“升職加薪”曾是不容置疑的職場金科玉律，但如今，這條道路正被越來越多的年輕人重新審視，甚至主動繞行。

人力資源服務(wù)商前程無憂的調(diào)查顯示，近六成職場年輕人認(rèn)為管理崗位“壓力大、責(zé)任重，工作生活難以平衡”。當(dāng)被問及晉升意愿時，23%的Z世代受訪者選擇“視情況而定”，而非無條件接受。

一場由年輕人主導(dǎo)的“中階主管拒戰(zhàn)”風(fēng)暴，正從個別現(xiàn)象演變?yōu)橄砣蚱髽I(yè)的普遍挑戰(zhàn)。

現(xiàn)象：從渴望到猶豫，“升遷”光環(huán)黯淡

傳統(tǒng)的職業(yè)劇本是：入職、努力、升職、走上管理崗位。但現(xiàn)在，越來越多的年輕人合上了這本劇本，開始撰寫自己的故事。

前程無憂的調(diào)查揭示了一個矛盾心態(tài)：超過七成的Z世代受訪者理論上仍希望晉升，但其中相當(dāng)一部分人的意愿附加了嚴(yán)苛的前提條件。

社交平臺上，“被提拔后只想逃避”、“當(dāng)上中層反而不快樂”的分享引發(fā)廣泛共鳴。一位95后程序員甚至算了一筆經(jīng)濟賬：晉升技術(shù)主管后月薪漲5000元，但會議時間從每周4小時激增至15小時，需要24小時待命，折算下來時薪反而降低了40%?！斑@升職到底圖什么？”他問道。

算賬：性價比失衡，升職反成“懲罰”

年輕人拒絕升職，并非缺乏上進心，而是一次基于現(xiàn)實的精明計算。算盤的核心是：責(zé)任與收益是否匹配。

哈佛商業(yè)評論的文章犀利地指出，如今的主管更像是“上下夾心餅乾”和“代罪羔羊”，上有業(yè)績壓力，下有團隊管理難題，但實權(quán)有限。45%的受訪年輕人直言，“工資提升有限，不值得承擔(dān)更大的責(zé)任”。

中歐國際工商學(xué)院的案例中，廣告行業(yè)的梁水在被迫成為部門臨時負(fù)責(zé)人后，深陷于無盡的會議扯皮、協(xié)調(diào)內(nèi)耗和應(yīng)酬酒局。她發(fā)現(xiàn)“越往上爬，越覺得世界就是個草臺班子”，半年后便選擇裸辭。

追求：價值坐標(biāo)遷移，工作非人生全部

驅(qū)動年輕人做出不同選擇的，是一套全新的價值坐標(biāo)。薪資固然重要，但工作與生活的平衡（58%）、個人成長（51%）和工作自由度（37%） 在擇業(yè)考量中占據(jù)的比重越來越大。

德勤的研究顯示，僅有6%的Z世代將“晉升為領(lǐng)導(dǎo)”視為首要職業(yè)目標(biāo)。他們更看重“學(xué)習(xí)與發(fā)展機會”以及“工作的意義”。

“職涯極簡主義”和“浮葉模式”在Z時代中興起。他們不再追求在一家公司線性攀升，而是像在池塘的浮葉間跳躍，通過跨崗位、跨公司甚至跨領(lǐng)域的嘗試，積累多元技能和經(jīng)驗。接近四成的年輕人傾向于創(chuàng)業(yè)或成為自由職業(yè)者，以此掌握對工作和生活的自主權(quán)。

背景：結(jié)構(gòu)性壓力，夾縫中的一代

年輕人的選擇，是對其所處時代環(huán)境的直接回應(yīng)。他們成長于經(jīng)濟高速發(fā)展期，被寄予高期望，但踏入職場后，面對的卻是競爭加劇、機會收縮和結(jié)構(gòu)性動蕩。

中歐國際工商學(xué)院教授趙浩指出，年輕人對制度穩(wěn)定性的信任已經(jīng)下降，因此更傾向于通過追求短期收益最大化，來對沖長期的不確定性。

全球企業(yè)“降本增效”和AI帶來的“扁平化”浪潮，使中層管理崗位首當(dāng)其沖。數(shù)據(jù)顯示，自2022年起，全球中階職缺數(shù)量已下降42%。留在崗位上的中層，則面臨“用更少資源做更多事”的巨大壓力。在年輕人看來，這無異于“誰做中層誰傻”。

影響：企業(yè)遭遇“主管荒”，人才梯隊面臨斷裂

年輕人的集體選擇，正在向上傳導(dǎo)，演變?yōu)槠髽I(yè)層面的治理危機?！短煜聦W(xué)習(xí)》的調(diào)查顯示，超過五成企業(yè)正面臨“新世代擔(dān)任主管意愿低”的挑戰(zhàn)。

招募一名主管的平均時間已拉長至48天，較往年增加近兩成，中階主管已成為稀缺資源。企業(yè)高層的困擾從“挑誰升遷”變成了“誰愿意升遷”。

中階管理者是組織承上啟下的關(guān)鍵樞紐，他們的流失對組織競爭力的沖擊，被評估為是高階主管的近六倍。人才梯隊的潛在斷裂風(fēng)險，迫使企業(yè)必須做出改變。

出路：重塑管理崗位的吸引力

面對“主管荒”，指責(zé)年輕人“躺平”無濟于事。企業(yè)需要反思：如何讓“升任主管”變得真正值得追求？

哈佛商業(yè)評論建議，首先需做到“有感升級”：讓升遷帶來的薪資、福利、資源支配權(quán)和決策參與感切實可見。其次，不能“突然任命”，而要通過“反向?qū)熤啤?、“影子學(xué)習(xí)”等方式提前培養(yǎng)。最后，要為管理者打造支援系統(tǒng)，避免其孤軍奮戰(zhàn)。

一些企業(yè)開始探索雙通道甚至多通道的職業(yè)發(fā)展體系，讓技術(shù)專家不必走上管理崗也能獲得同等的薪酬與尊重。同時，利用AI工具分擔(dān)管理者重復(fù)性行政工作，讓他們能聚焦于創(chuàng)造真正價值的事務(wù)。

年輕人拒絕的，并非成長與責(zé)任本身，而是那個權(quán)責(zé)利失衡、內(nèi)耗嚴(yán)重、以犧牲個人生活為代價的舊式管理崗位。他們的“拒絕”，更像是一份清醒的提案。