2025年歲末，華為在國民視野中劃出兩道耀眼的軌跡：與央視聯(lián)手，鴻蒙智行“五界”同臺，完成了一場從百萬交付到高端格局重構(gòu)的敘事；緊接著，一場名為“在一起”的鴻蒙星光盛典，以頂級視聽語言，將科技自立的情感共鳴推向高潮。

而就在幾個月前華為公布的2025年上半年業(yè)績中，營收4270億元，同比增長3.95%；研發(fā)投入969.50億元，同比增9.04%，占營收22.7%。在上半年華為同時憑借2540萬臺手機出貨量拿下中國市場銷量第一……這一系列驕人成績的背后，其成功路徑值得我們深入研究，它不僅是商業(yè)上的勝利，更是一套可復(fù)制的系統(tǒng)方法論。

此時，讓我們追溯到華為??正式開始向IBM學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗的1998年。那年任正非帶隊考察IBM后，果斷投入巨資聘請顧問團隊，用十年時間系統(tǒng)學(xué)習(xí)IPD、ISC等核心流程，最終讓華為從“游擊隊”蛻變?yōu)槭澜缂壠髽I(yè)。這段經(jīng)歷也成了華為管理變革的基石。

當(dāng)年任正非下決心踏踏實實、沉下心來學(xué)習(xí)IBM。他把IBM的管理體系稱作“美國鞋”，華為員工要僵化學(xué)習(xí)，堅定不移地“穿美國鞋”，如果不合腳就“削足適履”?！跋髯氵m履”這個一般解讀為僵化、笨拙的負面詞匯，卻標(biāo)志著一場需要鋼鐵般耐心與耐力的組織能力長征的開始。

“全面學(xué)華為！”——理想汽車創(chuàng)始人李想三年前在戰(zhàn)略會白板上寫下的這五個大字，如一面鏡子，映照出中國企業(yè)在管理變革路上的集體焦慮與普遍困境。從最初對華為模式的神話式追捧，到三年后華為系高管從理想相繼離職、架構(gòu)回調(diào)的現(xiàn)實，這場“像素級學(xué)習(xí)”實驗的終結(jié)，揭示了一個深刻而殘酷的管理學(xué)真相：當(dāng)“學(xué)華為”淪為一場追求速成的模仿秀，多數(shù)學(xué)者只帶走了華麗的“形骸”，卻永遠錯過了其堅韌生長的“靈魂”。

華為原輪值董事長、現(xiàn)監(jiān)事會主席郭平在其著作《常變與長青》中，系統(tǒng)性地回溯了華為自身向IBM學(xué)習(xí)的完整心路、掙扎與最終頓悟，為這場席卷全國的學(xué)習(xí)運動提供了最權(quán)威的“病理診斷”和“基因圖譜”。近年來流傳的一些華為管理經(jīng)驗分享，其核心觀點也與這部著作相互印證。這些材料共同告訴我們，華為今天的強大，并非源于對某個神秘公式的掌握，而是源于一場需要“十年磨一劍”的耐心、耐力與戰(zhàn)略定力的組織能力長征。

01

亂象迷思：

被異化與速食化的“學(xué)華為”產(chǎn)業(yè)

放眼當(dāng)下的管理培訓(xùn)市場，“華為”二字已成為最炙手可熱的流量貨幣與財富密碼。各類機構(gòu)推出的“華為戰(zhàn)略班”、“華為IPD實戰(zhàn)課”、“華為鐵三角工作坊”琳瑯滿目，價格從數(shù)千到數(shù)十萬不等，形成了一個龐大而喧囂的“學(xué)華為”產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

然而，繁榮背后是深刻的異化。許多所謂“華為專家”的課程，建立在二手甚至三手信息之上，他們或許從未在華為的核心管理崗位上有過一日實踐，僅憑公開演講、離職員工訪談與書本理論，便搭建起宏大的解釋框架。這種知識傳播的失真與降維，如同郭平在書中回顧的，當(dāng)年華為自己從哈佛出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（PACE）》一書中自學(xué)一樣——“我們?nèi)绔@至寶，一下子買回幾百本”，但“自己折騰幾個月，沒有什么效果”。沒有親身在系統(tǒng)中掙扎、實踐與領(lǐng)悟，任何精妙的理論都只是墻上的地圖，而非腳下的領(lǐng)土。

咨詢行業(yè)的景象同樣堪憂。一批批前華為人帶著光環(huán)創(chuàng)立咨詢公司，將華為在特定歷史階段、為解決特定問題而生的管理模塊（如IPD流程的某個片段、激勵方案的某種設(shè)計）進行標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化包裝，然后向焦慮的企業(yè)家們兜售。這種“管理零件”的拆解與販賣，看似提供了捷徑，實則隱藏著巨大風(fēng)險。它誘導(dǎo)企業(yè)跳過最根本的自我診斷與頂層思考，直接進入工具套用階段，其結(jié)果往往是“流程上了墻，業(yè)務(wù)照樣黃”。正如華為在實踐中總結(jié)的深刻教訓(xùn)：“直接把華為的管理模式拿去，不僅不合適，可能給企業(yè)帶來災(zāi)難?！?/strong>

這種產(chǎn)業(yè)亂象的根源，在于將一種需要漫長時光、巨大決心和系統(tǒng)思考的組織能力建設(shè)過程，簡化并異化為可以快速交付、即時見效的“管理商品”。它迎合了企業(yè)家在激烈競爭中對“速效藥”的渴望，卻背離了組織成長最基本的規(guī)律。

02

正本清源：

“削足適履”的真正內(nèi)涵與華為的覺醒

在眾多對華為的誤讀中，“削足適履”堪稱典型。外界常將其理解為華為盲目、僵化甚至屈辱地全盤接受西方管理，是缺乏自信的表現(xiàn)。然而，回到歷史語境，這四字背后，是任正非和華為在碰壁之后的深刻覺醒與戰(zhàn)略決斷。

最初，華為的學(xué)習(xí)路徑與今天許多企業(yè)無異：自信滿滿的自學(xué)與改良?？吹絀BM的成功，華為高管奔赴美國交流，得到一本介紹PACE方法的書便如獲至寶，試圖通過內(nèi)部消化來完成研發(fā)體系的變革。但結(jié)果如何？“很明顯，華為沒有辦法抓住頭發(fā)把自己提起來，單靠華為自己進行變革，克服不了已有的局限性和阻力，根本改不下去。”

這一挫敗是決定性的。它讓華為認識到，真正的變革無法從內(nèi)部自發(fā)、順暢地生長出來。固有的思維模式、利益格局和行為習(xí)慣構(gòu)成了強大的“組織免疫系統(tǒng)”，會本能地排斥或扭曲任何深刻的改變。此時，任正非提出“削足適履”，其真意絕非消極妥協(xié)，而是蘊含了三層積極的戰(zhàn)略智慧：

• 第一，承認差距的勇氣。“削足”意味著首先承認自己的“足”（現(xiàn)有管理基礎(chǔ)和組織能力）是不合“履”（先進管理體系）的，且問題主要在“足”而非“履”。這對于一個正處于高速增長期、自信滿滿的企業(yè)而言，需要極大的謙卑和清醒。

• 第二，全盤接受的定力。在尚未理解一套復(fù)雜管理體系的完整邏輯和內(nèi)在聯(lián)系之前，最危險的行為就是憑一知半解和局部經(jīng)驗去“優(yōu)化”它?！跋冉┗钡囊?，是強迫組織放空自己，像小學(xué)生一樣完整地、不打折扣地學(xué)習(xí)一門外語，而不是急著用中文語法去改造它。這是打破路徑依賴、實現(xiàn)認知躍遷的必要痛苦。

• 第三，面向未來的投資。“履”代表著華為立志要進入的“世界級企業(yè)”賽道所必需的跑鞋。削足之痛，是為了穿上這雙鞋，在未來更廣闊的舞臺上奔跑。這是一種以短期適應(yīng)性痛苦換取長期生存與發(fā)展權(quán)的戰(zhàn)略投資。

因此，“削足適履”是華為從盲目自學(xué)走向系統(tǒng)性、有組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)折點，標(biāo)志著其變革哲學(xué)從“以我為主”的改良主義，轉(zhuǎn)向“以標(biāo)桿為師”的革命性重構(gòu)。這份決心，是后來一切成功的起點。

03

規(guī)劃奠基：

從“打磨石頭”到“建造大廈”的頂層設(shè)計

確立了“削足適履”的決心后，華為并未急于在研發(fā)管理上動刀。這與今天許多企業(yè)一上來就推行IPD或OKR形成鮮明對比。華為首先做了一件至關(guān)重要卻常被忽視的事：為整個變革工程繪制一幅精準(zhǔn)的藍圖。

當(dāng)華為最初懇請IBM顧問幫助直接改進研發(fā)管理時，IBM顧問的回應(yīng)堪稱經(jīng)典：“我們不了解華為整體的業(yè)務(wù)方向，所以不適合上來就去改動華為的研發(fā)業(yè)務(wù)和組織?！彼怃J地指出，如果公司的總體目標(biāo)和策略沒有達成共識，任何局部變革都注定目標(biāo)不清、收益不明，最終只是“打磨一塊塊精美的石頭”，卻建不起一座穩(wěn)固的大廈。

這一觀點擊中了要害。于是，華為暫停了對具體工具的追逐，啟動了對公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的徹底梳理與頂層設(shè)計。據(jù)郭平在《常變與長青》中所述，IBM顧問與華為高管團隊花了大量時間，封閉在一起，深入辯論華為的目標(biāo)、市場與業(yè)務(wù)模式。這一階段的思維碰撞，被華為內(nèi)部視為“影響深遠”，因為它確立了一個影響至今的黃金三角模型：產(chǎn)品定位 → 業(yè)務(wù)模式 → 管理體系。三者必須嚴(yán)格對應(yīng)，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的錯位都將導(dǎo)致企業(yè)運作的高成本和低效率。

經(jīng)過嚴(yán)密分析，華為認識到所在的通信行業(yè)，客戶高度集中（主要是大型運營商），它們最核心的需求是供應(yīng)商能夠按時、保質(zhì)、保量地開發(fā)出自己需要的產(chǎn)品。因此，華為的產(chǎn)品定位應(yīng)是“通用商品”，與之匹配的業(yè)務(wù)模式必須是高效的“量產(chǎn)”模式。自此，華為所有后續(xù)的管理體系建設(shè)（包括即將展開的IPD），都有了清晰的錨點和評判標(biāo)準(zhǔn)——一切必須服務(wù)于“量產(chǎn)”這一核心業(yè)務(wù)模式的高效、可靠運作。

這一步，看似繞了遠路，實則是走了唯一的正路。它從根本上解決了“為什么而變”和“變成什么樣”的戰(zhàn)略性問題。許多企業(yè)學(xué)華為的失敗，首先就敗在缺失了這一環(huán)。它們沒有厘清自己的“產(chǎn)品定位”和“業(yè)務(wù)模式”，就盲目引入為“量產(chǎn)”模式設(shè)計的IPD，或是為“解決方案”模式設(shè)計的鐵三角，結(jié)果自然是水土不服，南轅北轍。

04

能力筑基：

“練拳”與“練功”的同步長征

有了世界級的藍圖（IPD流程），華為躊躇滿志地開始施工。然而，現(xiàn)實很快給了他們沉重一擊。即使完全按照IBM顧問指導(dǎo)，建立了結(jié)構(gòu)化的流程和跨部門團隊，IPD在華為的初步運行效果卻遠不理想，甚至有些舉步維艱。

原因既殘酷又簡單：流程各環(huán)節(jié)的“功能能力”嚴(yán)重不足。IBM顧問所在的IBM公司，各功能部門（如市場規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計、測試驗證等）的專業(yè)能力可能都在90分以上，只需要用流程這根“線”將它們高效串起來，就能產(chǎn)生巨大效益。但當(dāng)時的華為，不同功能部門的能力參差不齊，“有的能力可能有50分，有的甚至不到10分”。這種“高低腳”的狀態(tài)，導(dǎo)致端到端的流程根本無法順暢運轉(zhuǎn)，任何一處短板都成為整個體系的瓶頸。

這時，IBM顧問的建議至關(guān)重要，也體現(xiàn)了頂級咨詢的價值所在。他沒有建議華為回頭修改流程，而是提出了一個更為根本的解決方案：成立“功能部門優(yōu)秀”（Functional Excellence， FE）項目。華為的管理者展現(xiàn)出了難能可貴的務(wù)實精神，沒有在流程的“空中樓閣”里繼續(xù)空轉(zhuǎn)，而是俯下身去，用近乎“愚公移山”的方式，對研發(fā)、銷售、技術(shù)服務(wù)、采購、制造、供應(yīng)等每一個核心功能領(lǐng)域進行扎扎實實的能力夯實。

這項工作極其細致和枯燥。每個功能領(lǐng)域被分解為多個具體的子項目，例如“技術(shù)資料編寫”、“可服務(wù)性設(shè)計”、“開試驗局項目管理”等。每個子項目的目標(biāo)都非常具體、可衡量，周期設(shè)定較短，確保能夠快速見效，建立信心。這項工作并非一朝一夕，而是持續(xù)了相當(dāng)長的時間。

這揭示了一個樸素而深刻的真理，也是華為留給后來者最珍貴的經(jīng)驗之一：“練拳不練功，到老一場空”。 IPD這套精妙的“拳法”，要想發(fā)揮出真正的威力，完全依賴于每一個功能模塊扎實的“內(nèi)功”。沒有各個功能點上專業(yè)能力的同步提升，再完美、再先進的流程圖紙，也只是一張無法施工的廢紙。今天，許多企業(yè)在“學(xué)華為”過程中遭遇的挫折，很大一部分正是倒在了這一步——他們熱衷于引入和討論先進的“拳譜”（流程），卻嚴(yán)重缺乏耐心和決心，去花費數(shù)年的時間，默默打磨組織每一個細胞的“筋骨皮”（基礎(chǔ)能力）。

05

系統(tǒng)構(gòu)建：

超越流程的產(chǎn)品重整與平臺戰(zhàn)略

華為向IBM的學(xué)習(xí)，其深邃之處在于從未將視野局限于“管理流程”本身。在IPD變革中，與“流程重整”并行推進且同等重要的，是“產(chǎn)品重整”。這是一項更具戰(zhàn)略遠見、影響更為深遠的工程。

華為深刻認識到，僅僅優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)的過程（流程）是不夠的，必須從根本上優(yōu)化產(chǎn)品本身的結(jié)構(gòu)。為此，華為導(dǎo)入了業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)模式，其核心是大力構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)用的公共技術(shù)平臺與共享組件。這一戰(zhàn)略，將產(chǎn)品開發(fā)從一個個離散的、重復(fù)造輪子的項目“煙囪”，轉(zhuǎn)變?yōu)橛谐掷m(xù)積累、可迭代進化的能力“高原”和“貨架”。

通過產(chǎn)品重整，新產(chǎn)品的開發(fā)不再是完全從零開始。工程師可以從豐富的“技術(shù)貨架”上，選取經(jīng)過充分驗證的成熟模塊、平臺和組件進行快速集成與創(chuàng)新。這極大地降低了單一產(chǎn)品的開發(fā)難度與復(fù)雜度，顯著縮短了開發(fā)周期，同時因大量采用成熟件，產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性得到根本保障。這一體系的力量是指數(shù)級的——它讓華為的研發(fā)能力不再單純與工程師人數(shù)線性相關(guān)，而是與平臺積累和復(fù)用能力密切相關(guān)。

時至今日，華為已構(gòu)建了令人驚嘆的技術(shù)體系：大量的研發(fā)能力域和基礎(chǔ)技術(shù)實驗室，覆蓋硬件、軟件、芯片、算法、材料等方方面面。這意味著，華為的研發(fā)實力已深深嵌入其組織架構(gòu)與知識管理體系之中。這已遠遠超越了“管理變革”的范疇，而是將技術(shù)戰(zhàn)略、知識管理與業(yè)務(wù)流程深度耦合，構(gòu)筑起了競爭對手難以在短期內(nèi)模仿和超越的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢與深層競爭力。

它給學(xué)習(xí)者的重要啟示是：華為強大的研發(fā)力，是“卓越的管理體系”與“扎實的、長期積累的技術(shù)能力根基”雙輪驅(qū)動、共同作用的結(jié)果。前者或許可以通過咨詢項目引入，而后者則沒有任何捷徑，只能依靠對技術(shù)的長期信仰、持續(xù)的巨大投入和一代代工程師的專注耕耘。忽略后者，只學(xué)前者，無疑是舍本逐末。

06

變革藝術(shù)：

駕馭人心的智慧與“慢就是快”的哲學(xué)

任何觸及權(quán)力與利益再分配的深刻變革，其最大阻力永遠來自于“人”。華為對此有極為清醒的認識，并在實踐中發(fā)展出了一套融合東方智慧與西方方法的變革實施藝術(shù)，其核心是深刻理解并尊重組織變革的“人性規(guī)律”。

“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的九字方針，是華為變革管理的心法總綱。尤其在早期，華為員工年輕、有活力，但也習(xí)慣了過去“靈活機動”的工作方式，遇到新流程不合習(xí)慣，第一反應(yīng)就是“改一改”或“繞過去”。任正非以強大的意志力，壓制了這種本能沖動。他要求全體“僵化”地、不加變通地學(xué)習(xí)IBM的方法，把IBM的管理體系比作“美國鞋”，要求華為必須“穿美國鞋”。

這種看似強硬的“僵化”，有多重深意：其一，是為了避免華為因過去的“無知者無畏”而胡亂修改，最后把一套系統(tǒng)方法改得面目全非，變成“反復(fù)烙餅”，一無所獲。其二，更為重要的是，只有通過一段時間的完整、原樣運行，組織成員才能像學(xué)習(xí)一門新語言一樣，真正理解這套方法的底層邏輯、內(nèi)在聯(lián)系和設(shè)計精髓，而不是只學(xué)到一點皮毛和術(shù)語。經(jīng)過數(shù)年“僵化”運行的痛苦磨合與深刻理解后，華為才進入“優(yōu)化”階段，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點進行合理調(diào)整，最后通過制度、IT系統(tǒng)將成果“固化”下來，形成新的組織記憶和行為習(xí)慣。

在變革的實施節(jié)奏上，華為堅信并踐行著“慢就是快”的悖論哲學(xué)。以IPD變革為例，華為沒有在全公司范圍內(nèi)一刀切地強行推廣。而是精心選擇了“試點 → 推行 → 全面落地”的漸進式路徑。從試點到全面落地，整個過程歷時四年。其他重大變革，周期更是長達八年。

這種有意“拉長項目周期”的策略，絕非效率低下，而是充滿智慧的安排。它將變革帶來的沖擊波、不適感和利益調(diào)整，由一場劇烈的“地震”分解為一系列持續(xù)時間較長的“構(gòu)造運動”。如同春雨潤物細無聲，讓新觀念、新流程、新行為有足夠的時間在組織中慢慢滲透、消化、接受和習(xí)慣，從而極大地降低了組織成員的適應(yīng)成本、心理恐懼與隱性阻力。這種對變革“人性面”的深刻洞察與尊重，是華為變革能夠“軟著陸”并最終生根發(fā)芽的關(guān)鍵。相比之下，許多企業(yè)追求“立竿見影”的變革速度，往往引發(fā)強烈的組織排異反應(yīng)，最終導(dǎo)致變革流產(chǎn)。

07

啟示正道：

今天我們究竟該如何“學(xué)華為”？

華為耗費巨資、歷時十?dāng)?shù)年向IBM學(xué)習(xí)的這段完整往事，在《常變與長青》等著作中得到了系統(tǒng)闡述，如同一部詳盡無比的“組織能力建設(shè)百科全書”，為今天所有在迷霧中摸索、渴望向華為學(xué)習(xí)的企業(yè)，指明了清晰的方向，也設(shè)置了必須遵循的路標(biāo)。

• 首先，必須完成根本的認知躍遷：從“學(xué)招式”轉(zhuǎn)向“修內(nèi)功”。 企業(yè)要學(xué)的，絕不應(yīng)是華為的IPD流程圖、組織架構(gòu)圖或績效考核表（這些是具體的“招式”），而是華為如何能夠下定“削足適履”的決心，如何歷時數(shù)年去夯實每一個功能領(lǐng)域的能力，如何構(gòu)建可復(fù)用的技術(shù)平臺，以及如何以“慢就是快”的智慧駕馭變革人心的這種“修內(nèi)功”的決斷力、系統(tǒng)方法論與超凡耐心。學(xué)習(xí)的焦點必須從“華為做了什么”和“華為有什么”，徹底轉(zhuǎn)向“華為為什么這么做”以及“華為是如何克服萬難堅持做下來的”。

• 其次，必須遵循科學(xué)的變革路徑：從“頂層設(shè)計”到“能力筑基”，缺一不可。 任何管理變革的啟動，都不應(yīng)始于對某個流行管理工具的追捧。企業(yè)家必須帶領(lǐng)核心團隊，首先靜下心來，完成華為在變革初期所做的功課：清晰定義自己的產(chǎn)品定位與核心業(yè)務(wù)模式?；谶@個“原點”，再推導(dǎo)出需要構(gòu)建哪些關(guān)鍵的組織能力。然后，以此為唯一準(zhǔn)星，去設(shè)計或選擇相匹配的管理體系。在此過程中，必須預(yù)留出足夠的時間、資源與耐心，用于最枯燥、最艱難但也最根本的“功能能力提升”工作。切勿幻想繞過“能力筑基”，直接享受“流程優(yōu)化”的紅利。

• 最后，必須做好充分的心理與時間準(zhǔn)備：擁抱“長期主義”的修行。 組織能力的建設(shè)，本質(zhì)上是塑造一種新的“組織基因”、集體心智和行為習(xí)慣，這注定是一個以“年”甚至“十年”為單位的緩慢進化過程。期望通過一個咨詢項目、一期高管培訓(xùn)或在短短一兩年內(nèi)實現(xiàn)“華為化”，本身就是違背組織發(fā)展規(guī)律的幻想，是“速成主義”對“長期主義”的褻瀆。企業(yè)家需要修煉的，正是任正非那種“十年磨一劍”的戰(zhàn)略耐性，是能夠忍受初期“削足適履”之痛的強大定力，是面對內(nèi)部紛擾與短期業(yè)績壓力時，依然堅信“慢就是快”的深層智慧。

08

初心使命：

在速成時代，倡導(dǎo)一場“慢”的修行

正是深刻洞察到“學(xué)華為”熱潮中彌漫的普遍焦慮、短期行為與嚴(yán)重認知偏差，總裁讀書會才決意發(fā)起《常變與長青》變革領(lǐng)導(dǎo)力總裁讀書班。我們的初衷，絕非在這股熱潮上再添一把虛火，而是希望為企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者們，提供一個能夠冷靜下來、進行深度思考、系統(tǒng)反思的“道場”。

我們選擇以郭平先生所著《常變與長青》為核心讀本，正是因為這本書跳出了工具與案例的簡單堆砌，直抵華為組織能力建設(shè)的哲學(xué)內(nèi)核、變革邏輯與心法傳承。在本次深度研習(xí)中，我們將：

• 全景式復(fù)盤華為學(xué)IBM的完整歷程，不只剖析其成功的輝煌頂點，更深入探討其中經(jīng)歷的挫折、彷徨、爭議與關(guān)鍵抉擇，從中汲取普適的變革智慧；

• 深度解構(gòu)“業(yè)務(wù)模式-管理體系-組織能力”的鐵三角邏輯，引導(dǎo)企業(yè)家為企業(yè)進行真正的戰(zhàn)略解碼與頂層設(shè)計，找準(zhǔn)變革的北極星；

• 精研“先僵化后優(yōu)化再固化”、“功能能力建設(shè)”、“試點漸進”等變革心法與藝術(shù)，全面提升學(xué)員在復(fù)雜組織中推動深層變革的領(lǐng)導(dǎo)力與駕馭能力；

• 營造一個崇尚長期價值、倡導(dǎo)系統(tǒng)思考、互助共學(xué)的企業(yè)家同儕社群，共同對抗學(xué)習(xí)與實踐道路上的孤獨感與速成誘惑。

我們深信，企業(yè)管理之道，“隔行不隔理”。華為當(dāng)年向IBM拜師學(xué)藝的這段厚重歷史，所凝結(jié)的關(guān)于如何正視差距、如何選擇標(biāo)桿、如何系統(tǒng)學(xué)習(xí)、如何堅持長期主義的“理”，對于任何行業(yè)、任何發(fā)展階段的企業(yè)，都具有超越時代的鏡鑒價值。

在一個人人渴求“一夜華為”的浮躁時代，我們堅定地倡導(dǎo)一場“慢”的修行。我們提供的不是一套可快速復(fù)制粘貼的管理模板，而是一條需要企業(yè)家以極大的戰(zhàn)略耐心、深刻的系統(tǒng)思維和躬身入局的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)整個組織進行持續(xù)思考、持續(xù)投入、持續(xù)構(gòu)建的能力建設(shè)長征路線圖。這條路，從未有過捷徑，但方向已然被先驅(qū)照亮；它充滿挑戰(zhàn)與艱辛，但終將通向組織真正的強大、韌性與長青。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競爭對手不會！”

2026年，我們一起走進知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。