【導(dǎo)語：1月16日，廣汽集團(tuán)宣布旗下傳祺品牌正式成立業(yè)務(wù)單元（BU），以獨立運營整合研發(fā)、制造、銷售全價值鏈，核心目標(biāo)直指“品牌煥新”。這是繼昊鉑與埃安合并為BU后，“番禺行動”組織變革的又一關(guān)鍵落子。當(dāng)傳統(tǒng)巨頭決心以BU模式打破“部門墻”，全新傳祺能夠成功嗎？】

撰文|蔡 言

當(dāng)汽車的競爭從流水線轉(zhuǎn)向代碼，從硬件定義變?yōu)檐浖?qū)動，傳統(tǒng)車企只是在技術(shù)方面推進(jìn)電動化和智能化轉(zhuǎn)型是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。廣汽傳祺BU的獨立，正是面對這一嚴(yán)肅問題的最佳回應(yīng)，作為在傳統(tǒng)車企中成長起來的品牌，能否通過一場徹底的自我革命，在新世界里重新贏得立身之本？

傳祺BU意味著什么？

面對新能源汽車零售滲透率突破60%的行業(yè)變局，傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)已成為一場關(guān)乎命運的組織革命。傳祺BU的誕生并非孤立事件，而是廣汽集團(tuán)2024年啟動的“番禺行動”改革的深化，這個為期三年的系統(tǒng)性改革，旨在以組織變革為牽引，全面做強傳祺等自主品牌。廣汽傳祺曾憑借傳祺M8（參數(shù)丨圖片）等車型在MPV市場取得不俗表現(xiàn)，但在新能源賽道上遇到一定挑戰(zhàn)：產(chǎn)品有布局，但缺爆款；技術(shù)有儲備，但落地節(jié)奏有待加速；品牌有口碑，但年輕化有待提升。

組織慣性往往是諸多傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的“隱形殺手”，在傳統(tǒng)的金字塔式架構(gòu)下，一個新功能的增加，需要穿越十余個部門，經(jīng)歷數(shù)十次評審會議。當(dāng)市場部門捕捉到一個緊急的用戶需求時，等到技術(shù)部門完成評估、采購部門確認(rèn)供應(yīng)鏈、生產(chǎn)部門調(diào)整排期，往往已經(jīng)過去了三個月，但在新能源汽車領(lǐng)域，三個月足以讓一款新車從“領(lǐng)先”變成“過時”。

傳祺BU的設(shè)立，標(biāo)志著改革從“流程優(yōu)化”推向“機制升級”。BU（業(yè)務(wù)單元）模式的本質(zhì)是將一個品牌當(dāng)作“經(jīng)營主體”運作，打通研發(fā)、制造、銷售等關(guān)鍵鏈路，對于國企而言，這意味著從“層層審批”走向“權(quán)責(zé)清晰、快速決策”，以效率和結(jié)果驅(qū)動增長，傳祺BU被賦予從產(chǎn)品規(guī)劃到技術(shù)選型、從渠道布局到服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的自主決策權(quán)，能夠根據(jù)市場反饋快速做出決策，最大程度地避免戰(zhàn)機貽誤。傳祺BU的改革不是“另起爐灶”，而是站在廣汽集團(tuán)的“肩膀上”進(jìn)行，它可以共享集團(tuán)的研發(fā)資源、供應(yīng)鏈體系和數(shù)字化平臺，同時保持足夠的獨立性以靈活應(yīng)對市場變化。這種“集團(tuán)賦能+自主決策”的模式，既避免了新創(chuàng)業(yè)務(wù)的“試錯成本”，又?jǐn)[脫了傳統(tǒng)架構(gòu)的“組織慣性”，堪稱國有車企改革的一次探索。

華為車BU將成為未來主流

傳祺BU的成立，表面看是廣汽集團(tuán)一次內(nèi)部組織調(diào)整，但深層次是一場應(yīng)對新汽車時代的機制革命，其成敗關(guān)鍵不在于能否獲得集團(tuán)資源，而在于能否掙脫傳統(tǒng)車企的“組織慣性”。

“他山之石,可以攻玉”，已先行探索的華為智能汽車解決方案BU（車BU），可以為汽車行業(yè)提供了一些經(jīng)驗。

華為車BU自2019年成立以來，已發(fā)展為擁有超7000名研發(fā)人員、累計投入超300億元的龐大實體，與超過150家車企建立了合作。華為為傳統(tǒng)車企提供了新的思路，通過零部件供應(yīng)、HI（Huawei Inside）和智選車三種合作模式，為車企提供了從模塊化組件到全棧解決方案的“菜單式”選擇。這種靈活性，恰恰擊中了傳統(tǒng)車企在智能化轉(zhuǎn)型中普遍面臨的痛點：既想快速獲取先進(jìn)技術(shù)，又希望保持品牌主導(dǎo)權(quán)和差異化。

在組織內(nèi)核上，華為車BU體現(xiàn)了一種高度敏捷、以研發(fā)為中心、并享有高度自主決策權(quán)的“作戰(zhàn)單元”文化，這種模式使其在2024年上半年首次實現(xiàn)盈利，并推動了其向獨立實體“引望”的演變，這也證明智能汽車業(yè)務(wù)作為獨立BU運營，能夠更有效地整合資源、快速響應(yīng)市場，并形成清晰的權(quán)責(zé)利閉環(huán)。

正是洞見了這種組織效能，廣汽集團(tuán)在“番禺行動”中借鑒了華為的理念。從引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程、構(gòu)建矩陣式組織以打通“煙囪式”部門墻，到成立傳祺BU以整合研發(fā)、制造、銷售全價值鏈，其目標(biāo)與華為模式一脈相承：打破壁壘，實現(xiàn)端到端的協(xié)同與提速。廣汽集團(tuán)總經(jīng)理閤先慶坦言變革旨在解決“職能型企業(yè)”的協(xié)同難題，這正道出了傳統(tǒng)巨頭學(xué)習(xí)BU模式的核心動因。那么國內(nèi)車企對于華為BU的看法如何？從中國八大國有車企均已與華為建立不同形式的合作，甚至連奧迪這樣的國際巨頭也選擇搭載華為的智能駕駛系統(tǒng)這一形象來看，BU模式所代表的“組織敏捷性”與“開放協(xié)作”理念，正從個別先驅(qū)的實踐，演變?yōu)樾袠I(yè)尋求競爭力的普遍共識。

點評

隨著昊鉑埃安BU與傳祺BU先后成立，廣汽自主品牌已形成“雙BU驅(qū)動”格局，再加上與華為乾崑聯(lián)手打造的獨立運營“啟境”品牌，廣汽集團(tuán)形成了覆蓋高端、大眾、主流市場的完整品牌矩陣。傳祺BU不只是廣汽集團(tuán)從傳統(tǒng)汽車制造商向科技出行公司轉(zhuǎn)型的一個縮影。2026年，華為乾崑智駕系統(tǒng)預(yù)計合作車型將超過80款，這一數(shù)字的背后是汽車行業(yè)價值鏈的深刻重構(gòu)。

（本文系《禾顏閱車》原創(chuàng)，未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載）