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打破溝通邊界，釋放智能價值

撰文 | 陳述

編輯 | 楊勇
題圖 | IC Photo

沖擊港交所之際，老鄉(xiāng)雞站在一個關(guān)鍵的十字路口。一邊是全國超 1600家門店、探索“AI+餐飲”，以及沖擊中式快餐第一股的市場期待。另一邊則是必須直視的經(jīng)營現(xiàn)實，營收增速放緩、倚重加盟擴張但直營店收入出現(xiàn)下滑，以及全產(chǎn)業(yè)鏈模式帶來的獨特成本壓力。

此番沖擊港交所，募資擴張之外，更是資本市場對這家家族企業(yè)完成代際交替后，能否在規(guī)模、效率與治理之間找到新平衡的再一次價值評估。老鄉(xiāng)雞的故事，正從一碗雞湯的溫情，轉(zhuǎn)向一本復雜的商業(yè)賬本。

規(guī)模擴張，直營與加盟的取舍

老鄉(xiāng)雞的IPO故事，從一個高度分散、諸侯割據(jù)的中式快餐市場說起。招股書引述灼識咨詢數(shù)據(jù)稱，按2024年交易總額計，其在中國中式快餐市場占比為0.9%，按該指標排名第一，前五大市場參與者份額分別為0.9%、0.9%、0.8%、0.6%、0.4%。這組比例意味著，即便已具備一定規(guī)模，仍處在眾多參與者并行的格局之中，規(guī)模優(yōu)勢更像持續(xù)投入后的結(jié)果，而非天然護城河。

擴張方式的變化，是理解這門生意的第一把鑰匙。一連串快速攀升的加盟占比數(shù)據(jù)，揭示了老鄉(xiāng)雞增長引擎的切換。招股書顯示，截至2022年12月31日、2023年12月31日、2024年12月31日及截至2025年8月31日，加盟店占餐廳總數(shù)的比重分別為10.5%、18.8%、38.2%及44.2%。這意味著增長動能正更多來自加盟網(wǎng)絡(luò)，總部從“開店能力”延展到“網(wǎng)絡(luò)治理能力”，其中包含選址、培訓、供貨、督導、品控與費用管理等一整套日常管理。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

拋開總量看單店，同店銷售增速的細微差異，恰恰是評估其加盟擴張健康度的重要標尺。招股書顯示，2022年至2023年整體同店銷售增長率為16.0%，直營店為15.9%，加盟店為17.9%。進入2023年至2024年，其整體同店銷售增長率為2.6%，直營店為2.3%，加盟店為5.1%。截至2025年8月31日止8個月，整體同店銷售增長率為3.8%，直營店為3.5%，加盟店為5.2%。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

這組變化更像三個階段，先是恢復帶來的彈性，隨后進入低速區(qū)間，再出現(xiàn)一定回升。關(guān)鍵不在于某一年高或低，而在于加盟占比快速上行時，同店仍需要保持正向，否則增長更容易過度依賴新店數(shù)量，對門店復制與管理強度提出更高要求。

高度的區(qū)域集中，既是老鄉(xiāng)雞當前的基本盤，也構(gòu)成了其全國化擴張中現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。招股書顯示，截至2025年8月31日，其于華東地區(qū)擁有1434家餐廳，占其餐廳總數(shù)的86.5%。而其安徽省門店占比由截至2022年12月31日的59.4%降至截至2025年8月31日的47.3%。這些數(shù)據(jù)表明，老鄉(xiāng)雞仍依賴核心區(qū)域，同時在推進外擴。而外擴的難點往往不是開出門店，而是供應(yīng)半徑拉長，對日常管理提出更高要求。

廣泛的城市覆蓋則是一把雙刃劍，它在拓寬市場的同時，也考驗著總部跨區(qū)域、跨消費層級的標準化復制與管理能力。據(jù)其招股書，截至2025年8月31日，老鄉(xiāng)雞在一線城市、新一線城市及二線及以下城市的占比分別為14.2%、43.8%及42.0%。然而問題是不同城市的客群、商圈與用工供給存在差異，老鄉(xiāng)雞需要維持同樣的出品與管理顆粒度，才能讓擴張更像復制而不是試錯。

因此，老鄉(xiāng)雞的擴張之路，其挑戰(zhàn)從如何把店開出去，轉(zhuǎn)向如何讓開出去的每一家店都經(jīng)營健康、可控。加盟比例升高、區(qū)域逐步外溢、城市層級下沉，這些變化都在持續(xù)加大日常管理的復雜度。店開得越多，戰(zhàn)線拉得越長，確保每一碗湯、每一份飯穩(wěn)定出品的難度就越大。這不再僅是戰(zhàn)略上的比拼，更是對基本功的一場考試。而這場考試的成績，將直接體現(xiàn)在接下來規(guī)模效應(yīng)帶來的理論優(yōu)勢上，即究竟有多少能真正沉淀為報表上實實在在的利潤。

供應(yīng)與成本，一碗雞湯背后的考題

快餐行業(yè)的競爭，早已超越了門店層面的效率比拼，進入了一場貫穿產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)性考驗。當規(guī)模擴張成為普遍選擇，成本結(jié)構(gòu)也悄然重塑，利潤的獲取不再由前廳后廚的運營決定，更取決于對供應(yīng)鏈的掌控與渠道成本的消化能力。

這一變化使得老鄉(xiāng)雞的盈利模式面臨深層考量。收入的增長能否轉(zhuǎn)化為穩(wěn)固的利潤，答案往往隱藏在毛利率波動、隱性成本攀升之中。而老鄉(xiāng)雞直營與加盟的利潤走勢分化、原材料成本占比的持續(xù)加重、平臺服務(wù)費的高位侵蝕，則將其一碗快餐背后的考題拋出來。

首先是快餐的成本，這是穩(wěn)定交付與穩(wěn)定毛利的基礎(chǔ)。據(jù)老鄉(xiāng)雞招股書，其整體毛利率在2022年為20.3%，2023年為23.3%，2024年為22.8%，截至2024年8月31日止8個月為23.9%，截至2025年8月31日止8個月為24.6%。這一表現(xiàn)呈現(xiàn)波動態(tài)勢，深挖其結(jié)構(gòu)，直營與加盟的利潤走勢已然分化。直營店毛利率穩(wěn)步改善，從2022年的19.8%提升至2025年前八個月的25.2%，這說明了其門店運營效率有一定提升。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

然而，加盟業(yè)務(wù)卻顯示出更大的波動性，招股書顯示，其來自加盟店的毛利率在2022年為28.9%，2023年為23.9%，2024年為20.1%，截至2025年8月31日止8個月為24.2%，但軌跡與直營截然不同。這在一定程度上表明，加盟占比從10.5%至44.2%的快速提升并非利潤的“提款機”，其毛利更易受供應(yīng)鏈定價、服務(wù)成本及擴張的影響，管理難度可見一斑。

而真正的成本壓力，首先體現(xiàn)在攀升的原材料賬單上。其招股書顯示，老鄉(xiāng)雞銷售貨品收入占比由2022年的4.2%升至截至2025年8月31日止8個月的20.3%。其中，向加盟店銷售貨品收入占比由2022年的3.2%升至截至2025年8月31日止8個月的17.9%。

圖源：老鄉(xiāng)雞招股書

這一變化曲線揭示了一個關(guān)鍵事實，規(guī)模擴張，尤其是加盟網(wǎng)絡(luò)的擴張，在帶來收入的同時，也將成本控制的核心從門店后廚前置并上移到了總部的供應(yīng)鏈體系。采購議價能力、品類標準化程度、倉配效率，任何一環(huán)的波動都將直接侵蝕本就有限的毛利空間。

由此來看，老鄉(xiāng)雞或正經(jīng)歷一個從高速規(guī)模擴張向深度經(jīng)營過渡的關(guān)鍵階段。其挑戰(zhàn)的核心在于，如何在加盟店快速鋪開、區(qū)域向外延伸的同時，確保盈利的穩(wěn)健與可控。直營與加盟業(yè)務(wù)截然不同的利潤軌跡，以及原材料與渠道成本的雙重壓力，無不表明，其增長的表象之下，是對供應(yīng)鏈管理與運營效率的考驗。

基于此，老鄉(xiāng)雞的另一道命題，并非簡單的門店數(shù)字增長，而是盈利質(zhì)量的夯實與可持續(xù)性。這要求其構(gòu)建起一套能夠高效支撐大規(guī)模、跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)精細化運營的管理體系。只有當擴張的速度與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、成本的管控力以及品控的穩(wěn)定相匹配時，規(guī)模才能真正轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭壁壘與增長空間。

風險治理，品控與合規(guī)的底線

餐飲連鎖的風險往往來自日常執(zhí)行，而食品安全是底線。招股書顯示，其于往績記錄期間及直至最后實際可行日期，其的13家餐廳發(fā)生個別食品安全事故并導致13項行政處罰。該等行政處罰主要針對使用超過保質(zhì)期的食材、使用不符合衛(wèi)生標準的餐具、未能全面執(zhí)行采購檢驗制度以及菜品中發(fā)現(xiàn)異物等問題。于往績記錄期間及直至最后實際可行日期，該等行政處罰的后果為行政警告、沒收違法所得，有兩次為行政罰款。

食品安全的影響更取決于消費者對品牌的信任能否持續(xù)，擴張越快，門店越多，對培訓、督導、巡檢與懲戒的要求越高，否則個別門店的問題更容易擴散為品牌層面的負擔。加盟網(wǎng)絡(luò)擴大后，難點恰恰在于守住統(tǒng)一標準。招股書呈現(xiàn)的加盟店占比快速上行與同店增速變化，已經(jīng)指向一個現(xiàn)實，老鄉(xiāng)雞需要在擴張速度、供給穩(wěn)定、門店督導與費用管理之間維持一致的管理強度。若治理強度跟不上網(wǎng)絡(luò)擴張，食品安全、出品波動、履約波動與加盟商盈利預期偏離等問題更容易集中出現(xiàn)。

說到底，這要求老鄉(xiāng)雞必須做到根本性的能力升級，從過去靠人盯人、靠區(qū)域經(jīng)驗做事，轉(zhuǎn)變成靠一套扎實、可復制的管理系統(tǒng)來驅(qū)動。前面討論的快速開店和控制成本，最終都離不開這套系統(tǒng)在背后支撐。

而要將安徽一家樣板門店的做法，不走樣地傳授給全國各地、不同背景的店長和員工，并且能隨時發(fā)現(xiàn)誰沒做好，這不只是制定規(guī)章制度，更是要讓這些規(guī)矩在每一天、每一頓餐、每一次服務(wù)中落到實處。如果口味、品質(zhì)、體驗的差異越大，品牌在顧客心中的印象就會模糊。

所以，老鄉(xiāng)雞的重點可能不在于它過去開了多少店，而在于它有沒有準備好這樣一套能支持未來更大量級門店都不走樣的真本事。招股書里數(shù)字的變化，其實就是對這套本事在不同方面的檢驗。老鄉(xiāng)雞能不能從一家地方性的餐飲公司，成長為一家全國性的餐飲平臺型公司，關(guān)鍵看這套管理系統(tǒng)能不能經(jīng)得起跨區(qū)域、大規(guī)模復制的考驗。

縱觀老鄉(xiāng)雞的招股書，一組組數(shù)據(jù)背后，勾勒出的并非一個高歌猛進的簡單增長故事，而是一個在規(guī)模、成本與風險間要求得平衡的復雜目標。中式快餐賽道廣闊卻分散，單純的店鋪數(shù)量增長，已不足以構(gòu)筑堅固的競爭壁壘。

老鄉(xiāng)雞真正的挑戰(zhàn)，在于能否將區(qū)域市場的成功經(jīng)驗，淬煉為可跨區(qū)域、跨城市、兼容直營與加盟的精密管理體系。從前端的門店選址與顧客服務(wù)，到中臺的供應(yīng)鏈保障與成本管控，再到后端貫穿始終的品控與督導，每一個環(huán)節(jié)的穩(wěn)定，都依賴于系統(tǒng)的高效與強韌。擴張速度越快，對抗波動能力的要求就越高；成本壓力越重，對精細化運營的要求就越強。

因此，對老鄉(xiāng)雞的核心關(guān)注點，或許可以從增長的速度轉(zhuǎn)向增長的質(zhì)量，從開店的能力轉(zhuǎn)向“養(yǎng)店”的本事。老鄉(xiāng)雞未來的真正考驗，在于其能否完成從優(yōu)秀餐飲經(jīng)營者到卓越餐企生態(tài)平臺方的進化。