近日，京東創(chuàng)始人劉強東親自站臺宣布京東旗下全新現(xiàn)制飲品品牌七鮮咖啡正式上線，雖然打出低價和“只用鮮奶”的理念，但此時咖啡賽道已經(jīng)是紅海一片，想要實現(xiàn)突圍難度頗大，不免讓人探究其背后的用意。

這或許是“引流”的重要入口，咖啡作為高頻消費品類可以通過低價策略吸引消費者，將其引流到七鮮超市、七鮮小廚等其他業(yè)務(wù)。無論是處于存量競爭的電商行業(yè)，還是競爭激烈的零售業(yè)態(tài)都不失為一個機遇。

9.9元兩杯，京東七鮮以低價入局咖啡市場

在不久前的三亞品酒會上，劉強東親自站臺官宣京東旗下“七鮮咖啡”正式上線，在今年9月份就曾宣布投入百億資金，目標三年內(nèi)開設(shè)一萬家門店。就目前的門店擴張規(guī)模和速度來看，雖然上海、廣州、成都等地已有零星測試店，但仍以北京為核心戰(zhàn)場，每周穩(wěn)定新開3-5家，全國總量尚未官方披露。

據(jù)悉七鮮咖啡產(chǎn)品端覆蓋美式、經(jīng)典拿鐵等常規(guī)款及生椰拿鐵、茉莉鮮奶拿鐵等創(chuàng)新款，還打出了“只用鮮奶、拒絕奶精和植脂末”的旗幟；價格端大部分產(chǎn)品均價在9.9元以內(nèi)，美式價格券后價低至6.18元等。低價策略影響下其在北京市場銷量確實不錯，線上平臺顯示長保大廈店各品類銷量都在1000+以上，高者甚至達到了6000+。

能夠在咖啡賽道價格不斷下探的背景下仍堅持低價是供應(yīng)鏈帶來的底氣，依托全球直采協(xié)議與供應(yīng)鏈整合能力，品牌咖啡豆采購成本要比行業(yè)平均低20%；鮮奶則采用自有品牌京東京造鮮牛奶，成本較外部品牌低12%；區(qū)域倉+前置倉體系還將原料損耗率控制在3%以下，遠低于行業(yè)5%-8%的水平，這些都使其在低價策略下仍能保障合理利潤。

但能否轉(zhuǎn)化為長期的市場地位還需面臨供應(yīng)鏈成本、盈利可持續(xù)性以及激烈的市場競爭等挑戰(zhàn)。

“只用鮮奶”賣點成為主要成本壓力，鮮奶的采購、倉儲、運輸需要全程冷鏈保障，成本遠高于常溫保存的植脂末或常溫奶漿；從其他品牌的發(fā)展歷程來看，這種長期低價的策略很容易“傷敵一千自損八百”；目前咖啡市場競爭日益白熱化，不僅需要面對瑞幸、庫迪等實力強勁的對手，還需要與眾多中小品牌展開競爭，以低價吸引消費者的策略能用得了一時卻用不了一世。

七鮮咖啡想要在市場中實現(xiàn)突圍并建立穩(wěn)固地位，需要在發(fā)展過程中通過規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等提高客單價平衡盈虧，還需要思考如何保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、構(gòu)建獨特消費體驗等留住消費者，若成功則可以為其他企業(yè)提供經(jīng)驗借鑒。

輕資產(chǎn)模式助力快速擴張

在咖啡市場飽和度不斷提高的今天，京東依舊選擇入局與其輕資產(chǎn)的獨特運營模式有關(guān)，據(jù)了解，七鮮咖啡采用合伙人制度，合伙人只需提供場地，承擔1萬元裝修費用并繳納10萬元保證金，而京東負責人員招聘、管理和日常運營。在分成機制上，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價5%的分成，如果自帶員工還可額外獲得每杯0.4元的補貼。

這一輕資產(chǎn)模式目前在行業(yè)中已有成功驗證，比如瑞幸咖啡的快取店、庫迪咖啡的便利店化戰(zhàn)略、挪瓦咖啡的聯(lián)營模式等，都成功助力品牌規(guī)模迅速擴張?；谄渌脚_的過往實踐經(jīng)驗，加之京東的優(yōu)勢支撐，輕資產(chǎn)模式對其布局咖啡業(yè)務(wù)有著有效助力。

在門店布局上七鮮咖啡的模式也較具特色，采取了依附與獨立的雙軌模式，前期依托于七鮮小廚、七鮮超市布局，后期則拓展獨立點位，有數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)咖啡店的租金與裝修成本以及人力成本占比過高，而七鮮咖啡這種店中店的模式大幅降低了租金和人力成本。這種低門檻模式吸引了不少加盟者，招募計劃啟動一周內(nèi)就收到了超過2000份加盟申請，為快速擴張?zhí)峁┝丝赡堋?/p>

從其他品牌的擴張經(jīng)驗來看，加盟模式的助推至關(guān)重要，幸運咖在2025年實現(xiàn)門店翻倍增長，關(guān)鍵在于其“省會城市首年加盟費直減17000元”的招商政策；庫迪這些年門店擴張迅速在于其4萬元加盟費+設(shè)備分期付款的策略。

但低門檻加盟是一把雙刃劍，比如某品牌雖然號稱“最快1個月回本”，但實際測算多數(shù)門店需12-18個月，部分門店因選址不當或供應(yīng)鏈支持不足陷入閉店困境。有品牌合伙人表示“前兩個月靠補貼日流水8000+，純利3000+，但補貼退坡后預(yù)計腰斬”，尤其是合伙人與門店銷量綁定過深，一旦銷量上不去，合伙人的收益無法達到預(yù)期，其積極性和忠誠度將大大減弱。

“超市+咖啡”的場景革命

七鮮咖啡的場景滲透策略值得關(guān)注，當多數(shù)咖啡品牌將布局點位重點開在商場或?qū)懽謽菚r，該品牌已經(jīng)跳出了單一門店的思維框架，依托七鮮超市的既有布局將咖啡區(qū)嵌入超市場景。

這種咖啡+超市的復(fù)合業(yè)態(tài)，正在重構(gòu)咖啡消費的場景邏輯，將咖啡從獨立消費點轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘Ｉ顖鼍暗淖匀谎由欤瑢⒊械母哳l消費場景與咖啡的需求深度綁定，消費者在選購生鮮、日用品的同時，能夠順路買一杯咖啡，這不僅提升了購物愉悅感，還增加了顧客在超市的停留時間，從而刺激了關(guān)聯(lián)商品的銷售。

行業(yè)內(nèi)類似模式早已有相關(guān)案例，比如全家湃客咖啡就依托便利店場景實現(xiàn)規(guī)模化盈利；前段時間庫迪也曾宣布進軍便利店行業(yè)，將咖啡與包子、饅頭、盒飯等便利店常規(guī)產(chǎn)品相融合；這段時間一些主打烘焙+咖啡的復(fù)合店熱度較高，不少新門店開業(yè)，通過早餐咖啡+面包、下午茶套餐的組合，客單價和復(fù)購率大幅提升。

從時間上看，由于營業(yè)時間和超市同步，閉店時間相對較晚，幾乎覆蓋了早高峰、午間提神、加班晚歸三個場景，覆蓋了一些非高峰咖啡需求，這也是其獨特的優(yōu)勢之一。

但這種場景革命也面臨挑戰(zhàn)，比如空間規(guī)劃需要平衡咖啡區(qū)與超市動線，避免人流擁堵；服務(wù)整合需確?？Х戎谱鞑桓蓴_核心零售業(yè)務(wù)；消費者習(xí)慣培養(yǎng)也是一大難點，需要通過促銷活動或會員積分引導(dǎo)顧客形成在超市消費咖啡的慣性。

有數(shù)據(jù)顯示，2025年中國現(xiàn)磨咖啡市場規(guī)模已突破2800億元，其中咖啡+烘焙、咖啡+超市等復(fù)合業(yè)態(tài)增速達53%，遠超單一門店模式，這一模式未來或許會引領(lǐng)零售業(yè)的新潮流。

看似賣咖啡，實則布生態(tài)

在咖啡市場競爭激烈的大環(huán)境下入局，可見其目的不在于自身的盈利多少，而是京東在即時零售戰(zhàn)場落下的關(guān)鍵一子，其核心目標在于構(gòu)建一個圍繞用戶高頻日常消費的近場生態(tài)閉環(huán)。

對于京東、阿里等電商巨頭而言電商紅利逐漸飽和，亟需尋找新的增長點，即時零售場景成為新戰(zhàn)場，無論是美團從外賣延伸至全品類，還是阿里的生態(tài)延伸，抑或是京東從外賣到打造七鮮小廚，再到發(fā)力酒旅、開折扣超市、開醫(yī)美店、收購海外電商平臺等都是這一趨勢的體現(xiàn)。

隨著咖啡這兩年逐漸日?；?、高頻化，布局咖啡則成為實現(xiàn)目標的有效手段之一，數(shù)據(jù)顯示，隨著國人喝咖啡習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成，咖啡需求量不斷攀升，預(yù)計到2025年咖啡市場規(guī)模將突破萬億元大關(guān)；相關(guān)研報指出，中國人均咖啡消費杯數(shù)從2020年的9杯/年，增長至2024年的22杯/年。無論是開車、上學(xué)上班還是逛街購物、一日三餐，咖啡幾乎貫穿了一個人的“一天”。

有數(shù)據(jù)顯示，約30%咖啡訂單用戶會同步購買超市商品，超市會員開通咖啡會員的轉(zhuǎn)化率達25%；一位北京的消費者表示“下單七鮮咖啡會順便看其他的促銷活動，這種一站式購物體驗很方便”。

由此來看，七鮮咖啡與七鮮超市、京東秒送已形成初步協(xié)同，咖啡作為一種高頻消費產(chǎn)品能夠吸引日常流量，再通過京東的零售體系實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化，這種模式不僅為其打開了線下流量入口，還大幅提升了客單價和用戶粘性。

咖啡門店既是銷售節(jié)點也是數(shù)據(jù)采集的終端，依托品牌強大的數(shù)字化能力，能夠精準捕捉用戶消費習(xí)慣、時段偏好和口味傾向，還可以反哺超市的商品選品、促銷策略優(yōu)化以及京東秒送的即時配送調(diào)度，服務(wù)于打造一個以用戶日常生活場景為核心、多業(yè)態(tài)高效協(xié)同的“京東生活半徑”。

品質(zhì)與規(guī)模的平衡

在健康風(fēng)潮引領(lǐng)下“鮮奶”二字精準錨定了追求健康與品質(zhì)的消費群體，但“只用鮮奶”意味著品牌需要構(gòu)建一條從專屬牧場到門店的高品質(zhì)冷鏈物流體系，當門店數(shù)量稀少時，依托京東現(xiàn)有的生鮮冷鏈網(wǎng)絡(luò)尚可應(yīng)對，但若門店數(shù)量不斷增加后，專屬牧場的奶源供應(yīng)能否跟上、冷鏈物流的覆蓋密度與配送效率能否保持高水準都是挑戰(zhàn)。

成本與價格的矛盾是另一重難以逾越的大山，鮮奶的采購成本、全程冷鏈的運輸與倉儲成本，遠高于使用常溫奶或植脂末，在消費水平高的一二線城市，這部分成本或許可以被消費者接受，但在對價格高度敏感的下沉市場，這份“品質(zhì)溢價”很可能成為阻礙擴張的絆腳石。

現(xiàn)在規(guī)模還并未實現(xiàn)較大擴張，市場中就已經(jīng)出現(xiàn)了負面輿論，比如部分門店“咖啡偏淡，像白開水加奶”“冰塊太多，稀釋嚴重”等出品不穩(wěn)定問題，以及一些合伙人透露“鮮奶保質(zhì)期短，損耗高，京東補貼流程麻煩”的問題。

在這一點上行業(yè)早有先行者提供了借鑒，短短一年內(nèi)實現(xiàn)從 4000家門店到萬店規(guī)模的某品牌，在咖啡豆采購環(huán)節(jié)與核心產(chǎn)地建立了直采渠道；在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，構(gòu)建起了一個高效的12小時原料配送圈，無論一線城市還是下沉市場都能在12小時內(nèi)收到來自生產(chǎn)基地的新鮮原料；在運營管理方面建立了一套完善的標準化運營體系，從員工培訓(xùn)到門店日常運營，每一個環(huán)節(jié)都有嚴格的標準和規(guī)范，保障了產(chǎn)品品質(zhì)。

對于七鮮而言其規(guī)模擴張計劃能否成功，很大程度上取決于能否復(fù)制或超越這種高效、標準化的供應(yīng)鏈管理模式，特別是在確保鮮奶供應(yīng)穩(wěn)定性和品質(zhì)一致性方面，需要建立起與門店擴張速度相匹配的專屬奶源基地和精細化冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)。

一旦有環(huán)節(jié)滯后或脫節(jié)都可能引發(fā)如鮮奶斷供、品質(zhì)波動等運營隱患，進而損害品牌辛苦建立的“鮮奶”健康形象和消費者信任。

下沉市場的爭奪戰(zhàn)

隨著一二線城市咖啡市場日趨飽和，硝煙正迅速蔓延至廣闊的下沉市場，三四線城市以其龐大的消費基數(shù)、未被充分開發(fā)的市場潛力及相對較低的運營成本，成為咖啡品牌競相追逐的新藍海。有數(shù)據(jù)顯示，2025年縣域咖啡門店數(shù)量突破5萬家，同比增長25%，增速遠超一線城市的8%。

七鮮咖啡招募計劃啟動一周內(nèi)就收到了超過2000份加盟申請，其中超過六成來自三、四線城市，也足以說明下沉市場的吸引力，但這片看似潛力巨大的藍海實則暗流涌動。

從競爭角度來看，目前下沉市場中早就有巨頭盤踞其中，瑞幸憑借已建立起近3萬家的門店網(wǎng)絡(luò)，并通過聯(lián)營模式成功滲透下沉市場，實現(xiàn)了規(guī)模與控制的平衡；庫迪通過聚焦下沉市場的差異化路線，二線及以下城市門店占比高達61.6%；幸運咖在下沉市場中的影響力更是顯著。

七鮮咖啡的低加盟費對于資金有限的下沉市場投資者而言，確實具有巨大吸引力，但此模式的效能高度依賴七鮮超市，若七鮮超市本身在下沉市場的網(wǎng)絡(luò)密度不足，那么咖啡業(yè)務(wù)的擴張便將淪為無根之木。在市場認知方面，下沉市場對其主要認知還是“生鮮超市”，而非“專業(yè)咖啡”，在建立專業(yè)的咖啡品牌心智上需要較高的教育投入。

七鮮咖啡若想在下沉市場的混戰(zhàn)中勝出，不能僅僅依賴低門檻加盟作為單一武器，還需要想辦法化地發(fā)揮與七鮮超市乃至整個京東生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，比如通過“到店購物送咖啡優(yōu)惠券”、“咖啡積分兌換生鮮商品”等方式實現(xiàn)高頻與低頻業(yè)務(wù)的深度互哺，創(chuàng)造“1+1>2”的流量閉環(huán)。

復(fù)合業(yè)態(tài)成普遍，差異化凸顯成難題

從早年間探索第三空間的星巴克到如今京東七鮮的超市+咖啡，復(fù)合業(yè)態(tài)已從經(jīng)營創(chuàng)新演變?yōu)槠毡闃藴?，尤其是在質(zhì)價比競爭常態(tài)化后，咖啡+場景成為品牌差異化突圍的關(guān)鍵，星巴克中國《場景創(chuàng)新業(yè)務(wù)白皮書》，顯示，2025年品牌在敦煌、玉龍雪山布局的主題門店，年均營收較標準門店提升50%。

但當所有人都在做加法，新的困境隨之而來，品牌的探索大多集中在咖啡+烘焙、咖啡+書店、咖啡+寵物范圍，業(yè)態(tài)組合日益相似，空間功能趨于雷同。在這樣的大環(huán)境下咖啡+超市的布局似乎還較具差異化，但在實際操作中，這種差異化能否持續(xù)轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢仍需實踐檢驗。

雖然通過超市場景實現(xiàn)了自然引流，降低了獨立門店的獲客成本，但超市環(huán)境的復(fù)雜性可能導(dǎo)致消費者對咖啡品牌的專業(yè)性認知不足，甚至將其視為附加服務(wù)而非核心體驗。

若未來其他超市巨頭跟進咖啡+超市模式，業(yè)態(tài)同質(zhì)化風(fēng)險加劇，品牌就需要在供應(yīng)鏈協(xié)同上突破，比如利用京東秒送的即時配送網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)“咖啡+生鮮”組合訂單的優(yōu)化配送，或通過會員體系積分互通強化用戶黏性等，否則差異化優(yōu)勢可能被快速稀釋，淪為另一個雷同的布局。

接下來在復(fù)合業(yè)態(tài)的圍城中真正實現(xiàn)差異化，成為擺在入局玩家面前的核心難題，在第二十五屆中國國際投資貿(mào)易洽談會現(xiàn)場AI機器人咖啡師吸引了不少人的目光，未來AI+超市+咖啡的組合或許可以成為破局的關(guān)鍵支點。

行業(yè)思考：京東七鮮入局咖啡市場，其戰(zhàn)略核心并非單純爭奪一杯咖啡的利潤，而是以此為高頻入口，進行其零售生態(tài)的延伸與重構(gòu)，但“只用鮮奶”的承諾對供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與成本控制提出較高要求；下沉市場的爭奪需直面已占據(jù)先機的強大對手；咖啡+超市的復(fù)合業(yè)態(tài)雖具新意也面臨同質(zhì)化風(fēng)險，這條突圍之路挑戰(zhàn)重重。