一張內(nèi)部會(huì)議圖片在網(wǎng)絡(luò)流傳，列出全國102家門店的關(guān)閉計(jì)劃，創(chuàng)始人賈國龍親口證實(shí)：“這是我認(rèn)的錯(cuò)，也是我不得不做的選擇。”

“2026年1月起，西貝將一次性關(guān)閉全國102家門店，占門店總數(shù)約30%?！蔽髫惒惋媱?chuàng)始人賈國龍向媒體確認(rèn)了這一消息。

這一決策意味著這家知名餐飲企業(yè)將在全國范圍收縮規(guī)模，尤其在一二線城市集中調(diào)整門店布局。消息傳出后，迅速引發(fā)餐飲行業(yè)震動(dòng)和消費(fèi)者熱議。

一次關(guān)停涉及30個(gè)城市

西貝餐飲的關(guān)店計(jì)劃已獲創(chuàng)始人賈國龍確認(rèn)。根據(jù)多家財(cái)經(jīng)媒體報(bào)道，西貝將一次性關(guān)閉全國102家門店，占其現(xiàn)有門店總數(shù)的30%。

這一關(guān)店規(guī)劃覆蓋超過30個(gè)城市，主要集中在一二線城市。對(duì)于不同門店，西貝給出了不同的閉店建議，包括“關(guān)閉”、“提前關(guān)閉”、“合同到期閉店”等多種方案。

截至2025年11月，西貝在全國的門店數(shù)量為354家，此次關(guān)閉102家門店意味著近三分之一的門店網(wǎng)絡(luò)將被收縮。

“預(yù)制菜風(fēng)波”是直接導(dǎo)火索

2025年9月的“預(yù)制菜風(fēng)波”成為西貝此次大規(guī)模關(guān)店的直接導(dǎo)火索。這場(chǎng)危機(jī)始于網(wǎng)絡(luò)紅人羅永浩對(duì)西貝使用預(yù)制菜及定價(jià)的公開質(zhì)疑，賈國龍最初的“硬剛”回應(yīng)使雙方論戰(zhàn)持續(xù)近一周。

賈國龍后來將這一事件稱為“西貝成立以來最大的一次外部危機(jī)”。他表示：“人都是吃一塹長一智，未來不能再獨(dú)斷專行。這件事讓我意識(shí)到了自己的幼稚和無知。”

預(yù)制菜爭議觸發(fā)了消費(fèi)者對(duì)餐飲業(yè)透明度的廣泛討論，西貝品牌形象受到嚴(yán)重沖擊。

認(rèn)錯(cuò)和發(fā)券都沒能拯救西貝

為挽回局面，西貝推出了一系列搶救措施。2025年12月，賈國龍公開表示：“我認(rèn)錯(cuò)，我向顧客認(rèn)錯(cuò)，我向員工認(rèn)錯(cuò)，也向我自己認(rèn)錯(cuò)。”

公司還在2025年10月和11月持續(xù)發(fā)放大額消費(fèi)券，累計(jì)金額超過3億元人民幣。同時(shí)，西貝承諾菜品降價(jià)、優(yōu)化產(chǎn)品、建設(shè)“陽光廚房”等。

這些努力雖然表明西貝的態(tài)度轉(zhuǎn)變，但輿論創(chuàng)傷需要時(shí)間愈合。賈國龍?zhí)寡裕骸罢J(rèn)錯(cuò)和發(fā)券都沒能拯救西貝?！?/p>

今年首月生意同比下滑50%

西貝的實(shí)際經(jīng)營數(shù)據(jù)揭示了問題的嚴(yán)重性。根據(jù)賈國龍透露，2026年1月西貝門店生意同比下滑50%，客流持續(xù)低迷迫使公司做出收縮決策。

實(shí)際上，自2025年10月以來，多地網(wǎng)友已發(fā)帖稱附近的西貝門店關(guān)閉，包括蘇州、義烏、北京、汕頭、南京、深圳等多地門店。閉店理由多為“門店發(fā)展規(guī)劃調(diào)整”或“鋪面到期”。

餐飲粗放增長時(shí)代已然終結(jié)

西貝的風(fēng)波恰逢餐飲行業(yè)整體步入深刻轉(zhuǎn)型期。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2025年1-11月全國餐飲收入為5.2萬億元，同比增長3.3%。

但餐飲行業(yè)正在經(jīng)歷根本性轉(zhuǎn)變——從過去“規(guī)模、流量、爆品”驅(qū)動(dòng)的增量競(jìng)爭，切換到現(xiàn)在“效率、價(jià)值、復(fù)購”驅(qū)動(dòng)的存量競(jìng)爭。粗放增長的時(shí)代已然終結(jié)。

以北京為例，2025年上半年限額以上餐飲企業(yè)利潤總額同比大幅下降67%。餐飲店的平均生命周期可能縮短至15個(gè)月左右。

預(yù)制菜爭議暴露了餐客脫節(jié)

西貝的困境反映的是整個(gè)餐飲行業(yè)在消費(fèi)新時(shí)代的適應(yīng)難題。賈國龍?jiān)?jì)劃放緩擴(kuò)張，聚焦深耕現(xiàn)有300余家門店，并繼續(xù)強(qiáng)化其“家庭歡樂餐廳”的定位。

但預(yù)制菜爭議暴露了西貝商業(yè)模式與消費(fèi)者期待之間的脫節(jié)。在高客單價(jià)定位下，消費(fèi)者對(duì)菜品的新鮮度和制作過程有更高期待。

餐飲業(yè)步入“薄利時(shí)代”、存量競(jìng)爭之時(shí)，真正的護(hù)城河不再是單純的規(guī)模與效率，而是由透明、誠信和與消費(fèi)者共情所構(gòu)建的持久信任。

西貝預(yù)制菜風(fēng)波發(fā)生100天后，賈國龍坐在辦公室里反思：“當(dāng)時(shí)不應(yīng)該選擇硬剛，未來會(huì)耐心聽每位顧客的意見。” 但消費(fèi)者的信任如同精致的瓷器，一旦出現(xiàn)裂痕，修復(fù)遠(yuǎn)比破壞困難。

從最初“硬剛”輿論，到公開認(rèn)錯(cuò)，再到發(fā)放超過3億元的消費(fèi)券，西貝試圖挽回局面的努力不可謂不大。然而，今年1月生意同比下滑50%的殘酷數(shù)據(jù)，最終迫使這家餐飲巨頭做出“斷臂求生”的決定。

102家門店的關(guān)閉，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略收縮，更是中國餐飲業(yè)在消費(fèi)轉(zhuǎn)型期的集體陣痛。