師父岸上走，徒弟水里游。

作者：黎錚

來(lái)源：遠(yuǎn)川研究所

學(xué)習(xí)胖東來(lái)運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈一年多，學(xué)習(xí)班尚無(wú)一人畢業(yè)，掛科的倒是先有好幾個(gè)。

去年10月，山西美特好超市集中閉店14家，引發(fā)儲(chǔ)值卡退款擠兌、推遲發(fā)放工資等一系列連鎖反應(yīng)，逼得美特好用一張胖東來(lái)同款美工的公告回應(yīng)：別慌，只是技術(shù)性調(diào)整[1]。

美特好比胖東來(lái)早生幾年，一度干出“山西超市王”的名號(hào)。2024年趕上商超行業(yè)大調(diào)改，美特好單方面宣布向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，要做“太原胖東來(lái)+本土化山姆”，精神文明與物質(zhì)文明兩手抓。

事實(shí)證明，胖東來(lái)的作業(yè)不好抄，不僅自學(xué)的沒(méi)學(xué)明白，報(bào)班的也大多掙扎。

大型商超三巨頭里，永輝超市交上了一份全年預(yù)虧的業(yè)績(jī)預(yù)告；中百去年前三季度營(yíng)收同比下滑近五分之一，虧損也同比擴(kuò)大。

步步高是另一個(gè)極端。去年前三季度，其營(yíng)收與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流同比增長(zhǎng)了26%與261%，盡管凈利潤(rùn)同比減少了八成（注：前一年財(cái)務(wù)重整高基數(shù)+門(mén)店調(diào)改高投入），也已是矮子里拔高個(gè)的存在。

宗門(mén)弟子各自掙扎，宗師本人倒是再創(chuàng)輝煌。

2025年，胖東來(lái)提前50天完成200億銷(xiāo)售額目標(biāo)（其中超市業(yè)態(tài)109億），比2024年全年還多了近四分之一。全行業(yè)一邊羨慕一邊學(xué)習(xí)，把胖東來(lái)掰開(kāi)了揉碎了，卻像拿著說(shuō)明書(shū)研究造火箭。

到底是零售行業(yè)太菜，還是胖東來(lái)的開(kāi)源技術(shù)太難學(xué)？

01

棧道與陳倉(cāng)

2024年9月，葉國(guó)富大手一揮買(mǎi)永輝，化身胖東來(lái)學(xué)習(xí)班班長(zhǎng)，發(fā)布會(huì)上舌戰(zhàn)群儒，朋友圈也沒(méi)閑著，總結(jié)下來(lái)就一句：看不懂就對(duì)了。

事實(shí)證明葉總不打低端局，永輝用時(shí)兩個(gè)月觸底反彈、股價(jià)翻番，然后在余下十個(gè)月里摔杯為號(hào)、震蕩下行，徒留散戶在連續(xù)虧損的財(cái)報(bào)面前，思考價(jià)值投資與天選韭菜的波粒二象性。

永輝為調(diào)改付出了巨大的代價(jià)，半年時(shí)間關(guān)店近兩成，部分調(diào)改門(mén)店里的商品汰換率超過(guò)八成[3]。

葉國(guó)富換血之余不忘放血，員工漲薪與門(mén)店重裝一條龍，單店調(diào)改成本高達(dá)1000萬(wàn)[2]，最終換來(lái)了一個(gè)漫長(zhǎng)的改革陣痛期。

首先要理解一個(gè)問(wèn)題：學(xué)習(xí)胖東來(lái)，到底要學(xué)習(xí)什么？

表面上看，“胖東來(lái)模式”的特征是數(shù)不勝數(shù)的自有品牌商品。各路學(xué)徒也紛紛把胖東來(lái)的網(wǎng)紅大月餅、自由·愛(ài)白酒、DL字頭的產(chǎn)品乃至于東來(lái)的新書(shū)擺上貨架，商品結(jié)構(gòu)查重率動(dòng)輒90%以上。

但實(shí)際上，學(xué)習(xí)胖東來(lái)的關(guān)鍵，是徹底改變傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)的生存方式。

傳統(tǒng)超市的經(jīng)營(yíng)可以概括為一句話：向KA（KeyAccount/關(guān)鍵客戶）賣(mài)貨架，問(wèn)后臺(tái)要利潤(rùn)。

這一語(yǔ)境下，品牌和供應(yīng)商想把商品擺上超市貨架，需要付費(fèi)進(jìn)場(chǎng)。超市作為渠道商，收費(fèi)項(xiàng)目包括但不限于條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、年節(jié)費(fèi)、以及年末返點(diǎn)。

早年央視就曾點(diǎn)名物美、家樂(lè)福等超市，賣(mài)三百萬(wàn)的貨要交近百萬(wàn)的費(fèi)，每年返點(diǎn)還要漲兩個(gè)點(diǎn)[4]；2010年，物美商品銷(xiāo)售毛利潤(rùn)11.3億元，通道費(fèi)卻收了16.8個(gè)億[5]。

在盒馬蹉跎多年的侯毅就對(duì)此深惡痛絕，并在第一時(shí)間點(diǎn)贊永輝調(diào)改：KA采購(gòu)體系的利益機(jī)制，綁架超市的經(jīng)營(yíng)權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)。

實(shí)際上，傳統(tǒng)超市的利潤(rùn)來(lái)源有兩塊：一是品牌和供應(yīng)商“購(gòu)買(mǎi)渠道”支付的費(fèi)用（即后場(chǎng)費(fèi)用），二是消費(fèi)者“購(gòu)買(mǎi)商品”創(chuàng)造的差價(jià)（即前場(chǎng)費(fèi)用）。

胖東來(lái)、Costco、山姆采用了一種新的模式——弱化KA，向前場(chǎng)要利潤(rùn)。

放棄渠道費(fèi)，意味著超市重新奪回對(duì)貨架的掌控權(quán)，同時(shí)失去了旱澇保收的業(yè)績(jī)兜底。超市因此更有能力、也有動(dòng)力去篩選好的產(chǎn)品。

山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland和胖東來(lái)的DL，都是這一思路的產(chǎn)物。其核心是由超市提出“產(chǎn)品定義”，供應(yīng)商按要求生產(chǎn)“特供商品”，超市從商品的“采購(gòu)方”變成了“定制方”。

提供產(chǎn)品定義、開(kāi)發(fā)自有商品難度并不大，直接把胖東來(lái)的商品搬進(jìn)來(lái)似乎更容易。這件事真正的難點(diǎn)在于：

如何處理盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的采購(gòu)部門(mén)？

在傳統(tǒng)超市“賣(mài)貨架”的語(yǔ)境下，采購(gòu)部門(mén)決定了什么商品能擺上幾百上千家門(mén)店的貨架，決定了公司龐大采購(gòu)成本的流向。采購(gòu)部門(mén)既是公司經(jīng)營(yíng)的核心，又是超市和供應(yīng)商之間的樞紐，也是一個(gè)龐大復(fù)雜的利益集團(tuán)。

初來(lái)永輝的葉國(guó)富就發(fā)現(xiàn)，公司換一個(gè)采購(gòu)就換一批供應(yīng)商，導(dǎo)致后者“被逼著送錢(qián)，搞腐敗”[2]。

注意，我們沒(méi)有說(shuō)超市的采購(gòu)部門(mén)一定存在貪腐，只是陳述一個(gè)公司治理中客觀存在的現(xiàn)象：權(quán)力集中必然導(dǎo)致尋租空間擴(kuò)大，催生利益共同體。

學(xué)習(xí)胖東來(lái)的真正難點(diǎn)，其實(shí)是如何讓采購(gòu)系統(tǒng)心甘情愿當(dāng)改革的代價(jià)。永輝調(diào)改的種種嘗試，也都圍繞著重構(gòu)超市與供應(yīng)商的關(guān)系。葉國(guó)富一刀砍KA，一刀砍后臺(tái)，動(dòng)的都是采購(gòu)部門(mén)的蛋糕。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)不是玩文明六，領(lǐng)袖一點(diǎn)科技，全圖自動(dòng)升級(jí)。權(quán)力的中樞也往往是利益的溫床，橫臥著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系、層巒疊嶂的山頭。

它可以是與格力相愛(ài)相殺的經(jīng)銷(xiāo)商，是被納德拉一鍵清零的手機(jī)部門(mén)，是黯然離場(chǎng)的倪光南，是遭到清算的衛(wèi)哲，越是靠近舊制度，就越有可能成為新秩序的犧牲品。

去年3月，永輝在供應(yīng)商大會(huì)前半個(gè)月，召開(kāi)了一次臨時(shí)股東大會(huì)，葉國(guó)富當(dāng)選牽頭成立“改革領(lǐng)導(dǎo)小組”。原CEO李松峰、副總裁黃林先后離職。

李松峰是京東出身，曾主導(dǎo)永輝的數(shù)字化改革；黃林在永輝工作多年，離職前兼任商品中心總經(jīng)理。

永輝成立超過(guò)二十年，中國(guó)商超更是沉疴已久，這就決定調(diào)改是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的課題：

它表面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，內(nèi)里是企業(yè)管理問(wèn)題；對(duì)外是零供關(guān)系的重構(gòu)，對(duì)內(nèi)是權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移；難度不在業(yè)務(wù)，而在組織。

如果每個(gè)既得利益者都能心甘情愿接受新的規(guī)則，法國(guó)大革命不會(huì)掉那么多腦袋。

02

規(guī)則與人性

學(xué)習(xí)胖東來(lái)的第二個(gè)難點(diǎn)，是如何讓顆粒度復(fù)雜的管理不被規(guī)模所稀釋。

網(wǎng)傳胖東來(lái)的待遇賽神仙，薪酬向一線城市看齊。據(jù)于東來(lái)在不同場(chǎng)合公開(kāi)的數(shù)據(jù)，基層員工最低月入八千（注意是到手收入）[6]，管理層與技術(shù)崗年入70萬(wàn)比肩大廠P7，前段時(shí)間招聘翻譯助理，起手就是50萬(wàn)年薪。

員工福利也領(lǐng)先勞動(dòng)法一個(gè)版本，30天帶薪年假保底，2024年起又新增10天“不開(kāi)心假”。

胖東來(lái)的慷慨甚至將供應(yīng)商包括在內(nèi)，不拖貨款，也不過(guò)分壓價(jià)，相反，當(dāng)采購(gòu)量太大、或是商品成本上漲時(shí)，胖東來(lái)還會(huì)主動(dòng)要求供應(yīng)商漲價(jià)[7]。

于東來(lái)的發(fā)心或許源自大愛(ài)，但胖東來(lái)不是理想國(guó)或?yàn)跬邪�，相反，這是一家極具管理智慧的現(xiàn)代企業(yè)。

胖東來(lái)的慷慨，是為了解決兩個(gè)極其現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：

（1）降低違規(guī)行為的性價(jià)比，通俗地說(shuō)就是高薪養(yǎng)廉。

鑒于吃拿卡要是采購(gòu)部門(mén)的傳統(tǒng)藝能，這一點(diǎn)在調(diào)改中尤其重要。

供應(yīng)鏈腐敗的反面教材隨處可見(jiàn)。遠(yuǎn)的有盒馬2021年怒發(fā)內(nèi)部通報(bào)，采銷(xiāo)部門(mén)貢獻(xiàn)了絕大部分的違紀(jì)名額；近的有大潤(rùn)發(fā)區(qū)域負(fù)責(zé)人三年創(chuàng)收700萬(wàn)的驚人案底。

永輝調(diào)改之余也不忘大力反腐，葉國(guó)富本人放下狠話：“任何采購(gòu)人員為難你，直接找我[8]�！�

在規(guī)則之內(nèi)賺夠了錢(qián)，才有動(dòng)力維護(hù)規(guī)則。對(duì)不良誘惑說(shuō)我全都要是人之常情，考驗(yàn)人性才是對(duì)人性最大的不尊重，就這點(diǎn)而言，胖東來(lái)的底色反倒是悲觀的。

（2）抵消精細(xì)化管理帶來(lái)的負(fù)外部性。

胖東來(lái)的高薪對(duì)應(yīng)著一套堪稱嚴(yán)苛的管理規(guī)則與考核標(biāo)準(zhǔn)。年薪50萬(wàn)的翻譯崗位要求第一學(xué)歷畢業(yè)于QS前50院校，月入八千的保潔要面對(duì)188頁(yè)的《崗位標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》[9]，全長(zhǎng)四萬(wàn)字的《幸福生命手冊(cè)》，以及創(chuàng)始人對(duì)于個(gè)人家庭生活的過(guò)分關(guān)注。

去年10月，胖東因開(kāi)除一名12年老員工再上熱搜，后者由于在顧客有需求時(shí)未及時(shí)迎客，被判定為“嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度”。

胖東來(lái)的實(shí)質(zhì)，其實(shí)是一套以單店效率為目標(biāo)、以精細(xì)化管理為手段、以獎(jiǎng)懲機(jī)制做紐帶的組織系統(tǒng)。外界對(duì)胖東來(lái)的慷慨大方贊不絕口，但與之對(duì)應(yīng)的，是精細(xì)化的管理手段和嚴(yán)格的賞罰。

問(wèn)題是，任何精細(xì)化的管理手段都會(huì)被組織規(guī)模的擴(kuò)張稀釋。同時(shí)，本就高昂的執(zhí)行成本也會(huì)隨著規(guī)模擴(kuò)張迅速膨脹。

如果你不認(rèn)為世界是個(gè)草臺(tái)班子，那么請(qǐng)一定記住，在簽署日本投降文件這件嚴(yán)肅的事情上，加拿大代表斯科格雷夫把自己的名字寫(xiě)在了法國(guó)代表一欄：

麥克阿瑟的參謀長(zhǎng)薩瑟蘭貼心地進(jìn)行了修改

公司規(guī)模越大，信息失真越多，草臺(tái)指數(shù)越高。管理13家店和管理1300家店之間可能是村BA與NBA的差距，結(jié)果就是學(xué)徒規(guī)模越大，歷史包袱越重，執(zhí)行難度越高。

步步高、中百和永輝的超市（大賣(mài)場(chǎng)）門(mén)店數(shù)量分別是23家、134家與450家[10]，按永輝一年調(diào)改200家的速度，能把步步高反復(fù)重開(kāi)好幾個(gè)來(lái)回。

商超調(diào)改的內(nèi)核，是用一個(gè)反規(guī)模的模式、在一個(gè)反規(guī)模的市場(chǎng)挑戰(zhàn)規(guī)�；y題——中國(guó)零售業(yè)“大市場(chǎng)、小公司”的特點(diǎn)，永輝們比誰(shuí)都清楚。

這是一個(gè)連主教練熱身下場(chǎng)都無(wú)法解決的命題。自2014年大規(guī)模關(guān)店后，胖東來(lái)的門(mén)店至今只有13家。

03

幸存者偏差

1999年，胖東來(lái)的前身、綜合量販店在許昌開(kāi)業(yè)，于東來(lái)給團(tuán)隊(duì)定下了學(xué)習(xí)榜樣：上海古北家樂(lè)福。

彼時(shí)正趕上外資商超扎堆入華，家樂(lè)福、沃爾瑪、歐尚接連開(kāi)業(yè)，大型超市正中老百姓的好奇心，在廁所里吃燒雞、喝啤酒，穿八雙襪子、五條短褲逃避結(jié)賬的新聞?lì)l出，前沿如滬爺也是1997年才第一回逛超市。

古北店是家樂(lè)福在上海的第二家店，有著亞洲最好超市的稱號(hào)。于東來(lái)既新鮮又喜歡，整天帶人到古北家樂(lè)福里偷拍，以至于店員都認(rèn)識(shí)他了[11]。

于東來(lái)出社會(huì)早，倒騰買(mǎi)賣(mài)起家，還曾因此背過(guò)債，30歲那年讀《世界十大企業(yè)家》如臨水自照[12]，許多零售商與企業(yè)家都曾是他的學(xué)習(xí)對(duì)象。

永輝教過(guò)他生鮮供應(yīng)鏈的秘訣，伊藤洋華堂向他展示精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的極致，這些零售巨頭曾經(jīng)都是胖東來(lái)的老師，它們各自輝煌，然后淹沒(méi)在時(shí)間的塵埃里。

大賣(mài)場(chǎng)的余暉落下，反倒是當(dāng)年的無(wú)名小卒成了新的圖騰。

商業(yè)世界里的版本答案，大多只在一個(gè)特定的時(shí)期生效。城市擴(kuò)張與工業(yè)社會(huì)鑄就超市的黃金時(shí)代，但當(dāng)供給過(guò)剩、產(chǎn)能外溢，電商的無(wú)限貨架很快取而代之；商超曾以為新零售能夠挽救線下于水火，到頭來(lái)卻成了即時(shí)零售的添頭，為互聯(lián)網(wǎng)新貴做嫁衣。

如果連一個(gè)模式的開(kāi)創(chuàng)者都無(wú)法穿越周期，那么對(duì)模式的效仿本身就是一種幸存者偏差。

然而商業(yè)史冊(cè)里的諸多案例表明，越是頂尖的企業(yè)與頭腦，越難抵抗“我上我也行”的誘惑。每一場(chǎng)造神運(yùn)動(dòng)都始于一種近乎天真的假設(shè)，即成功可以量產(chǎn)，模式可以復(fù)制，歷史總有韻腳。

1998年華為怒砸20億學(xué)習(xí)IBM，后者的IPD管理制度成為日后論述“華為為何牛逼”繞不開(kāi)的篇章，并因此收獲一眾中國(guó)門(mén)徒，不僅中興、VIVO緊隨其后，車(chē)企如上汽、家電如美的也都有模有樣學(xué)起了IPD。

DTC模式在中美兩國(guó)掀起新消費(fèi)浪潮，新品牌風(fēng)生水起，老品牌連夜學(xué)習(xí)。但事實(shí)證明，大部分想革渠道的命的品牌，最終都被渠道教做人，業(yè)績(jī)?nèi)B降的耐克連夜向經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)錯(cuò)[13]，偌大的市場(chǎng)也只長(zhǎng)出一個(gè)Lululemon。

DTC模式推動(dòng)了Lululemon，但Lululemon也成就了DTC模式；IPD不足以概括華為的全部，反倒是華為的成功塑造了IPD的神話。

這些歷史演變成故事，故事又變成傳說(shuō)，前人的金玉良言，都淹沒(méi)在后人的贊頌與呼救聲里。

可惜不是每一場(chǎng)歷史都能成為傳說(shuō)，阿里掀起的中臺(tái)革命樓起樓又塌，中臺(tái)二字從管理學(xué)圣經(jīng)淪為營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例，許多倉(cāng)促上馬的小公司，至死都說(shuō)不清中臺(tái)到底是什么東西。

今天的線下零售業(yè)也忙著會(huì)員店、胖東來(lái)與硬折扣之間三選一，抓住浮木是溺水者的本能，越是面對(duì)不確定性，就越想要一個(gè)現(xiàn)成的答案。

至今為止，這些嘗試大多難言“成功”。

模式與經(jīng)驗(yàn)本身就是對(duì)前人功績(jī)的注解，它依賴樣本篩選，忽略失敗個(gè)案，也默認(rèn)了諸多無(wú)法被量化的前提條件。

山姆中國(guó)坐了二十年冷板凳，硬折扣在下行年代才開(kāi)始大行其道，胖東來(lái)的誕生同樣依賴于單一區(qū)域、有限規(guī)模以及一個(gè)什么都管的大家長(zhǎng)式人物。要不是當(dāng)年負(fù)責(zé)管理超市的表弟“思想波動(dòng)比較大”，第一愛(ài)好是玩的于東來(lái)都未必會(huì)出山接手做超市。

再高明的模式，都只是對(duì)既有事實(shí)的一種復(fù)盤(pán)，它可以用來(lái)理解過(guò)去，卻未必能用來(lái)指引未來(lái)。更何況，“胖東來(lái)模式”的方法與理念太具有于東來(lái)的個(gè)人色彩，它難以描摹，更難以復(fù)制。

在當(dāng)年的媒體采訪中，當(dāng)記者問(wèn)到“既然公司不屬于自己，為何（用關(guān)店）一票否決員工努力與消費(fèi)者信任”時(shí)，于東來(lái)如此回答：

“我也是個(gè)人，別把我當(dāng)神[14]。”

清醒的商人拒絕成為答案，不過(guò)沒(méi)關(guān)系，迷路的人會(huì)自發(fā)地尋找下一個(gè)圖騰。

*免責(zé)聲明：本文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表i黑馬立場(chǎng)。

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