來源：互聯(lián)網(wǎng)江湖 作者：劉致呈

CEO嚴(yán)筱磊（百何）的一封全員信，給盒馬的2025年畫下終章。

在全員信中，盒馬CEO嚴(yán)筱磊提到了幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)：

2025年，盒馬鮮生進入40個新城市；超盒算NB新開門店超過200家；盒馬營收同比增長40%；盒馬鮮生、超盒算NB兩大業(yè)態(tài)用戶超1億。

在CEO嚴(yán)筱磊帶領(lǐng)下，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)了連續(xù)9個月盈利。接下來，到2026年3月底，盒馬GMV預(yù)計將破千億。

接替侯毅不到兩年，嚴(yán)筱磊打了一場結(jié)結(jié)實實的勝仗。

從多業(yè)態(tài)探索，到聚焦盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)，從長期虧損，到連續(xù)盈利，嚴(yán)筱磊帶領(lǐng)著盒馬完成了一場蛻變。

如今，GMV破千億在望，盒馬究竟如何走出虧損？對于零售行業(yè)又有哪些啟發(fā)意義？

嚴(yán)筱磊時代，盒馬“變奏”

盒馬為什么在嚴(yán)筱磊任上能實現(xiàn)盈利？

從外部視角復(fù)盤后，互聯(lián)網(wǎng)江湖認(rèn)為這么三個原因：

第一點：財務(wù)導(dǎo)向下，揮刀砍業(yè)務(wù)有了成果。

嚴(yán)筱磊接任侯毅不到兩年盒馬就能連續(xù)9個月盈利，是盒馬歷史性的突破。只是，這個歷史性的突破，可能實現(xiàn)起來并沒有外界想得那么難。

在出任盒馬CEO之前，嚴(yán)筱磊的身份是盒馬CFO。CFO接任CEO傳遞的信號很明顯：盒馬要從業(yè)態(tài)創(chuàng)新探索，轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)優(yōu)先。

在嚴(yán)筱磊任上，盒馬一個重要的動作就是“做減法”。

這兩年，盒馬零售業(yè)態(tài)從最多12種，迅速縮減為盒馬鮮生、超盒算NB兩種。背后的思路就是數(shù)據(jù)導(dǎo)向，是典型的“CFO思維”。

從做決策的角度來看，“做減法”，遠(yuǎn)比做加法要容易得多。

盒馬要盈利，砍掉一個不掙錢的業(yè)務(wù)，只需要考慮一件事兒：數(shù)據(jù)。從數(shù)據(jù)看，哪個業(yè)態(tài)不掙錢就裁掉，財務(wù)表現(xiàn)自然就會有好轉(zhuǎn)。

這事兒，嚴(yán)筱磊就做了，于是盒馬全財年盈利在望。

只是，砍掉一種業(yè)態(tài)，是會有沉沒成本的，意味著之前投入的資源打了水漂，一些本來有希望能做起來的業(yè)態(tài)也可能被放棄了，而做減法，也意味著盒馬失去了更多的可能性。

過去的盒馬不是不能盈利，侯毅也不是不會“做減法”，只是還不到時候。

這就引出了第二點盈利的原因。

第二點：侯毅時代積累的品牌、供應(yīng)鏈資產(chǎn)到了該變現(xiàn)的時候。

從外界來看，嚴(yán)筱磊接任后不到兩年盒馬實現(xiàn)盈利，GMV有望沖擊千億，看起來像個“力挽大廈之將傾”的劇本。

2023年，盒馬位列“2023中國超市TOP100”榜單第5，營收590億元，門店數(shù)量360家。

不過，嚴(yán)筱磊接任侯毅時，盒馬并不是一個積貧積弱的盒馬。

侯毅時代盒馬不盈利，并不是真的做不到盈利，而是時代背景所決定的。

那個時代背景下，盈利不是盒馬最迫切的事兒。其實不只是盒馬，對于很多公司來說 盈利都不難，比如早年的京東、拼多多，都是很久之后不到萬不得已才盈利。

在實現(xiàn)盈利之前，京東、拼多多都希望盡可能地把護城河挖得更寬、更深。

侯毅時代的盒馬也是一樣。

在探索未知的路上，盒馬跑出了12種業(yè)態(tài)，就算是搞賽馬機制，也早該有個結(jié)果了。過去盒馬要盈利也并非辦不到。

彼時阿里賦予盒馬的使命，是探索新的零售領(lǐng)域，做過去阿里沒做過的事情。就像現(xiàn)在夸克做AI眼鏡，不是追求當(dāng)下一時盈利，而是追求未來的可能性。

畢竟，12種業(yè)態(tài)，理論上就可能意味著12種不同的增長曲線。即便是后來被證明有些業(yè)態(tài)跑不通，也是一個試錯的過程，侯毅時代盒馬很多探索，即便是走不通，試錯本身也是一種成果。

歸根到底，時代不同，盒馬兩代CEO 拿到的任務(wù)卡也不一樣。

這也就不難理解，侯毅為什么要把盒馬盈利的機會留給后人。

于新任盒馬CEO而言，歷史性的盈利是一份莫大的功勞，有了這份功勞，對于內(nèi)的影響力，才能更好的發(fā)揮出來。就像當(dāng)年阿里完成業(yè)務(wù)生態(tài)探索階段，馬云卸任把阿里舞臺交給張勇一樣，最難的階段走完了，不如就把大展宏圖的機會，留給下一任。

第三點：阿里戰(zhàn)略變奏，決定了盒馬該不該盈利，什么時候盈利。

其實不管是侯毅時代，還是嚴(yán)筱磊時代，盒馬的根都在阿里。

說到底，盒馬盈利不盈利，不是換個CEO就能決定的，侯毅時代的不盈利，嚴(yán)筱磊上任后的盈利，其實沒有根本上的區(qū)別。

盒馬該賣掉，還是該盈利，都由阿里的戰(zhàn)略需求決定。

從一開始，盒馬就是為了阿里戰(zhàn)略而存在的。嚴(yán)筱磊從侯毅手中接任盒馬時，阿里正處在關(guān)鍵戰(zhàn)略變革期。吳泳銘剛接任阿里CEO，阿里開始戰(zhàn)略變革回歸核心主業(yè)，并確立起用戶為先、AI驅(qū)動的新戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略下，零售貌似成了邊緣業(yè)務(wù)。當(dāng)時，甚至一度也有盒馬“將被出售”的謠言出現(xiàn)。后來，阿里出售了高鑫零售，卻并沒有出售盒馬。

都傳言要被賣了，盒馬也就自然要到了必須盈利的時候。

換言之，當(dāng)初侯毅退休，不管是誰接任，盒馬的新CEO時代，一開始就注定了是降本增效的時代。

而且，當(dāng)時盒馬其實已經(jīng)有了盈利的基礎(chǔ)。生鮮超市和盒馬NB兩大業(yè)態(tài)已經(jīng)有了獨當(dāng)一面的態(tài)勢。

這一點，從時間上也能看出端倪。

從時間上看，嚴(yán)筱磊上任后，聚焦盒馬鮮生、超盒算NB兩大業(yè)態(tài)。其中，盒馬鮮生是2015年就開始做，超合算NB改名前叫盒馬NB，也是從22年開始孵化。

今天盒馬盈利的兩大核心業(yè)態(tài)，其實都是從侯毅時代打下了基礎(chǔ)，只是如今才到了開花結(jié)果的節(jié)點。

所以，侯毅之后，不管CEO是誰，盒馬盈利的解決是注定的，不過，嚴(yán)筱磊上任后，一系列大刀闊斧的改革，確實是不辱使命，將盒馬帶進入到了新征程，從這個意義來講，嚴(yán)筱磊足以在盒馬的發(fā)展史上留下濃墨重彩的一筆。

只是，盈利的KPI只是第一階段的目標(biāo)，“撥亂”之后，盒馬“反正”的考驗才剛剛開始。

由外而內(nèi)，盒馬真正的硬仗才剛剛開始

未來，盒馬真正的考驗不是盈利問題，是在“內(nèi)、外”兩個方面的挑戰(zhàn)。

先來看外部。

去年下半年開始，在閃購如火如荼的競爭下，新零售這鍋“冷灶”有逐漸燒熱的趨勢。美團、京東等本土玩家也加速布局線下零售。

例如，對標(biāo)超合算NB，美團在杭州、北京、上海等核心城市密集落地硬折扣超市“快樂猴”。天眼查APP顯示，去年4月份，美團旗下的小象超市就申請了相關(guān)商標(biāo)著作權(quán)。

美團之外，京東也在江蘇宿遷、河北涿州等地開出京東折扣超市首店。據(jù)悉，首家涿州京東折扣超市門店面積達5000平方米。

拼多多方面，最近也在內(nèi)測“百億超市”，布局下沉市場商超零售領(lǐng)域。

美團、京東、拼多多先后下場，似乎意味著即時零售這把火，也漸漸地開始燒到了線下零售領(lǐng)域。

相比盒馬而言，美團和京東是有“后發(fā)”優(yōu)勢的。

在超盒算NB業(yè)態(tài)跑通盈利之后，美團、京東迅速跟進，就意味著可以省去更多的試錯成本，而且，相比盒馬而言，美團、京東在下市場的基礎(chǔ)設(shè)施更完善，用同樣的模式布局線下，成本可能更低。

也許是意識到了這點，最近一段時間，盒馬也在集中資源和精力在超盒算NB，并且進一步強化即時零售的履約能力。

接下來，把業(yè)態(tài)收縮之后，能不能在盒馬鮮生和盒馬NB兩個戰(zhàn)場上，贏下京東美團拼多多，可能會是一個關(guān)鍵點。

外部挑戰(zhàn)之外，嚴(yán)筱磊需要面臨真正考驗，更多的可能還是在內(nèi)部。

于阿里而言，今天盒馬的戰(zhàn)略定位，又有了新的變化。

去年7月份，盒馬鮮生開始接入淘寶App首頁“淘寶閃購”頻道的獨立入口。這個動作透出的信號很明確，大消費戰(zhàn)略下，盒馬要為即時零售的大局來服務(wù)。

對盒馬而言，有利也有弊。

有利的一面是，接入淘寶APP，流量收益頗豐。

淘寶日均超2億的活躍用戶，可以給盒馬鮮生帶來更充沛的流量動力，再加上餓了么的強大的履約能力，也能進一步提升盒馬線下履約的能力，降低履約成本。

于盒馬自身而言，如果過度依賴淘寶這個線上入口，融合閃購生態(tài)，也未必完全是一件好事。

比如，如果與阿里大消費戰(zhàn)略融合過深，那么盒馬還能不能保持現(xiàn)在獨立運營的身份？再比如，融合阿里大消費之后，盒馬在阿里內(nèi)部的權(quán)重如何？

這都是需要考慮的事。

在大消費戰(zhàn)線上，阿里不止一個盒馬，還有飛豬、餓了么、淘寶閃購等一眾業(yè)務(wù)線。融合過深，難免會需要深度整合業(yè)務(wù)分配資源。

大消費戰(zhàn)略上，能夠分配的資源就這么多，要分給飛豬、餓了么，也要分盒馬，既然如此盒馬線上業(yè)務(wù)需不需要進一步與淘寶閃購深度整合？

資源分配的問題，是由決策者說了算的，不僅是業(yè)務(wù)問題，某種程度上也是人事問題。

如果阿里大消費戰(zhàn)略下，將來如果需要盒馬與淘寶進一步融合，那么而且盒馬穩(wěn)定盈利走上了正軌，會不會有新的人事變動的可能性？

我認(rèn)為，這點值得深思。

畢竟從阿里的角度來看，一個若即若離于阿里的盒馬，即便是能夠持續(xù)穩(wěn)定盈利，可能也未必是阿里大消費戰(zhàn)略最優(yōu)解。

還是那句話，不管是不是盈利，不管誰主掌盒馬，盒馬的根始終在阿里。

自此，我們回過頭來看新年伊始嚴(yán)筱磊的那封信，也就有了不一樣的理解：新的一年里，財年盈利、繼續(xù)開店，盒馬始終有自己的節(jié)奏。

阿里還是那個阿里，盒馬也還是盒馬。

一曲終了，新章將啟。

當(dāng)零售舞臺的燈光從聚焦盈利的追光，切換到全面競爭的白熱化照明，我們也祝福盒馬，能繼續(xù)奏出屬于自己的、持續(xù)高昂的旋律。