雙匯開始不滿足于只做上游了。

據(jù)企查查數(shù)據(jù)，近日，雙匯發(fā)展全資子公司漯河雙匯商業(yè)投資有限公司與河南淘小胖商業(yè)管理有限公司，合資成立漯河淘小胖商業(yè)管理有限公司，雙方將在商業(yè)零售、產(chǎn)品定制開發(fā)等方面展開深度合作。

△圖源：企查查

一個(gè)是國(guó)內(nèi)肉類行業(yè)的絕對(duì)龍頭，一個(gè)是師出胖東來(lái)的區(qū)域零售新秀。表面上看，這是一次上游制造商與下游渠道的深化合作，但放在產(chǎn)業(yè)鏈視角下，它更像是一次角色的前移。

在肉類加工行業(yè)，雙匯長(zhǎng)期處在產(chǎn)業(yè)鏈中上游：規(guī)模足夠大、產(chǎn)能足夠穩(wěn)、渠道覆蓋足夠廣。但也正因?yàn)槿绱?，它已?jīng)很少親自參與“賣什么、怎么賣”的具體決策。產(chǎn)品被放進(jìn)什么樣的貨架、面對(duì)怎樣的消費(fèi)者，更多時(shí)候交由渠道完成。

而問(wèn)題在于，如今的終端正在發(fā)生變化。

在餐飲與零售消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)分化的背景下，需求正在變得更碎片、更即時(shí)，也更難被單一標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品覆蓋。對(duì)于上游企業(yè)而言，單純的供貨模式正在逐漸失效；能否更早、更直接地感知終端變化，開始成為新的競(jìng)爭(zhēng)變量。

選擇與一家仍處在擴(kuò)張期的零售商合資，雙匯正試圖更早地參與到需求被定義的過(guò)程，而不是只在需求成型之后提供產(chǎn)能。

這一步走得并不激進(jìn)，卻足夠明確：當(dāng)需求不再穩(wěn)定，上游企業(yè)也不能只站在上游。

01 傳統(tǒng)通路失速

把雙匯與淘小胖的合作放進(jìn)雙匯自己的經(jīng)營(yíng)語(yǔ)境里，這件事其實(shí)并不突兀。

從財(cái)報(bào)層面看，變化已經(jīng)發(fā)生。2025年上半年，雙匯終于扭轉(zhuǎn)了上一年同期營(yíng)收、利潤(rùn)雙下滑的局面。但作為核心業(yè)務(wù)的包裝肉制品業(yè)績(jī)?nèi)栽谙禄?。雙匯管理層也坦言，公司對(duì)渠道變化應(yīng)對(duì)不足，在會(huì)員超市、休閑零食、連鎖便利店等新渠道銷量的增長(zhǎng)，未能彌補(bǔ)傳統(tǒng)渠道銷量的下降。

△圖源：雙匯發(fā)展2025年半年度報(bào)告

這句話本身，就已經(jīng)說(shuō)明問(wèn)題所在——傳統(tǒng)通路在收縮，而增量高度集中在新渠道。

這種結(jié)構(gòu)變化，在隨后的數(shù)據(jù)中被進(jìn)一步印證。伴隨Q3財(cái)報(bào)的發(fā)布，在增速并不算耀眼的大盤之下，新渠道成為少有的高亮板塊：前三季度，雙匯肉制品在新渠道銷量達(dá)到19.1萬(wàn)噸，同比大增25.8%。其中，休閑零食渠道和電商渠道的銷量，占新渠道整體比重均接近三分之一。

△圖源：雙匯發(fā)展投資者調(diào)研記錄

管理層在投資者調(diào)研中也給出了明確方向：繼續(xù)加碼興趣電商、即時(shí)零售等新興渠道，同時(shí)構(gòu)建多消費(fèi)層級(jí)的品牌矩陣。

這些信息拼在一起，其實(shí)已經(jīng)勾勒出一個(gè)清晰輪廓：雙匯的增量，正在遠(yuǎn)離傳統(tǒng)通路。

長(zhǎng)期以來(lái)，雙匯所代表的，是中國(guó)肉類行業(yè)最成熟、也最典型的工業(yè)化路徑：以屠宰與深加工為核心，通過(guò)規(guī)模化產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和經(jīng)銷體系，將肉制品高效地推向全國(guó)市場(chǎng)。這套模式的優(yōu)勢(shì)在過(guò)去幾十年里被反復(fù)驗(yàn)證——成本可控、交付穩(wěn)定、品牌認(rèn)知清晰。

而問(wèn)題也在逐漸顯現(xiàn)。

在當(dāng)前的餐飲與零售結(jié)構(gòu)下，需求端正在發(fā)生變化：消費(fèi)場(chǎng)景更加分散，SKU更碎片，產(chǎn)品生命周期被不斷壓縮。同時(shí)，鋒味派等新興品牌的涌入，也在用全新的游戲規(guī)則切割市場(chǎng)。它們繞過(guò)傳統(tǒng)的渠道與貨架戰(zhàn)爭(zhēng)，直接在社交媒體和內(nèi)容平臺(tái)，用高肉含量、零添加、明星IP等故事，重新定義所謂的“好烤腸”標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)上游企業(yè)而言，過(guò)去那種“開發(fā)—鋪貨—放量”的節(jié)奏，正在被更快的市場(chǎng)反饋所打斷。很多時(shí)候，產(chǎn)品并非賣不好，而是根本沒(méi)有進(jìn)入被選擇的范圍。

這意味著，決定權(quán)正在從制造端，持續(xù)向渠道端轉(zhuǎn)移——離終端越遠(yuǎn)，對(duì)真實(shí)需求的判斷就越依賴中間層；而中間層越復(fù)雜，反饋就越容易被稀釋。

這也是為什么，近幾年雙匯在產(chǎn)品形態(tài)上不斷向“更靠近終端”的方向移動(dòng)。無(wú)論是休閑零食，還是更強(qiáng)調(diào)單品效率的小包裝肉制品，這些產(chǎn)品都有一個(gè)共同特征：它們本身就需要直接面對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景，而不是只存在于貨架體系中。

從這個(gè)角度看，雙匯選擇以合資的方式介入零售體系，本質(zhì)上是在嘗試解決一個(gè)未來(lái)將持續(xù)存在的問(wèn)題：如何在不破壞自身工業(yè)效率的前提下，更早地參與需求的形成過(guò)程。

需要強(qiáng)調(diào)的是，雙匯并沒(méi)有選擇“自己下場(chǎng)做零售”，因?yàn)檫@不現(xiàn)實(shí)，也并非其核心能力所在。相反，通過(guò)與一家區(qū)域零售商成立合資公司，雙匯得以以相對(duì)輕量的方式，進(jìn)入一個(gè)更貼近終端決策的結(jié)構(gòu)中——不再依賴單一的“供貨—售賣”邏輯，而是嵌入渠道，在產(chǎn)品定義、消費(fèi)體驗(yàn)和終端反饋上建立更直接的連接。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

另外，單純的定制合作、貼牌生產(chǎn)無(wú)法徹底解決上述問(wèn)題：即使產(chǎn)品符合新渠道趨勢(shì)，但如果缺乏對(duì)銷售場(chǎng)景與消費(fèi)信號(hào)的結(jié)構(gòu)性參與，上游企業(yè)依然只能依靠中間層的反饋來(lái)判斷市場(chǎng)變化，這在信息節(jié)奏加快、需求碎片化加劇的環(huán)境下，顯得尤為滯后。

所以，合資成立商業(yè)管理公司，這一步，并不激進(jìn)，也談不上顛覆。雙匯依然是一家以規(guī)模化制造為核心的企業(yè)，但它顯然已經(jīng)意識(shí)到，如果只停留在產(chǎn)能和成本層面，越來(lái)越多的新渠道變化，都會(huì)被隔在體系之外。

從這個(gè)角度看，雙匯現(xiàn)在做的，并不只是“擴(kuò)張渠道”，而是試圖縮短自己與需求之間的距離。當(dāng)傳統(tǒng)通路不再穩(wěn)定提供增量，上游企業(yè)就必須重新思考，自己究竟該站在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)位置。

淘小胖，只是這個(gè)選擇出現(xiàn)的具體場(chǎng)景之一。

02 一個(gè)更靠近需求的渠道樣本

從體量和知名度來(lái)看，淘小胖并不是一個(gè)顯而易見(jiàn)的選擇。它既不是全國(guó)性商超體系，也不是頭部即時(shí)零售平臺(tái)，更談不上擁有成熟的自有品牌矩陣。但恰恰因?yàn)槿绱?，它反而更能代表?dāng)下新渠道的一種典型狀態(tài)。

淘小胖的核心標(biāo)簽，并不在“賣什么”，而在“怎么賣”。作為師出胖東來(lái)的區(qū)域零售新秀，它并不是靠壓價(jià)或流量驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，而是高度強(qiáng)調(diào)選品、陳列和單店效率。這類渠道的共同特征是：對(duì)商品理解更深、對(duì)周轉(zhuǎn)效率更敏感、對(duì)產(chǎn)品改動(dòng)的反饋鏈路更短。

這也是它與傳統(tǒng)經(jīng)銷體系最大的不同。

在傳統(tǒng)通路中，上游企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)高度分散、層級(jí)復(fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品從工廠出來(lái)，經(jīng)由經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端門店層層流轉(zhuǎn)，最終到達(dá)消費(fèi)者。每一層都在做自己的判斷，但這些判斷往往并不等價(jià)于真實(shí)的消費(fèi)偏好，而更接近庫(kù)存壓力、返利機(jī)制和動(dòng)銷節(jié)奏。

而像淘小胖這樣的新零售形態(tài)，雖然規(guī)模尚小，但決策權(quán)高度集中：選品、定價(jià)、促銷、下架，往往發(fā)生在同一個(gè)組織體系內(nèi)。這意味著，對(duì)上游供應(yīng)商而言，它不僅是一個(gè)銷售渠道，更像是一個(gè)可以被觀察、被理解、被反向驗(yàn)證的需求窗口。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

這正是淘小胖在雙匯這盤棋里的價(jià)值所在。

過(guò)去幾年，越來(lái)越多零售商開始推動(dòng)自有品牌和定制化產(chǎn)品，原因并不復(fù)雜：在標(biāo)準(zhǔn)化商品高度同質(zhì)化的情況下，渠道需要通過(guò)“差異化商品”來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。但問(wèn)題在于，大多數(shù)渠道并不具備真正的上游能力，無(wú)論是規(guī)?；a(chǎn)、食品安全控制，還是穩(wěn)定的原料體系。

于是，一個(gè)現(xiàn)實(shí)路徑逐漸成型：渠道定義需求，上游負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)需求。

我們可以看到類似的邏輯反復(fù)出現(xiàn)：沃爾瑪有沃集鮮以及更早的惠宜，樸樸有優(yōu)賜，小象超市有象大廚。而往往能被冠上自有品牌名稱的品類，肯定是具備高頻且高感知度的“剛需品類”。

零售巨頭們并不一定掌握生產(chǎn)，但通過(guò)深度參與產(chǎn)品定義，足以牢牢把控了“什么商品值得被反復(fù)復(fù)購(gòu)”。

淘小胖同樣走在這條路徑上。區(qū)別在于，它所處的區(qū)域、體量和組織結(jié)構(gòu)，使它更適合與單一上游企業(yè)形成深度綁定，而不是同時(shí)服務(wù)于多個(gè)品牌的“平臺(tái)型合作”。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

這恰好解釋了“合資”這種形式的合理性。

如果只是簡(jiǎn)單的定制開發(fā)，雙方依然是短期博弈：渠道關(guān)心的是當(dāng)下SKU能否跑量，品牌關(guān)心的是產(chǎn)能是否被攤薄。而通過(guò)成立商業(yè)管理公司，雙方的利益被部分鎖定在同一張資產(chǎn)負(fù)債表里，產(chǎn)品開發(fā)、銷售反饋和迭代節(jié)奏被迫拉到同一個(gè)時(shí)間軸上。

對(duì)淘小胖而言，這是補(bǔ)上上游能力的一種方式；而對(duì)雙匯來(lái)說(shuō)，這是獲得高密度需求信號(hào)的一種方式。

更重要的是，這種信號(hào)并不是抽象的數(shù)據(jù)，而是具體到“某個(gè)場(chǎng)景下，我的產(chǎn)品是否被選擇”。這正是當(dāng)前很多上游企業(yè)最難獲得的信息。

在傳統(tǒng)通路里，銷量變化往往在數(shù)月之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)；而在新渠道體系中，SKU效率的變化，幾乎是以周甚至以天為單位被感知。這種反饋速度，對(duì)于仍然依賴規(guī)?；a(chǎn)的上游企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是壓力，也是稀缺資源。

因此，從供應(yīng)鏈視角看，淘小胖并不是一個(gè)“能帶來(lái)多少銷量”的渠道，而是一個(gè)能讓上游更早理解變化發(fā)生在哪里的節(jié)點(diǎn)。

也正是在這個(gè)意義上，淘小胖并不需要足夠大，只需要足夠“近”。近終端、近場(chǎng)景、近決策。

雙匯選擇與它成立合資公司，本質(zhì)上不是押注某一家零售商的擴(kuò)張速度，而是在為自己尋找一種新的參與方式——一種不完全依賴傳統(tǒng)通路、不徹底下場(chǎng)做零售，但可以持續(xù)接收終端信號(hào)的結(jié)構(gòu)。

從這個(gè)角度看，淘小胖只是一個(gè)起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。

03 產(chǎn)業(yè)鏈分工正在被重寫

雙匯與淘小胖的合作，更像是當(dāng)前餐飲供應(yīng)鏈變化中的一個(gè)切片。

它并不是要解決某一款產(chǎn)品、某一個(gè)渠道的問(wèn)題，而是在回應(yīng)一個(gè)正在出現(xiàn)的新現(xiàn)實(shí)：餐飲供應(yīng)鏈中的角色分工，正在變得不再那么涇渭分明。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，中國(guó)餐飲工業(yè)化體系中的分工邏輯是清晰的：上游負(fù)責(zé)穩(wěn)定供給與成本，中游負(fù)責(zé)流通與鋪貨，下游負(fù)責(zé)理解消費(fèi)者。只要消費(fèi)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、渠道層級(jí)清晰，這套體系就可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

但當(dāng)定義終端需求變成一件持續(xù)發(fā)生的事情，這種“清晰分工”的效率就會(huì)開始下降。

一方面，消費(fèi)場(chǎng)景持續(xù)分化：家庭、辦公、戶外、即時(shí)消費(fèi)并存；另一方面，渠道形態(tài)不斷重組：會(huì)員制、即時(shí)零售、內(nèi)容電商、社區(qū)零售同時(shí)存在。需求不再集中發(fā)生，也不再以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)被表達(dá)。

在這種環(huán)境下，對(duì)上游企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)并不是賣不出去，而是無(wú)法判斷什么樣的產(chǎn)品值得被持續(xù)投入資源；而對(duì)渠道而言，最大的限制也并非選品能力，而是缺乏將需求快速轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定供給的能力。

這也是為什么，近年來(lái)越來(lái)越多渠道開始試圖向上游延伸。自有品牌、定制商品、本質(zhì)上都是同一個(gè)動(dòng)作——把決定權(quán)留在更靠近終端的位置。

△圖源：雙匯官網(wǎng)

而這恰恰給上游企業(yè)提出了一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：如果需求定義已經(jīng)前移，自己是否還只能站在需求成型之后？

對(duì)多數(shù)食品制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，“自己下場(chǎng)做零售”并不是答案。零售是一門重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)、重組織的生意，與制造端的效率邏輯并不兼容。

但如果完全停留在傳統(tǒng)供貨角色，又意味著，所有新渠道、新場(chǎng)景的變化，都會(huì)先在別人那里發(fā)生，再以滯后的方式反饋回來(lái)。

△圖源：圖蟲創(chuàng)意

合資、深度綁定、共同參與產(chǎn)品定義，正是在這兩者之間的一種折中解法。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是雙方開始在更早的階段，共同參與對(duì)產(chǎn)品生命周期的判斷。

從行業(yè)角度看，這或許會(huì)成為一類新的常態(tài)：不是所有上游都需要建立自有品牌，也不是所有渠道都要向上游延伸，但圍繞核心品類形成的深度協(xié)作關(guān)系，會(huì)越來(lái)越多。

雙匯與淘小胖，只是把這個(gè)趨勢(shì)提前放到了臺(tái)面上。

本文由紅餐供應(yīng)鏈指南原創(chuàng)首發(fā)

題圖來(lái)源：圖蟲創(chuàng)意

作者：郭佳哿；編輯：景雪