近期，西貝創(chuàng)始人賈國龍“突然發(fā)飆手撕羅永浩” 引發(fā)熱議，網(wǎng)傳其怒火源于羅永浩掀起的預(yù)制菜風(fēng)波，讓西貝 2026 年 IPO 的計劃蒙上陰影。斷人財路的確易引人動怒，從商業(yè)利益角度，賈國龍的情緒或許能被理解。

西貝創(chuàng)始人賈國龍的港股上市計劃，始于 2022 年底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。此前他曾堅定主張 “西貝永不上市”，但 2020 年疫情暴露的現(xiàn)金流脆弱性，讓其徹底改變態(tài)度，于 2022 年 9 月首次明確 “2026 年完成港股 IPO” 的目標(biāo)，后續(xù)在 2023 年新年致辭中進(jìn)一步提出 “千億市值” 的野心，對標(biāo)海底撈等頭部餐飲品牌。

為推進(jìn)上市，西貝啟動了一系列資本化動作：搭建復(fù)雜股權(quán)架構(gòu)，設(shè)立含 34 家有限合伙的員工持股平臺，引入紅杉、高嶺等專業(yè)投資機構(gòu)，2025 年還通過新潮傳媒引入分眾傳媒間接持股，實現(xiàn)資本與資源的綁定；斥資建設(shè)國內(nèi)餐飲業(yè)規(guī)模最大的單體中央廚房，強化標(biāo)準(zhǔn)化體系，同時布局海外市場、調(diào)整品牌定位，全力美化 2023-2025 年業(yè)績報表，滿足港股上市對連續(xù)經(jīng)營能力的要求。

然而，這一計劃如今已深陷變數(shù)。2025 年 9 月爆發(fā)的 “預(yù)制菜風(fēng)波” 成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，羅永浩公開質(zhì)疑西貝 “高價配預(yù)制菜”，引發(fā)品牌信任危機，導(dǎo)致全國門店日營業(yè)額驟降數(shù)百萬元，多地客流銳減七成。更致命的是，危機暴露了西貝的核心問題：單店盈利能力下滑，2025 年平均利潤率僅 5%，遠(yuǎn)低于同行。

目前，西貝原計劃 2025 年底遞交港股招股書的安排已無限期推遲，還需關(guān)閉 102 家門店收縮規(guī)模 “保基本盤”。疊加港股對業(yè)績穩(wěn)定性、輿情風(fēng)險的嚴(yán)格審核要求，以及可能存在的上市對賭協(xié)議壓力，這場籌備三年的上市夢，正面臨 “上市窗口關(guān)閉” 的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，能否按原計劃推進(jìn)仍存巨大懸念，同時4000 余名員工面臨失業(yè)風(fēng)險。這場 38 年發(fā)展史上最大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，不僅讓西貝陷入輿論漩渦，更折射出中國企業(yè)家群體中一個值得深思的命題：在商業(yè)世界的價值排序中，到底是兄弟情誼、江湖義氣更重要，還是作為企業(yè)生存根基的消費者更重要？

閉店背后的輿論迷局：誰在定義西貝的危機？

西貝的這場困境，被賈國龍定義為一場 "網(wǎng)絡(luò)暴力" 的產(chǎn)物。2026 年 1 月 15 日晚，他在朋友圈發(fā)文稱，西貝自 2025 年 9 月以來遭遇 "鋪天蓋地的污蔑 125 天"，而這一切的始作俑者是羅永浩的 "網(wǎng)暴攻擊"。在他的表述中，這場輿論風(fēng)波不僅讓西貝品牌受損，還牽連了支持自己的合作伙伴與友人 ——"于東來跟我之前完全不認(rèn)識，就幫西貝說句話，馬上就掛出來威脅。俞敏洪說兩句 ' 西貝似乎也沒什么錯 '，馬上被掛出來攻擊。華杉是愣頭青性格，幫西貝說兩句話，被全網(wǎng)嘲弄"。

在這場自我敘述的危機中，賈國龍展現(xiàn)了鮮明的 "護(hù)犢子" 姿態(tài)。他反復(fù)強調(diào)，西貝此前的公關(guān)失誤全是自己的責(zé)任，與合作十年的咨詢公司華與華及其創(chuàng)始人華杉無關(guān)，甚至高調(diào)表態(tài) "當(dāng)初跟華與華無關(guān)，現(xiàn)在跟華與華也無關(guān)，有事沖著我來"，這種近乎決絕的站臺，延續(xù)了他對 "自己人" 的一貫態(tài)度 —— 在公關(guān)副總裁宋宣因個人發(fā)展離職時，賈國龍不僅公開稱贊其 "是西貝的好員工，也是個好人"（我看到宋宣離職還有點驚訝，因為數(shù)年前我們還一起在一個餐飲論壇上一同前后作為演講嘉賓演講過，算下來他在西貝呆的時間不短的），還透露自己曾投資宋宣的創(chuàng)業(yè)，"今后還會支持"，而宋宣也在離職聲明中深情回應(yīng) "10 年受恩于西貝、賈總"，直言 "我愛西貝也愛賈國龍"。

從江湖義氣的角度看，賈國龍的行為無可厚非。他像一個傳統(tǒng)江湖中的帶頭大哥，在危難時刻挺身而出，為兄弟、為部下扛下所有責(zé)任，這種重情重義的姿態(tài)確實能贏得身邊人的信任與忠誠。但問題的核心在于，當(dāng)企業(yè)面臨生存危機時，這種 "兄弟情誼至上" 的邏輯是否能解決根本問題？

賈國龍將門店關(guān)閉全部歸咎于羅永浩的 "網(wǎng)暴"，但這一說法顯然經(jīng)不起市場邏輯的推敲。2025 年 9 月，羅永浩在直播中質(zhì)疑西貝 "幾乎全是預(yù)制菜還賣得貴"，呼吁立法強制餐飲明示預(yù)制菜使用情況，這一言論引發(fā)廣泛討論。但正如許多行業(yè)觀察者所指出的，一個網(wǎng)紅的吐槽之所以能引發(fā)如此大的波瀾，本質(zhì)上是因為其言論觸碰了消費者長期以來的痛點，而不是單純的 "網(wǎng)絡(luò)暴力"。

賈國龍口中的 "網(wǎng)暴" 只是壓垮駱駝的最后一根稻草，真正的危機在于企業(yè)長期積累的經(jīng)營模式弊端與消費者價值感知的嚴(yán)重背離。

江湖義氣的商業(yè)陷阱：中國企業(yè)的傳統(tǒng)基因困境

西貝的困境，本質(zhì)上是中國部分企業(yè)家 "江湖義氣大于消費者價值" 的經(jīng)營邏輯的必然結(jié)果。在賈國龍的價值排序中，維護(hù)與華杉的合作伙伴情誼、保護(hù)宋宣等部下的 "兄弟感情"，顯然比回應(yīng)消費者的核心訴求更為重要。這種邏輯并非個例，而是深深根植于中國商業(yè)文化中的傳統(tǒng)基因。

中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程中，"江湖文化" 曾扮演過重要角色。在市場經(jīng)濟(jì)初期，法律體系不夠完善、市場規(guī)則不夠清晰的環(huán)境下，企業(yè)家往往依靠血緣、地緣、業(yè)緣形成的 "圈子信任" 開展業(yè)務(wù)，"兄弟齊心，其利斷金" 成為許多企業(yè)初期發(fā)展的核心動力。這種基于義氣的合作模式，在企業(yè)發(fā)展初期確實能降低交易成本、提高決策效率，許多知名企業(yè)都曾受益于這種 "江湖式" 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

但問題在于，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，尤其是進(jìn)入市場化、規(guī)范化的競爭階段后，這種 "江湖邏輯" 就會逐漸成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。賈國龍與華與華長達(dá)十年的合作就是典型案例：華與華為西貝服務(wù)十年，收取了六千多萬的咨詢費，華杉甚至公開表示 "下一個十年，我們也不貪心，拿一兩個億就行了"。在賈國龍看來，這種長期合作形成的所謂"兄弟情誼" 遠(yuǎn)比一時的輿論爭議更重要，因此即便華與華在此次危機公關(guān)中表現(xiàn)備受質(zhì)疑 —— 被羅永浩吐槽 "收著 6000 萬咨詢費，就教西貝用這套話術(shù)糊弄人"，賈國龍依然堅定地站在華與華一邊。

這種 "重兄弟、輕消費者" 的邏輯，導(dǎo)致企業(yè)在決策時往往偏離市場本質(zhì)。在此次預(yù)制菜風(fēng)波中，這種邏輯偏差表現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)消費者質(zhì)疑 "預(yù)制菜與高價不匹配" 時，西貝的第一反應(yīng)不是傾聽消費者訴求、優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，而是選擇 "硬剛" 輿論，賈國龍甚至在行業(yè)群中稱羅永浩為 "網(wǎng)絡(luò)黑嘴、網(wǎng)絡(luò)黑社會"。即便后來發(fā)布致歉信，也出現(xiàn)了 "顧客 ' 虐' 我千萬遍，我待顧客如初戀" 這樣引發(fā)消費者不適的表述，被羅永浩反問 "顧客虐你啥了？"。這種居高臨下的姿態(tài)，本質(zhì)上是因為在企業(yè)家的價值認(rèn)知中，消費者并非需要被尊重的 "衣食父母"，而是需要被 "說服" 甚至 "應(yīng)對" 的外部群體，而兄弟情誼、圈子信任才是需要堅守的核心。

更值得警惕的是，這種 "江湖邏輯" 正在阻礙企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。在西貝的危機應(yīng)對中，我們看不到專業(yè)的危機公關(guān)機制，更多的是創(chuàng)始人的個人情緒宣泄與 "兄弟式" 站臺。此次危機的核心在于賈國龍本人，"企業(yè)老板了解業(yè)務(wù)，卻未必了解輿論的特點。這次風(fēng)波不是事實之爭，而是情緒之戰(zhàn)"。相比之下，海底撈在多次危機中始終堅持 "快速承認(rèn)問題、采取實質(zhì)行動"，創(chuàng)始人從不親自下場發(fā)聲，這種專業(yè)化的應(yīng)對方式，正是基于 "消費者價值至上" 的邏輯，而非個人情緒與兄弟義氣。

對于上市公司而言，這種 "江湖邏輯" 的危害更為嚴(yán)重。如果企業(yè)決策不是基于市場規(guī)律與消費者需求，而是基于 "兄弟情誼"，就很可能出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易不規(guī)范、利益輸送、決策效率低下等問題，最終損害投資者與消費者的利益。有業(yè)內(nèi)人士說這或許是一種慶幸，避免了一家被 "江湖邏輯" 主導(dǎo)的企業(yè)進(jìn)入資本市場后可能引發(fā)的更大混亂。

消費者價值的本質(zhì)：企業(yè)長青的唯一密碼

商業(yè)的本質(zhì)，是通過產(chǎn)品與服務(wù)滿足消費者需求，從而實現(xiàn)價值交換。無論時代如何變遷、商業(yè)模式如何創(chuàng)新，這一核心邏輯從未改變。那些能夠穿越周期、長期屹立的企業(yè)，無一不是將消費者價值放在首位，而不是沉迷于 "兄弟情誼" 的江湖邏輯。

在預(yù)制菜風(fēng)波初期，西貝曾采取過一系列看似尊重消費者的舉措：將部分核心菜品制作從中央廚房前移至門店，實現(xiàn) "雞湯現(xiàn)熬、餃子現(xiàn)包"；推出 "請您吃飯" 活動，發(fā)放超百萬張無門檻百元代金券；對全國范圍內(nèi) 30 余道產(chǎn)品實施降價，客單價從 92 元穩(wěn)步下調(diào)至 75 元；在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)全國門店 "陽光廚房" 全覆蓋，并同步推出 "食安衛(wèi)士計劃"。這些舉措在短期內(nèi)取得了一定效果，2025 年 10 月西貝全國門店客流一度回升至高于往年同期。

但這些努力最終未能挽救企業(yè)的經(jīng)營困境，核心原因在于企業(yè)家內(nèi)心深處并未真正認(rèn)同消費者價值至上的邏輯。賈國龍在閉店聲明中依然將責(zé)任歸咎于 "網(wǎng)暴"，而不是反思企業(yè)自身在產(chǎn)品定位、價格策略、消費者溝通等方面的根本問題。這種 "表面整改、內(nèi)心不服" 的態(tài)度，導(dǎo)致西貝的自救措施缺乏持續(xù)性與深度，當(dāng)大額優(yōu)惠結(jié)束后，客流便迅速回落至往年同期水平，無法形成穩(wěn)定的消費回流。

反觀那些真正成功的企業(yè)，無一不是將消費者價值融入企業(yè)戰(zhàn)略的核心。海底撈在面對食品安全質(zhì)疑時，從不糾結(jié)于 "是誰在批評"，而是立刻采取 "十倍賠償" 和 "搬家式消毒" 等實質(zhì)行動，用專業(yè)的解決方案回應(yīng)消費者關(guān)切，創(chuàng)始人始終保持低調(diào)，將舞臺留給專業(yè)的公關(guān)團(tuán)隊與服務(wù)團(tuán)隊。胖東來之所以能成為零售行業(yè)的 "神話"，關(guān)鍵在于其將 "讓消費者滿意" 作為一切決策的出發(fā)點，從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)體驗，從價格體系到售后保障，每一個環(huán)節(jié)都圍繞消費者需求設(shè)計，最終贏得了消費者的極致信任與忠誠度。

這些企業(yè)的實踐證明，消費者價值不是一句口號，而是需要貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的核心邏輯。它要求企業(yè)家放下 "江湖大哥" 的姿態(tài)，以平等的視角傾聽消費者的聲音；要求企業(yè)將資源投入到產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)優(yōu)化、體驗提升上，而不是用于維護(hù) "兄弟圈子"；要求企業(yè)建立專業(yè)化的決策機制，以市場數(shù)據(jù)與消費者反饋為依據(jù)，而不是憑個人情緒與義氣拍板。

破局之路：從江湖義氣到商業(yè)文明的進(jìn)化

西貝的閉店風(fēng)波，不僅是一家企業(yè)的危機，更是中國企業(yè)家群體的一次集體反思。在市場化、國際化的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的 "江湖邏輯" 已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展要求，中國企業(yè)要想真正走向成熟、走向全球，必須完成從 "江湖義氣" 到 "商業(yè)文明" 的進(jìn)化，重新確立 "消費者價值至上" 的核心邏輯。

這種進(jìn)化，首先需要企業(yè)家轉(zhuǎn)變認(rèn)知思維。中國企業(yè)家必須清醒地認(rèn)識到，企業(yè)的生存根基不是 "兄弟圈子"，而是消費者的信任與選擇。在現(xiàn)代商業(yè)社會，沒有任何一種 "兄弟情誼" 能夠替代消費者的支持 —— 消費者用鈔票投票，決定著企業(yè)的生死存亡。

企業(yè)家需要明白，尊重消費者不是一種 "妥協(xié)"，而是一種商業(yè)智慧。消費者的批評與質(zhì)疑，本質(zhì)上是企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)的重要契機。羅永浩的吐槽雖然尖銳，但也倒逼西貝加快了門店現(xiàn)制化改革、調(diào)整了價格體系，這些變化最終有利于企業(yè)的長期發(fā)展。如果企業(yè)家能夠以開放的心態(tài)看待消費者的反饋，將批評轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的動力，就能不斷提升企業(yè)的核心競爭力。反之，將消費者的合理訴求視為 "網(wǎng)暴"，將批評者視為 "敵人"，只會讓企業(yè)陷入孤立，失去自我完善的機會。

這種進(jìn)化，需要企業(yè)建立規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的 "江湖式" 企業(yè)往往是 "老板一言堂"，決策缺乏制衡，容易出現(xiàn) "重義氣、輕規(guī)則" 的問題。現(xiàn)代企業(yè)則需要建立專業(yè)化的決策機制、監(jiān)督機制與執(zhí)行機制，將消費者價值納入企業(yè)戰(zhàn)略的核心，用制度保障消費者的權(quán)益。例如，建立消費者反饋快速響應(yīng)機制，及時處理消費者的投訴與建議；建立基于消費者需求的產(chǎn)品研發(fā)體系，確保產(chǎn)品與服務(wù)符合市場期待；建立規(guī)范化的合作機制，以專業(yè)能力與市場價值為標(biāo)準(zhǔn)選擇合作伙伴，而不是憑 "兄弟情誼" 決定合作關(guān)系。

對于想要走向國際的中國企業(yè)而言，這種進(jìn)化尤為重要。國際化的競爭，本質(zhì)上是商業(yè)文明的競爭。在全球市場中，沒有所謂的 "兄弟圈子" 可以依靠，企業(yè)的核心競爭力只能是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平與消費者體驗。如果中國企業(yè)帶著 "江湖邏輯" 走向海外，將 "兄弟情誼" 置于消費者價值之上，就很難獲得國際市場的認(rèn)可，更難以建立全球化的品牌影響力。只有遵循國際商業(yè)規(guī)則，尊重全球消費者的需求與文化，才能真正實現(xiàn)國際化的發(fā)展目標(biāo)。

西貝的案例也并非毫無轉(zhuǎn)機。行業(yè)中很多人認(rèn)為賈國龍如果能夠真正放下 "江湖大哥" 的姿態(tài)，正視消費者的核心訴求，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，重新贏得消費者的信任，西貝依然有機會走出困境。畢竟，西貝作為中式餐飲的頭部品牌，擁有成熟的供應(yīng)鏈體系、門店網(wǎng)絡(luò)與品牌基礎(chǔ)，這些都是企業(yè)復(fù)蘇的重要資源。但這一切的前提，是企業(yè)家必須完成認(rèn)知的轉(zhuǎn)變 —— 從 "兄弟情誼至上" 到 "消費者價值至上"。