髓在于，它使企業(yè)能夠以可控的邊際成本，將最先進的技術快速普及到更廣泛的產(chǎn)品線上，讓技術紅利最大化。

同樣，在傳統(tǒng)優(yōu)勢的動力領域，“馬赫動力”品牌持續(xù)進化，覆蓋了混動、增程、純電乃至越野專用動力，形成了可跨品牌、跨車型靈活搭載的動力解決方案矩陣。平臺化復用帶來的規(guī)模效應，在控制研發(fā)成本上的優(yōu)勢不言而喻。

例如，嵐圖知音、奕派eπ008等不同定位的車型共享800V電驅(qū)技術。嵐圖、猛士、奕派多品牌接入華為乾崑智駕與鴻蒙座艙，則是通過戰(zhàn)略合作引入外部頂尖平臺，以集成創(chuàng)新的方式快速補齊智能化短板，這也是一種高效的技術資源利用策略。

更重要的是，當下的技術為銷量做鋪墊，而前沿的技術則為發(fā)展做基礎。東風汽車在2025年的技術版圖上，清晰地標注了多個前沿坐標。

在自動駕駛的終極數(shù)據(jù)戰(zhàn)中，東風于3月發(fā)布了行業(yè)規(guī)模最大的端到端自動駕駛開源數(shù)據(jù)集。在人工智能與汽車的深度融合上，2月完成全系自主品牌車型的DeepSeek大語言模型接入，5月舉辦全球首場AI共創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)布會，11月展示即將“上崗”的人形機器人“小東”。

這一系列動作勾勒出東風將AI從智能座艙的交互工具，向產(chǎn)品定義、生產(chǎn)制造乃至未來服務全鏈條滲透的宏大構想。這些布局短期內(nèi)或許難以直接轉(zhuǎn)化為銷量，但它們?nèi)缤N子一樣，為企業(yè)儲備了應對未來十年競爭的技術選項與人才團隊，確保了企業(yè)進化動力的源源不斷。

在智能電動車競爭的下半場，決定勝負的將不僅是產(chǎn)品的推新速度，更是技術積淀的厚度與迭代的加速度。東風的技術護城河，不僅深在當下的人有我優(yōu)，更寬在體系的人無我有，還遠在前沿的未雨綢繆。

04

哪些短板與什么隱憂

總結東風汽車的2025年，我們看到了一個煥然一新的大型汽車央企。從縱向來看，其在敏捷體系、戰(zhàn)略定力、自驅(qū)技術三大維度展現(xiàn)了轉(zhuǎn)型的決心與力度。但從橫向角度來看，其與比亞迪、吉利、長安等領跑者同臺競技時，依然能看到一些短板與劣勢。

需要注意的是，這些短板并非否定其成績，而是像體檢報告中的提示項一樣，指明其在躍遷的道路上，仍需跨越的關鍵溝壑。

比如在品牌價值的塑造與用戶心智的占領上，東風缺乏一個具有絕對統(tǒng)治力與清晰辨識度的旗艦標桿，其多品牌協(xié)同的合力尚未轉(zhuǎn)化為強大的市場穿透力。

2025年，比亞迪憑借比亞迪、方程豹、騰勢、仰望等品牌，證明了其技術實力的終極兌現(xiàn)能力。吉利旗下吉利銀河、極氪品牌，在5-40萬元新能源市場建立了牢固的主流科技、高端時尚形象。

反觀東風，其品牌布局可謂大而全：嵐圖（高端新能源）、猛士（豪華電動越野）、奕派（主流科技）、風神（主流家用）、納米（國民電動）等。嵐圖推出了泰山、追光L等高端車型，猛士M817也持續(xù)耕耘小眾市場，奕派與風神則在中低價位段頻頻發(fā)力。

然而，這種全面開花的策略在資源有限的前提下，容易導致力量分散。沒有一個品牌能像比亞迪漢或秦PLUS那樣，成為所在細分市場無可爭議的銷量王者與價值定義者。也就是說，東風旗下品牌用戶畫像交叉模糊的印象并未根本改變。

多品牌戰(zhàn)略本意是覆蓋全域，但若缺乏一個能刺破天際、引領價值的尖端品牌，整個集團的品牌勢能就會顯得扁平化。再加上，奕派科技、嵐圖汽車和猛士科技目前銷量體量偏低，難以在消費者心中形成鮮明的整體認知。

然后是在在核心技術產(chǎn)業(yè)化的速度與規(guī)模效應上，東風的技術護城河尚處于挖渠階段，相比競爭對手的商業(yè)化能力，其投入產(chǎn)出效率與市場轉(zhuǎn)化節(jié)奏有待提速。

對比比亞迪的刀片電池與DM-i超級混動、吉利的浩瀚架構等，雖然東風汽車在2025年取得了諸多耀眼的技術突破，如完全國產(chǎn)化的DF30芯片流片、熱效率破48%的混動發(fā)動機、嵐海800V智能超混技術等。然而，這些尖端技術何時能大規(guī)模搭載于主力走量車型，并形成壓倒性成本與性能優(yōu)勢，仍是未知數(shù)。

與華為的深度合作中，如共創(chuàng)奕境品牌是一步妙棋，但這也從側(cè)面反映了，在頂級智能化全棧能力上，東風選擇了外援而非完全自主掌控。這固然敏捷高效，卻也意味著在智能化的核心靈魂與數(shù)據(jù)積累上，一定程度上存在自我優(yōu)勢丟失的風險。

最后是在海外市場的深度本土化與盈利模型構建上，東風的國際化躍遷仍處于渠道拓展與產(chǎn)品出口為主的階段，相比吉利、比亞迪的體系出海，其在本地化研發(fā)、供應鏈扎根與品牌高端化方面存在差距。

2025年，東風海外動作頻繁，從越南到印尼，從波蘭到塞爾維亞，展廳與活動遍地開花，嵐圖、猛士進軍歐洲與中東，成果斐然。

然而東風的出海，目前更多體現(xiàn)為國內(nèi)成功車型的適應性出口，如DONGFENG BOX、MAGE系列，和高端品牌的試探性進入。在至關重要的本地化生產(chǎn)，CKD/SKD除外，針對海外特定市場的專屬產(chǎn)品開發(fā)而非簡單改款，以及構建有成本競爭力的區(qū)域供應鏈方面，其步伐相較領先者仍顯謹慎。

反觀吉利依托沃爾沃的全球體系與寶騰汽車的東南亞基地，早已實現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的深度本地化。比亞迪更是通過建設海外工廠、推廣本土化車型，并憑借強大的垂直整合能力控制成本，在多個市場開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭。

雖然鄭州日產(chǎn)鋒坦Pro實現(xiàn)“中國首發(fā)，全球上市”是一個亮點，但這更多是基于日產(chǎn)全球項目的受益。其海外銷量中，高價值的嵐圖、猛士占比多少，還是主要由經(jīng)濟型商用車和乘用車支撐？這關系到出海業(yè)務的盈利質(zhì)量和品牌形象。

海外市場的競爭最終是綜合體系成本的競爭，東風需盡快從貿(mào)易出海思維，升級為產(chǎn)業(yè)鏈出海思維，才能真正將海外市場打造為可靠的第二增長極，而非僅僅是銷售報表的補充。

總的來說，2025年的東風汽車，在內(nèi)部革新與技術攻堅、品牌梳理上成績顯著，但在外部市場競爭的殘酷比較中，其在品牌價值的塑造、核心技術的商業(yè)化規(guī)模與速度、海外市場的深度本土化等方面，仍面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。

這背后，或許還是大型央企在完全市場化競爭中得痼疾所在。但要真正在競爭激烈的汽車市場中成為佼佼者，它還需要培養(yǎng)出更敏銳的市場嗅覺、更銳利的品牌鋒芒、更通俗易懂的技術故事等。一句話，要么補齊短板，要么讓長板更長。