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出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

2026年，康師傅正式邁入“董事會主席+CEO”的魏氏兄弟聯(lián)合掌舵新階段，這標(biāo)志著企業(yè)從過去十余年的職業(yè)經(jīng)理人治理時代，正式回歸家族企業(yè)經(jīng)營模式。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背后，實(shí)則是康師傅正遭遇“內(nèi)憂外患”的雙重挑戰(zhàn)，倒逼企業(yè)通過調(diào)整治理架構(gòu)尋求破局之道。

圖源：康師傅公告

從外部市場環(huán)境與內(nèi)部業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，康師傅所面臨的壓力尤為突出。一方面，2025年軟飲料市場競爭日趨白熱化，疊加近兩年消費(fèi)市場愈發(fā)凸顯的理性化、健康化趨勢，康師傅方便面與飲品兩大核心業(yè)務(wù)持續(xù)承壓。

2025年上半年，康師傅方便面業(yè)務(wù)與飲品業(yè)務(wù)營收分別同比下滑2.5%和2.6%。兩大產(chǎn)品線全面走弱，拖累整體營收同比下滑2.7%至400.92億元。此前，快消品行業(yè)多依賴廠家向經(jīng)銷商“壓貨”拉動短期增長。而康師傅此次營收下滑的核心癥結(jié)，正是這種傳統(tǒng)壓貨模式逐漸失靈，難以再向經(jīng)銷商持續(xù)壓貨。

圖源：康師傅財報

另一方面，盈利端的增長同樣暗藏隱憂。2025年上半年，康師傅凈利潤雖實(shí)現(xiàn)20.5%的同比增長，達(dá)22.71億元，但這一增長并非源于核心業(yè)務(wù)的內(nèi)生發(fā)力，支撐因素存在明顯局限。其中部分得益于原材料成本下行、產(chǎn)品提價帶來的毛利率改善，同時也依賴出售附屬公司獲得的一次性收益。這種依靠“節(jié)流”與非經(jīng)常性收益撐起的增長模式，自然讓市場對其盈利能力的可持續(xù)性產(chǎn)生疑慮。

圖源：百度（康師傅財報）

面對上述困境，魏氏兄弟接掌康師傅后，仍需攻克三大核心難題。其一，在渠道多元化、碎片化的大趨勢下，康師傅渠道價差問題愈發(fā)突出，這一隱患正持續(xù)削弱經(jīng)銷商與終端門店的合作信心，亟待化解；其二，當(dāng)“傳統(tǒng)壓貨促增長”模式難以為繼，企業(yè)如何通過渠道改革、模式創(chuàng)新，探索出全新的增長路徑，成為破局關(guān)鍵；其三，如何精準(zhǔn)順應(yīng)健康化、理性化的市場趨勢，推進(jìn)產(chǎn)品線迭代升級、打造兼具競爭力與市場認(rèn)可度的爆品，更是決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的核心課題，而這也正是康師傅當(dāng)前產(chǎn)品端面臨的核心短板。

價盤混亂，康師傅如何穩(wěn)定價格體系？

近兩年，快消品渠道正加速重構(gòu)，傳統(tǒng)渠道承壓萎縮與新興渠道強(qiáng)勢崛起形成鮮明對比，推動行業(yè)渠道生態(tài)發(fā)生深刻變革。

一方面，大賣場客流持續(xù)下滑，經(jīng)營壓力普遍加劇，關(guān)店潮席卷行業(yè)。2025年，永輝超市、中百集團(tuán)、聯(lián)華超市分別關(guān)閉門店269家、177家、123家，傳統(tǒng)商超的渠道主導(dǎo)地位進(jìn)一步弱化。

為緩解經(jīng)營壓力，傳統(tǒng)賣場紛紛調(diào)整策略以求自救：或推行裸采模式，精簡中間流通環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)降本增效；或效仿胖東來進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)改，提高對產(chǎn)品效期的管控標(biāo)準(zhǔn)。其中，永輝針對臨期產(chǎn)品推出“7531”折扣機(jī)制，按7折、5折、3折、1折的梯度逐步降價清貨。這筆促銷費(fèi)用通常由廠家或經(jīng)銷商承擔(dān)，進(jìn)一步加重了上游合作伙伴的成本壓力。

另一方面，傳統(tǒng)渠道的市場份額被新興渠道快速蠶食，渠道生態(tài)呈現(xiàn)出明顯的碎片化、分層化特征。量販零食折扣店、綜合電商、社區(qū)團(tuán)購、閃電倉等多元新渠道矩陣已然成型。其中，硬折扣店與閃電倉憑借“去中間化”的短鏈路優(yōu)勢，大幅提升商品流通效率，進(jìn)一步激化了全行業(yè)的渠道競爭，也為價盤混亂埋下隱患。

渠道多元化與碎片化帶來的直接問題，則是價盤混亂現(xiàn)象加劇——這一問題已從單一品相蔓延至全品牌，從軟飲料領(lǐng)域擴(kuò)散至整個快消品行業(yè)。以康師傅為例，其香辣牛肉桶裝面終端零售價為5元，而拼多多新日期同款到手價僅3.57元，渠道價差達(dá)1.43元；500ml裝冰紅茶終端零售價3.5元，拼多多同款新日期到手價低至2元，價差高達(dá)1.5元。

圖源：作者拍攝

圖源：拼多多

這種懸殊的渠道價差，正持續(xù)打破經(jīng)銷商、終端門店與消費(fèi)者的三方平衡，對傳統(tǒng)渠道的生存造成致命沖擊。來自安徽省阜陽市的超市老板劉楊（化名）表示，近兩年方便面在終端市場打折促銷、搭贈贈品已成為常態(tài)，即便有顧客到店選購康師傅方便面，門店也時常遭遇價格質(zhì)疑。

他舉例稱，曾有顧客看到店內(nèi)康師傅香辣牛肉面兩桶售價10元時質(zhì)疑道：“你家康師傅怎么賣這么貴？隔壁零食店才賣3.9元/桶，電商平臺更便宜，8塊錢兩桶賣我吧?！痹趧罹芙^后，還被顧客指責(zé)“不會做生意”。但實(shí)際情況是，該款香辣牛肉面終端拿貨價就達(dá)4.1元/桶，門店利潤空間本就微?。磺伊闶痴劭鄣晔圪u的多為康師傅定制款，與終端常規(guī)款的克重并不一致，二者本就不具備直接比價的基礎(chǔ)。

圖源：受訪者提供

面對終端動銷持續(xù)疲軟的困境，劉楊補(bǔ)充道，不少同行要么主動將售價下調(diào)至4.5元/桶，導(dǎo)致單品利潤持續(xù)縮水，最終無奈放棄該產(chǎn)品；要么直接從電商平臺進(jìn)貨，試圖通過低價貨源維持利潤。軟飲料品類也面臨同樣的難題——好想來、鳴鳴很忙等硬折扣店門店數(shù)量多、布局密集，消費(fèi)者多走幾步路就能買到更便宜、日期更新鮮的產(chǎn)品，自然不愿選擇傳統(tǒng)終端門店購買。

大量終端門店繞過經(jīng)銷商合作，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商陷入庫存積壓、現(xiàn)金流承壓的困境。加之部分渠道對經(jīng)銷商賬期有明確要求，進(jìn)一步加劇了經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)壓力，部分區(qū)域市場甚至出現(xiàn)康師傅經(jīng)銷商資金鏈斷裂、“暴雷”跑路的情況，這又進(jìn)一步動搖了終端門店對品牌的合作信心。其余經(jīng)銷商為緩解庫存與現(xiàn)金流壓力，只能低價尋找“倒?fàn)敗彼ω?，進(jìn)而加劇價盤混亂。

來自河南某地的“倒?fàn)敗辈荜枺ɑ┨寡?，僅2026年1月，他們就從康師傅經(jīng)銷商處收攬了大批貨物，包括2025年8月生產(chǎn)的喝開水系列6000件、12月生產(chǎn)的330ml*12瓶系列1000件，以及2026年1月生產(chǎn)的紅燒牛肉面袋裝系列5000件。部分經(jīng)銷商為規(guī)避廠家串貨核查，甚至直接將產(chǎn)品外箱的溯源碼割除，以此掩蓋貨物流向，讓渠道管理陷入惡性循環(huán)。

至此，康師傅已陷入一條難以破解的惡性循環(huán)鏈：渠道多元化→價差擴(kuò)大→終端繞開經(jīng)銷商合作→經(jīng)銷商庫存高企、現(xiàn)金流承壓→倒?fàn)數(shù)蛢r拋貨→渠道價差進(jìn)一步擴(kuò)大。在這一循環(huán)的持續(xù)沖擊下，康師傅賴以生存的渠道網(wǎng)絡(luò)正出現(xiàn)明顯松動。

2025年上半年，康師傅經(jīng)銷商數(shù)量較2024年末凈減少3409家，直營零售商減少1499家；自2021年末以來，其經(jīng)銷商總數(shù)已累計減少約1.7萬家，渠道根基持續(xù)受損，打破這一循環(huán)成為魏氏兄弟掌舵后的首要任務(wù)之一。

渠道流通模式迎來挑戰(zhàn)，康師傅如何重塑渠道體系？

渠道惡性循環(huán)的背后，在于康師傅傳統(tǒng)渠道體系與行業(yè)變革趨勢的脫節(jié)，這也讓其渠道改革成為刻不容緩的任務(wù)。

來自湖北某軟飲料品牌經(jīng)銷商杜磊（化名）表示，受不同城市發(fā)展階段、消費(fèi)水平及地域營商環(huán)境差異影響，康師傅現(xiàn)行渠道體系較為復(fù)雜，主要呈現(xiàn)三種運(yùn)營模式。

其一，與農(nóng)夫山泉、統(tǒng)一等同行類似，康師傅在多數(shù)城市采用“1+N”模式，即區(qū)域市場內(nèi)布局1家大型總代理商+N家分銷商（業(yè)內(nèi)俗稱“郵差商”）。該模式下，廠家業(yè)務(wù)員直接負(fù)責(zé)終端客情維護(hù)、客戶拜訪及進(jìn)貨對接等核心工作。在過往康師傅產(chǎn)品競爭力強(qiáng)勁、大賣場主導(dǎo)市場流通的時代，大型經(jīng)銷商憑借價差盈利模式，一年輕松可獲利五六十萬元，模式優(yōu)勢顯著。

其二，在部分城市推行中轉(zhuǎn)倉模式，廠家會在距離生產(chǎn)工廠200公里以外的區(qū)域設(shè)立中轉(zhuǎn)倉。這種模式能大幅降低商品流通過程中的運(yùn)輸成本，對負(fù)責(zé)終端配送的郵差商而言優(yōu)勢顯著，但本質(zhì)上仍是“1+N”模式的延伸，并未突破傳統(tǒng)渠道的核心框架。

其三，若區(qū)域市場難以招募到合適的郵差商，廠家則采用直送模式。具體而言，由廠家業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)市場開拓與日常維護(hù)，工廠通過“1車2人”的外包團(tuán)隊(duì)承擔(dān)終端配送工作。不過，受物流成本限制，該模式僅適用于距離工廠較近的區(qū)域，覆蓋范圍有限。

然而，進(jìn)入2025年，這種依賴二批商（郵差商）的傳統(tǒng)生存模式愈發(fā)難以為繼。杜磊以康師傅冰紅茶為例進(jìn)行拆解：大型經(jīng)銷商（一批商）基礎(chǔ)拿貨價為每箱30元，疊加廠家搭贈政策（如十箱送一）、月度及季度銷售任務(wù)完成后的返點(diǎn)補(bǔ)貼，實(shí)際折算后的進(jìn)貨成本可降至28.2元，這一優(yōu)惠僅核心一批商可享受。

二批商則無此待遇，只能從一批商處拿貨，拿貨價普遍在29元至29.5元之間，需承擔(dān)一批商的部分利潤分成，無法直享廠家政策紅利。為覆蓋倉儲、配送等基礎(chǔ)運(yùn)營成本，二批商僅能每箱加價0.5元至1元，給到下游終端（小賣部、小型超市）的批發(fā)價約為30元，單箱毛利僅1元左右，盈利空間極度狹窄。而電商平臺、量販零售折扣店等新興渠道直接以低于30元的價格傾銷，不斷瓦解二批商的價格優(yōu)勢，擠壓其生存空間。

更嚴(yán)峻的是，眾多終端零售商為控制經(jīng)營成本，紛紛繞過二批商，直接對接一批商甚至廠家拿貨。這不僅導(dǎo)致二批商出貨量斷崖式下跌，連廠家要求的基礎(chǔ)銷售任務(wù)都難以達(dá)成，返點(diǎn)、搭贈等核心盈利支撐政策更是無從談起，最終陷入“賣貨虧、不賣貨更虧”的兩難境地，傳統(tǒng)生存模式迎來結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

此外，此前經(jīng)銷商、分銷商依靠“倒?fàn)敗毕瘞齑娴穆窂揭仓饾u走不通。據(jù)杜磊透露，當(dāng)前對于破價嚴(yán)重的產(chǎn)品，“倒?fàn)敗币磯旱蛢r格收購，要么直接拒收。以乳制品為例，2023年某倒?fàn)數(shù)氖召弮r為28元/批，2024年同類產(chǎn)品24元就能隨處收貨，后續(xù)甚至出現(xiàn)18元的低價貨源。“竄貨市場毫無底線，你永遠(yuǎn)不知道明天誰的貨價格更低。”

在此背景下，康師傅從職業(yè)經(jīng)理人治理轉(zhuǎn)向家族治理，也暗藏渠道層面的戰(zhàn)略考量。家族治理模式更有利于穩(wěn)定經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、推進(jìn)長期戰(zhàn)略投入，無需受制于短期業(yè)績壓力，這也是其此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的核心原因之一。

但在杜磊看來，康師傅的渠道變革仍面臨多重棘手挑戰(zhàn)。一方面，包括康師傅在內(nèi)的多數(shù)廠家長期依賴壓貨促增長的路徑，想要徹底扭轉(zhuǎn)這種慣性難度極大——渠道改革推進(jìn)過程中，難免要犧牲短期業(yè)績與部分經(jīng)銷商利益。與之形成鮮明矛盾的是，渠道多元化、碎片化已是不可逆的行業(yè)趨勢，各類新興渠道之所以能快速起量，核心是精準(zhǔn)契合了特定消費(fèi)群體的需求，無法強(qiáng)行遏制。

另一方面，康師傅在渠道話語權(quán)上仍落后于東鵬特飲、農(nóng)夫山泉等同行。以量販零食折扣店渠道為例，東鵬特飲、農(nóng)夫山泉分別將旗下核心產(chǎn)品東鵬特飲、東方樹葉的售價從3.9元上調(diào)至4.5元，與傳統(tǒng)渠道形成10個百分點(diǎn)左右的價差，有效維護(hù)了渠道價盤穩(wěn)定。而康師傅在這一領(lǐng)域仍缺乏足夠的定價主導(dǎo)權(quán)，破解價盤混亂難題面臨壓力。這也意味著，魏氏兄弟聯(lián)合掌舵后，渠道變革將成為其擺脫經(jīng)營困境、穩(wěn)固市場地位的核心突破口。

消費(fèi)市場生變，康師傅如何打造更多“爆品”？

無論是穩(wěn)定經(jīng)銷商體系，還是完成渠道重構(gòu)，其核心根基都離不開有競爭力的產(chǎn)品。然而，康師傅近年來面臨的核心瓶頸，恰恰是缺乏現(xiàn)象級大爆品、產(chǎn)品線逐漸老化，這也成為制約其渠道改革推進(jìn)的關(guān)鍵因素，與渠道困境形成雙向羈絆。

在方便面業(yè)務(wù)板塊，康師傅雖在市場占有率、新品上市數(shù)量上穩(wěn)居行業(yè)第一，卻難掩增長乏力的困境。馬上贏監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2025年康師傅全年上新新品SKU達(dá)367款，大幅領(lǐng)先白象、今麥郎等競爭對手。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

但從消費(fèi)端反饋來看，近兩年健康化需求升級、高鐵出行普及、方便速食品類多元化及外賣行業(yè)成熟，多重因素疊加導(dǎo)致方便面動銷持續(xù)放緩，已是不爭的事實(shí)。

2025年Q3，受外賣行業(yè)競爭混戰(zhàn)影響，速食品類中僅午餐肉實(shí)現(xiàn)占比與銷售額雙增長，其余品類均出現(xiàn)不同程度下滑，其中方便面銷售額同比下滑5.67%。即便到了Q4，在外賣競爭相對緩和的背景下，方便面銷售額及在速食品類中的占比仍雙雙下滑，行業(yè)整體進(jìn)一步邁入存量競爭的博弈階段。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

消費(fèi)者對健康需求的持續(xù)提升，推動無糖茶成為近年來軟飲料市場的核心增長賽道。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月，農(nóng)夫山泉無糖茶市場占有率已達(dá)到79.36%，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)行業(yè)龍頭地位。在杜磊看來，當(dāng)前縣域市場中，無糖茶品類僅有東方樹葉具備明顯的自然動銷能力，其他品牌品類動銷均顯不足。東方樹葉提前搶占了縣域消費(fèi)者的心智，這也讓康師傅無糖茶后續(xù)想要實(shí)現(xiàn)市場突圍，面臨不小的競爭壓力。

除了無糖茶賽道的被動局面，康師傅軟飲料業(yè)務(wù)還面臨多重沖擊。盡管其即飲果汁、非冷藏即飲果汁在細(xì)分領(lǐng)域仍保持一定競爭力，但新茶飲的崛起持續(xù)分流其消費(fèi)群體。

圖源：馬上贏

圖源：馬上贏

尤其是2025年新茶飲作為外賣混戰(zhàn)的主戰(zhàn)場，對傳統(tǒng)軟飲料形成了顯著的價格擠壓。馬上贏數(shù)據(jù)顯示，即飲咖啡百毫升均價從2024年的3.16元降至2025年的2.20元，冷藏即飲果汁從2.07元降至1.47元，降幅均達(dá)29%，成為行業(yè)內(nèi)降價最明顯的兩大品類。

圖源：馬上贏

雖說從商業(yè)模型及政策監(jiān)管角度來看，外賣低價混戰(zhàn)難以長期持續(xù)，但如何應(yīng)對新茶飲對傳統(tǒng)軟飲料的長期分流，仍是包括康師傅在內(nèi)的眾多品牌亟待解決的課題。

另一方面，2025年軟飲料行業(yè)價格戰(zhàn)疊加“0元奶茶”等低價營銷，持續(xù)提升了消費(fèi)者的價格敏感度，而康師傅同期推行的漲價策略，無疑影響了產(chǎn)品終端動銷。據(jù)杜磊透露，康師傅售價6元的無糖新綠茶，在終端動銷極為緩慢，多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)為其性價比不足。這種負(fù)面影響已在區(qū)域市場顯現(xiàn)，在湖北多個區(qū)域，康師傅軟飲料的市場表現(xiàn)不及統(tǒng)一。

圖源：作者拍攝

對康師傅而言，從被動跟風(fēng)打造產(chǎn)品到主動推出現(xiàn)象級爆品，重塑產(chǎn)品競爭力，不僅是擺脫當(dāng)前經(jīng)營困境的關(guān)鍵，更是為渠道變革筑牢根基、支撐魏氏兄弟掌舵后戰(zhàn)略落地的核心前提。唯有產(chǎn)品端率先破局，渠道改革才能獲得堅實(shí)支撐，實(shí)現(xiàn)真正地落地見效。