1月20日盤后，永輝超市的2025年業(yè)績預(yù)虧公告顯示，永輝預(yù)計(jì)全年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損21.4億元，扣非后更是虧掉29.4億元，創(chuàng)下近年虧損新高。

最諷刺的是，這份巨虧成績單的背后，是永輝高調(diào)宣稱“向胖東來學(xué)習(xí)”的轉(zhuǎn)型之路。早在2024年，永輝新任CEO王守誠就公開表態(tài)，“永輝現(xiàn)在確實(shí)是屬于學(xué)習(xí)胖東來的初級(jí)階段”“永輝現(xiàn)在是胖東來十年前的水平”，并立下目標(biāo)，要用2-3年走出生死線，5-10年成為國民驕傲的超市?？涩F(xiàn)實(shí)卻是，越學(xué)越虧，越改越慘，29億的虧損，成了永輝盲目復(fù)制胖東來模式最沉重的學(xué)費(fèi)。

先理清一個(gè)核心：胖東來的模式本身沒有問題，它能成為零售界的“神話”，靠的是“小而精”的極致深耕——聚焦河南許昌、新鄉(xiāng)等區(qū)域，不盲目擴(kuò)張，用高投入打造極致服務(wù)與商品品質(zhì)，靠超高用戶粘性實(shí)現(xiàn)盈利閉環(huán)。但永輝學(xué)胖東來，從一開始就犯了最致命的錯(cuò)誤：只抄表面動(dòng)作，不悟核心邏輯；只堆硬件投入，不顧自身根基，最終把胖東來的“蜜糖”，變成了自己的“毒藥”。

永輝學(xué)胖東來為什么卻陷入“越改越虧”的怪圈？

根據(jù)永輝公告，2025年全年深度調(diào)改315家門店、關(guān)閉381家門店，而搜索數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月，永輝僅用526天就調(diào)改了累計(jì)200多萬平方米的商業(yè)體，調(diào)改門店占比接近四成。這番大動(dòng)干戈，自然是在對(duì)標(biāo)胖東來，復(fù)制胖東來的“體驗(yàn)感”。

畢竟，胖東來以整潔的門店環(huán)境、人性化的布局著稱。

可永輝忘了，胖東來的門店調(diào)改，是“小范圍、精細(xì)化”的優(yōu)化，且只聚焦核心區(qū)域，投入可控；而永輝的調(diào)改，是“全國性、粗放式”的鋪張，不分區(qū)域、不顧門店盈利狀況，盲目砸錢。

公告顯示，僅門店調(diào)改的資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入就達(dá)9.1億元，停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失又有3億元，再加上關(guān)閉381家門店的資產(chǎn)報(bào)廢、離職補(bǔ)償、租賃違約金，這一筆筆開支，直接構(gòu)成了虧損的“大頭”。

更尷尬的是，永輝CEO宣稱調(diào)改店客流平均增長80%，可這份增長并未轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的營收，反而被巨額的調(diào)改成本徹底吞噬，形成“投入越多，虧損越多”的惡性循環(huán)。

究其原因，最根本的在于胖東來奉行的是“聚焦區(qū)域、小而精”的核心邏輯。胖東來深耕河南本地，門店數(shù)量不多、輻射范圍集中，既能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，又能嚴(yán)控成本，哪怕高投入，也能靠高復(fù)購、高客單價(jià)攤薄成本。

永輝卻是在全國布局，門店遍布各地，本身就存在“大而散、管理難”的問題，卻非要在全國范圍內(nèi)大規(guī)模調(diào)改。

除了門店調(diào)改，永輝在供應(yīng)鏈上的“抄作業(yè)”，更是雪上加霜。

為了對(duì)標(biāo)胖東來的“品質(zhì)驅(qū)動(dòng)、裸價(jià)直采”，永輝啟動(dòng)供應(yīng)鏈改革，圍繞五大方向破解傳統(tǒng)痛點(diǎn)。可這番改革，不僅沒學(xué)到胖東來供應(yīng)鏈的高效，反而陷入“短期缺貨、毛利率下滑”的困境。

公告明確提到，供應(yīng)鏈改革導(dǎo)致短期缺貨，影響營業(yè)收入。這背后，是永輝忽視了一個(gè)關(guān)鍵：胖東來的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰靶《鴮！钡模劢贡镜厣r、日用，直采渠道成熟、冷鏈配套完善，且與門店布局高度匹配；而永輝的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰按蠖s”的，全國布局導(dǎo)致直采難度大、冷鏈成本高，盲目推進(jìn)“裸價(jià)直采”，不僅沒能降低成本，反而因?yàn)楣?yīng)鏈銜接不暢導(dǎo)致缺貨，再加上毛利率下滑，雙重?cái)D壓利潤空間。

所以，永輝學(xué)胖東來的誤區(qū)就在于“忽視自身基因，盲目復(fù)制模式”。

胖東來的成功，從來不是靠“調(diào)改門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈”這兩個(gè)簡單動(dòng)作，而是靠“區(qū)域聚焦+員工賦能+用戶信任”的底層邏輯——它不追求規(guī)模擴(kuò)張，專注做好本地市場，給員工高福利、高分紅，讓員工用心服務(wù)用戶，進(jìn)而形成高粘性、高復(fù)購；而永輝的基因，是“規(guī)模擴(kuò)張型”，卻非要強(qiáng)行復(fù)制胖東來“小而精、高投入”的模式，相當(dāng)于“讓大象跳芭蕾”，不僅跳不好，還會(huì)摔得很慘。

我們都知道，胖東來從不盲目開店，每一家門店都經(jīng)過精心調(diào)研，確保盈利可控；而永輝過去瘋狂擴(kuò)張，門店遍布全國，如今為了貼合“戰(zhàn)略定位”，又大規(guī)模關(guān)閉381家門店，導(dǎo)致巨額違約賠償和資產(chǎn)損失，這本身就與胖東來“穩(wěn)健經(jīng)營”的理念背道而馳。就連永輝CEO自己也承認(rèn)，“永輝和胖東來的很多業(yè)務(wù)邏輯、管理機(jī)制存在很大差異，如果一味盯著胖東來現(xiàn)成的東西，確實(shí)拿不過來”，可即便認(rèn)清了這一點(diǎn)，永輝還是陷入了“盲目抄作業(yè)”的陷阱。

永輝只看到胖東來的“高投入、高品質(zhì)”，卻沒看到胖東來“區(qū)域聚焦、穩(wěn)健經(jīng)營”的底層邏輯；只學(xué)到胖東來的“表面動(dòng)作”，卻沒悟到胖東來“用心做服務(wù)、用心待員工”的核心精髓。

沒有任何一種成功模式是可以盲目復(fù)制的，胖東來的蜜糖，未必適合所有企業(yè)。

對(duì)于永輝而言，與其繼續(xù)盲目抄胖東來的作業(yè)，不如先認(rèn)清自身的短板，放棄“規(guī)模執(zhí)念”，聚焦核心區(qū)域、優(yōu)化現(xiàn)有門店、理順供應(yīng)鏈，找到適合自己的轉(zhuǎn)型之路。