近日，廣汽集團宣布自主板塊組織變革再落重要一子——傳祺BU成立。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，隨著傳祺BU的成立，其核心負責人也隨之出爐：黃堅任傳祺BU總裁，李安、王彧任傳祺BU副總裁，三人均是在廣汽集團體系內(nèi)經(jīng)過長期歷練的管理人員。

廣汽集團方面表示，昊鉑埃安BU與傳祺BU的先后成立，標志著廣汽自主品牌形成“雙BU驅動”格局，加之與華為乾崑聯(lián)手打造的獨立運營“啟境”品牌，集團形成了覆蓋高端、大眾、主流市場的品牌矩陣。

組建BU意在資源協(xié)同

在傳祺BU成立之前，昊鉑埃安BU于2025年12月率先組建，將此前獨立運營卻存在資源重疊的昊鉑與埃安品牌納入同一體系統(tǒng)籌，意圖破解兩個品牌各自為戰(zhàn)的內(nèi)耗困局。

圖片來源：廣汽集團官微

此前，兩大品牌在底盤、電池包等核心研發(fā)領域路徑重合，渠道資源分散，同時昊鉑品牌高端化進程因服務網(wǎng)絡薄弱而受阻，僅擁有200家網(wǎng)點的規(guī)模難以支撐品牌向上。廣汽集團方面稱，率先推行昊鉑埃安BU改革，旨在釋放資源協(xié)同價值，提升組織管理效能。

對于此次傳祺BU的成立，廣汽集團方面告訴記者：“傳祺BU的成立，是廣汽集團對廣汽傳祺未來發(fā)展的戰(zhàn)略性改革，全面整合研發(fā)、制造、銷售與服務全價值鏈資源，實現(xiàn)一體化運營與統(tǒng)一指揮。核心目標在于打破內(nèi)部壁壘，大幅提升決策效率與市場響應速度，確保資源精準投放與高效協(xié)同，共同為經(jīng)營成果負責?！?/p>

“廣汽組建BU這種模式，應該是一種面向市場快速反應的業(yè)務體系或者組織架構?！北狈焦I(yè)大學汽車產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心主任紀雪洪在接受記者采訪時表示。

從廣汽集團的表述來看，其組建昊鉑埃安及傳祺兩個BU都意在資源的協(xié)同，并提升管理效率。公開資料顯示，在某些商業(yè)或管理領域中，BU是指“Business Unit”，意為業(yè)務單元或事業(yè)部，是一個組織中的特定部分，專注于某一產(chǎn)品或服務線。像華為、阿里巴巴等企業(yè)都在采用這樣的事業(yè)部制結構。

“BU制下，每個業(yè)務單元都專注于特定的產(chǎn)品或業(yè)務領域，能夠將人員、精力，以及資源毫無保留地投入到產(chǎn)品一線，全身心投入到產(chǎn)品的研發(fā)、優(yōu)化以及市場拓展等環(huán)節(jié)中，從而提高效率?！鄙虡I(yè)評論員趙繼成表示，BU作為相對獨立的經(jīng)營實體，員工能夠更清晰地看到自己工作成果與業(yè)務單元業(yè)績之間的直接關聯(lián)，進而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

值得一提的是，在當下競爭愈發(fā)激烈的汽車市場，單品牌、單體系重復投入已成為成本與效率的雙重負擔，資源共享與協(xié)同發(fā)展已成為企業(yè)構筑核心競爭力的關鍵路徑。例如，吉利、奇瑞等車企也都不約而同地選擇了“刀口向內(nèi)”做減法的內(nèi)部整合，為占領未來市場制高點積蓄力量。

向華為學習欲破“煙囪式”弊端

廣汽集團方面告訴記者，成立昊鉑埃安及傳祺BU是公司深化自主品牌體制機制改革、推動“番禺行動”走深走實的關鍵一步。在行業(yè)人士看來，這兩個BU的成立也是廣汽集團自“番禺行動”啟動以來，不斷向華為學習的體現(xiàn)。

縱觀廣汽集團這一年多的改革，向華為學習是其變革的重點之一，從內(nèi)部組織架構的調整，到產(chǎn)品IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)體系）流程的引入，再到采用集成產(chǎn)品營銷體系（IPMS）等方面，都參考或借鑒了華為的經(jīng)驗。

對于這樣的調整，廣汽集團總經(jīng)理閤先慶此前在接受記者采訪時稱：“過往，廣汽集團是一個‘職能型企業(yè)’，存在‘煙囪式’弊端，較難實現(xiàn)端到端協(xié)同?，F(xiàn)在通過變革，我們形成了‘矩陣式’的組織架構，以產(chǎn)品項目化推進，這是組織層面的核心變化。”

有觀點認為，廣汽集團向華為學習的這種調整方式，可以在談判桌上減少磨合成本，更好地與華為合作相匹配。

圖片來源：廣汽集團官微

從2024年11月的“深化合作”，到2025年的“啟境”品牌誕生，再到今年年初的“生態(tài)融合”，廣汽和華為的合作已從初期的產(chǎn)品技術合作（傳祺搭載華為智能技術）升級為更深層次的品牌共創(chuàng)（啟境）與生態(tài)共建（鴻蒙辦公、用戶服務），雙方合作程度逐步加深。

紀雪洪在接受記者采訪時表示：“廣汽與華為進行合作，更多的是利用華為的一些優(yōu)勢。一方面是用華為的技術進行互補，另一方面也是學習華為的打法，在其他的業(yè)務單元當中能夠快速地去適應和跟上現(xiàn)在的市場競爭節(jié)奏?！?/p>

但華為機制并不完全適合所有企業(yè)。“現(xiàn)在也有個別車企認為完全模仿華為的模式，不一定代表成功。我認為需要一分為二來看：首先華為的模式目前來講是比較先進的，但也不是每個企業(yè)都能夠適應?！奔o雪洪表示，“如果說一個企業(yè)引入一套體系不成功，可能原因是各方面的，有可能是體系沒有引入到位，也有可能是本身的配套環(huán)節(jié)沒做好，當然也有可能就是水土不服，必然存在風險?！?/p>