曾被視為“電競奧運會”的WCG，為什么又要被賣了？

作者：陳文健

圖片：來自網(wǎng)絡(luò)

“召喚師，你的光輝時刻是什么時候，是WCG嗎？”

這句出自《英雄聯(lián)盟》的臺詞，以一種跨項目的致敬，勾勒出了WCG（World Cyber Games）在電競歷史長河中的地位。在那個電競的蠻荒年代，能夠匯聚多個項目、以國家隊形式參賽的WCG，曾是無數(shù)電競選手與觀眾心中的最高舞臺，幾乎就等同于“電競奧運會”。

然而從誕生之初，WCG的身份就注定了它的復(fù)雜性。作為由三星主導(dǎo)的第三方電競賽事，它既承載著競技理想，卻也始終服務(wù)于品牌傳播。而隨著版權(quán)方主導(dǎo)賽事時代的到來，這種三方賽事的結(jié)構(gòu)性弱點被進一步放大，WCG逐漸衰退，并多次停辦和易主。

WCG最新一任所有者是韓國電競公司Big Picture Interactive，然而在短暫重啟了三屆賽事后，今年1月15日，Big Picture宣布正式啟動WCG的全球品牌出售程序。

曾經(jīng)的“電競奧運會”，為何又一次走到被出售的節(jié)點？

從“電競奧運會”到“電競游戲節(jié)”

要理解WCG今日的處境，必須回到它最初成功的邏輯。

WCG本質(zhì)上是三星全球品牌戰(zhàn)略的一部分。依托韓國電競產(chǎn)業(yè)的先發(fā)優(yōu)勢，以及政府層面的強力支持，WCG在成立之初便具備了罕見的制度背書。

首屆比賽組委會中，除了三星之外，還包括韓國文化觀光部、信息通信部等官方機構(gòu)。在電競尚未完成職業(yè)化、商業(yè)化的年代，這種規(guī)格幾乎是降維打擊。

2001年，WCG的預(yù)算迅速膨脹至120億韓元（當(dāng)時約合1億元人民幣）。相對成熟的制度和較為可觀的獎金，讓W(xué)CG的影響力在全球范圍內(nèi)快速擴散，并在隨后確立了世界級綜合電競賽事的地位。

然而，賽事高歌猛進的光環(huán)之下，各種問題也隨之浮現(xiàn)。比如WCG曾明確要求，所有進入世界總決賽的選手只能穿印有賽事與三星LOGO的T恤。

這在品牌傳播層面無可厚非，但從電競產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度來看，卻極大壓縮了選手與戰(zhàn)隊的商業(yè)空間。對于一項自詡為“電競奧運會”的國際賽事而言，這種高度中心化、以單一品牌為核心的商業(yè)訴求，天然不利于其長期可持續(xù)發(fā)展。

與此同時，政府與WCG之間也漸生嫌隙。早在WCG創(chuàng)辦之初便有質(zhì)疑聲音：“為什么一項由韓國主導(dǎo)、政府支持的國際電競賽事，比賽項目卻以歐美游戲為主？”

在不少韓國媒體和公眾看來，WCG引入《魔獸爭霸》等歐美項目，本質(zhì)上是在為海外廠商“做嫁衣”，并不利于韓國本土游戲產(chǎn)業(yè)的成長。這種質(zhì)疑在WCG全盛時期尚能被成績與規(guī)模掩蓋，但隨著賽事體量擴大，其合理性開始被反復(fù)討論。

WCG在2005年的嘗試，某種程度上正是對這種壓力的回應(yīng)。然而，這次嘗試卻因組織混亂而草草收場。當(dāng)年作為國產(chǎn)項目的試點，韓國網(wǎng)絡(luò)游戲《街頭籃球》成為比賽項目，但這項賽事準(zhǔn)備嚴(yán)重不足，甚至連決賽時間都未能提前告知觀眾與媒體。

同一時期，韓國政府公布了一項總額高達140億韓元的電競產(chǎn)業(yè)扶持計劃。2005年前后，中韓電子競技大賽（CKCG）、世界電子競技大賽（WEG）等由韓國主導(dǎo)或深度參與的新電競賽事密集出現(xiàn)。隨后韓國政府在2006年宣布，此前每年固定撥給WCG的5億韓元，將被重新分配給其他電競賽事。

2008年前后，外部環(huán)境與內(nèi)部決策則共同加快了WCG的失速。

或許是受金融危機影響，三星內(nèi)部進行架構(gòu)調(diào)整，WCG的主管部門從顯示器部門轉(zhuǎn)移至手機部門。

而一個以PC電競為核心的賽事，顯然不再是手機業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重點。2010 年，WCG世界總決賽總獎金下降至25萬美元，僅為前一年的一半。

這種管理上的錯位在2012年被進一步放大。WCG官方曾向全球合作方提出全面轉(zhuǎn)向手游的方案，但遭到否決。

幾乎在同一時間，電競產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化成為了壓死WCG的“最后一根稻草”。

隨著拳頭、V社等版權(quán)方全面掌控賽事體系，無論是《DOTA2》動輒創(chuàng)紀(jì)錄的TI賽事獎金，還是《英雄聯(lián)盟》覆蓋全球的職業(yè)聯(lián)賽生態(tài)，都在持續(xù)論證一方賽事在可控性、穩(wěn)定性與長期投入上的優(yōu)勢，三方電競賽事的生存空間被持續(xù)壓縮。

于是2014年，WCG時任CEO Brad Lee正式宣布，組委會將不再組織賽事與活動，包括世界總決賽本身。

但不可否認的是，“WCG”這塊招牌仍有其稀缺性。停辦三年后，《穿越火線》的開發(fā)商Smilegate從三星手中買下賽事版權(quán)，并在2019年將賽事落地中國西安。

值得一提的是，那一屆賽事的贊助商依舊是三星，但由于關(guān)注度有限，疊加疫情沖擊，WCG再次陷入停擺。

最終在2022年，Big Picture收購了WCG版權(quán)，并在次年重啟賽事。然而此時的它已徹底改變形態(tài)。

Big Picture的規(guī)劃中，WCG被重塑為WCG Festival，一個以手游與東南亞市場為核心的“電競游戲節(jié)”。

2023年的比賽項目中，甚至出現(xiàn)了《原神》的卡牌玩法“七圣召喚”。到2025年，WCG進一步推出以創(chuàng)作者為中心的“Creator Rumble（創(chuàng)作者大亂斗）”，將桌游、小游戲、網(wǎng)紅內(nèi)容與現(xiàn)場體驗混合，刻意模糊了電競與娛樂的邊界。

盡管公司CEO宋光俊將這一轉(zhuǎn)型定義為“超越傳統(tǒng)電競賽事的全球文化平臺”，但現(xiàn)實是，無論在項目形態(tài)、參與主體還是價值訴求上，如今的WCG，早已與曾經(jīng)的“電競奧運會”相去甚遠。

韓國版“英雄電競”，已經(jīng)虧不起了

既然在Big Picture手中，WCG已經(jīng)完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為何依然要被出售？這一看似矛盾的決策背后，是現(xiàn)實的資本邏輯與財務(wù)考量。

Big Picture的前身Game Coach成立于2015年，最初是一家垂直于電競教育領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司。

憑借電競職業(yè)教育的敘事，公司迅速獲得資本青睞，并在2015年獲得紐約風(fēng)險投資機構(gòu)Digital Entertainment Ventures的種子輪投資；2016年引入Mirae Asset Venture Investment等機構(gòu)，完成了7 億韓元的Pre-A輪融資。

但隨著業(yè)務(wù)推進，管理層逐漸意識到，單一的教育服務(wù)難以承載更大的商業(yè)想象。于是在2017年，公司正式更名為Big Picture Interactive，并將Game Coach作為教育事業(yè)部保留。

同時，公司還成立了職業(yè)戰(zhàn)隊Element Mystic，布局《英雄聯(lián)盟》、《守望先鋒》、《絕地求生》多個主流電競項目，試圖打通“教育—競技—內(nèi)容”的完整鏈條。

2018年是Big Picture轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，那一年公司開發(fā)出了通過自動化系統(tǒng)降低業(yè)余玩家參賽門檻的賽事平臺LVUP，并借此開始承接各類電競賽事，逐步走向“韓國版英雄電競”的定位。

但與國內(nèi)的英雄電競不同，Big Picture長期深耕的是低級別或大眾型賽事，例如面向高中生、情侶玩家的絕地求生比賽，無畏契約挑戰(zhàn)者系列賽事、跑跑卡丁車韓國聯(lián)賽等賽事。從某種角度來說，這類賽事的天花板不高，這也為公司未來兜售WCG埋下了伏筆。

自2021年起，Big Picture開始通過戰(zhàn)略性并購?fù)苿訑U張：先是收購數(shù)據(jù)平臺Play XP及其核心產(chǎn)品DAK.GG，隨后在2022年初完成對WCG的全資收購。據(jù)《朝鮮日報》報道，截至2023年，Big Picture已成功舉辦超1000場電競賽事。

問題在于，規(guī)模擴張始終未能換來盈利能力。盡管公司預(yù)估在2024年將會實現(xiàn)盈虧平衡，但根據(jù)招聘咨詢公司Saramin估算，Big Picture在2021-2024年間長期處于虧損狀態(tài)，2024年營收與凈利潤雙雙同比下滑，分別為239億韓元與-54億韓元。

而在過去十年，公司累計融資規(guī)模約420億韓元。即便在2024年完成C輪融資后，CEO仍公開表示計劃于2025年上市，但目前來看上市計劃顯然并不樂觀。

在這樣的背景下，WCG雖然擁有二十余年的歷史，卻無法提供穩(wěn)定、正向的現(xiàn)金流，反而會成為公司的資產(chǎn)負擔(dān)，是在上市過程中需要被剝離的非核心資產(chǎn)。

從科技巨頭三星到初創(chuàng)公司Big Picture，WCG的光環(huán)隨其所有者的降格一同褪色。如今再度被擺上貨架，難道一代“電競奧運會”的故事就要在此畫上句點了嗎？

兩度易主的WCG，還能走多遠

想要從理性角度審視WCG的未來，首先必須明確一個前提：WCG已經(jīng)幾乎沒有“復(fù)活”的可能性。

作為曾經(jīng)的全球綜合型第三方電競賽事，從全球多賽區(qū)的組織協(xié)調(diào)，到多項目版權(quán)談判，再到線下總決賽的制作與傳播，WCG的發(fā)展離不開大公司與政府資源的托舉。而在當(dāng)前的電競產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，這種模式很難再被復(fù)制。

更現(xiàn)實的挑戰(zhàn)來自于“替代品”的出現(xiàn)。近幾年，沙特以國家意志推動電競產(chǎn)業(yè)，相繼推出電競世界杯，并計劃上線以國家隊形式參賽的ENC；國際奧委會層面，電競奧運會的構(gòu)想也已進入實質(zhì)討論階段。無論是資金體量、政策背書，還是全球號召力，這些項目都具備壓倒性優(yōu)勢。

在這樣的背景下，任何一家試圖收購WCG、并以“重現(xiàn)電競奧運會”為目標(biāo)的公司，幾乎注定會面臨一場高風(fēng)險、低回報的豪賭。

但這并不意味著WCG完全失去價值。恰恰相反，Big Picture在過去幾年中，其實已經(jīng)為WCG探索出了一條更現(xiàn)實的生存路徑——不再爭奪中心舞臺，而是轉(zhuǎn)向邊緣市場。

在Big Picture手中，WCG的重心明顯向東南亞傾斜。近兩屆賽事連續(xù)落地雅加達，并與東南亞頭部電競公司Mineski Global達成合作，在菲律賓等東南亞國家開展線下活動與區(qū)域賽事。

這些地區(qū)的共性在于：電競用戶規(guī)模增長迅速，但本土賽事體系尚不成熟，并且除了體育運動會之外缺乏綜合性的國際電競賽事平臺。

在這樣的市場中，WCG能夠以過去二十多年沉淀出的品牌故事，為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁┮环N升級版的電競節(jié)慶與內(nèi)容整合方案。并且就像我們此前的文章《2025，電競“換擋”》中所提到的那樣，娛樂化的電競內(nèi)容本身也有抬頭的趨勢，與WCG當(dāng)下的轉(zhuǎn)型不謀而合。

這或許并不浪漫，但足夠現(xiàn)實。對于WCG 來說，真正的分水嶺早已不是“還能不能回到過去”，而是是否愿意接受自己已經(jīng)不再是世界電競的中心。而這，恰恰決定了它是否還能繼續(xù)被需要。