國民汽水品牌大窯嘉賓飲品股份有限公司發(fā)生了一系列變革，創(chuàng)始人王慶東陸續(xù)卸任多家公司法定代表人，由戴誠接任；同時多位董監(jiān)事集體退出，董事會規(guī)模大幅縮減。

這些動作都標(biāo)志著曾經(jīng)表示絕不外資的國民汽水正全力資本化，此轉(zhuǎn)變背后是品牌面臨的現(xiàn)實發(fā)展困境，但也意味著之前所依仗的情懷賣點會失去號召力，而且在資本入局后品牌自主權(quán)也值得擔(dān)憂。

為何餐飲渠道捧紅了品牌，卻無法成就巨頭？

在2019年，大窯創(chuàng)始人王慶東在接受采訪時曾堅決表示“很多人找我談收購、合資，包括外資，我都拒絕了，大窯不會走這條路”，這一立場在2023年底大窯或被可口可樂收購的傳聞出現(xiàn)時再次得到官方強化，但僅幾年時間這一堅定立場便被現(xiàn)實的浪潮悄然改寫。

這背后是現(xiàn)實發(fā)展困境所致，盡管其在北方市場表現(xiàn)強勁，但全國化擴張之路卻面臨多重挑戰(zhàn)，該品牌高度依賴餐飲渠道，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，85%以上的銷售額來自餐飲渠道，78.4%的消費者是通過餐飲店接觸到這一品牌的，這雖然在一段時間內(nèi)為品牌帶來了銷量的快速增長，但在后續(xù)發(fā)展過程中短板也日益明顯。

比如受經(jīng)濟環(huán)境和消費景氣度影響大、穩(wěn)定性不足，據(jù)2025年餐飲行業(yè)白皮書顯示，全年關(guān)店率預(yù)計飆升至48.9%；餐飲渠道比重過大，商超、便利店鋪貨率偏低，也嚴(yán)重限制了品牌在家庭消費、即時零售等更大市場空間的滲透；由于南方市場的品牌認(rèn)知度不足，這樣的渠道策略成為擴張障礙。

這也是深度餐飲渠道的品牌的增長共性瓶頸，比如冰峰、北冰洋等國貨汽水品牌，前者作為陜西本地的汽水代表，同樣依托餐飲渠道起家但在向全國擴張時面臨著商超渠道布局滯后、南方消費者認(rèn)知薄弱的問題。后者作為北京老字號汽水，憑借餐飲場景中的懷舊營銷重回大眾視野，但過度依賴餐飲渠道也導(dǎo)致其在家庭消費和即時零售領(lǐng)域的份額難以突破。

這些品牌的共同困境，本質(zhì)上是渠道單一性帶來的增長天花板，餐飲渠道雖能快速觸達(dá)目標(biāo)用戶，形成場景化消費習(xí)慣，但也容易受餐飲行業(yè)周期波動影響且難以覆蓋更廣泛的消費場景。而且從餐飲渠道崛起的品牌基因里缺乏面向廣闊零售市場的全國化分銷、品牌營銷和SKU管理能力。

這種“基因缺陷”雖然在答案是理論上可能，但實踐中較為艱難，不僅要求企業(yè)進(jìn)行一場深刻的自我革命，比如在保留餐飲基本盤的同時投入巨資建設(shè)現(xiàn)代分銷體系與全國性品牌認(rèn)知，還需要突破單一爆品思維，發(fā)展適應(yīng)不同渠道和消費場景的產(chǎn)品矩陣，以平衡風(fēng)險，

只不過路徑依賴、資源沖突以及來自成熟零售巨頭的競爭使得這種轉(zhuǎn)型成功率較低，大窯從拒絕外資到擁抱資本化，或許正是試圖通過資本的力量打破渠道瓶頸。

玻璃瓶的“圍城”

玻璃瓶作為這兩年汽水品牌都以玻璃瓶包裝為主，其賣點在于定義了獨特的消費場景與價值感知，在餐飲渠道中敦實的瓶身、清脆的開瓶聲與冰涼的口感共同構(gòu)建了一種實在與懷舊的儀式感與氛圍感，強化了產(chǎn)品適配性。

瓶子本身成為了連接特定場景與情感體驗的鑰匙，創(chuàng)造了PET瓶難以替代的差異化溢價，消費者為之買單的不止汽水本身。這樣的玻璃瓶包裝既契合老汽水的傳統(tǒng)印象又容易引發(fā)消費者拍照分享，進(jìn)一步提升了品牌在大眾消費場景中的心智占位與社交傳播勢能。

但這種玻璃瓶包裝由于重量約為同容量PET瓶的5倍，易碎性要求更嚴(yán)格的包裝防護(hù)等限制條件，導(dǎo)致成本和物流壓力較大。據(jù)了解，大窯采用的玻璃瓶包裝比普通包裝貴30%且運輸半徑僅500公里，南方市場由于距離生產(chǎn)基地較遠(yuǎn)，物流成本高，導(dǎo)致產(chǎn)品價格缺乏競爭力。

回收體系的地域局限性加劇了擴張困境，北方市場依托成熟的餐飲回收網(wǎng)絡(luò)，玻璃瓶的循環(huán)利用率較高，但南方多數(shù)城市缺乏配套的回收鏈條，品牌不得不承擔(dān)空瓶回收的逆向物流成本，甚至面臨部分地區(qū)因回收不暢而被迫放棄鋪貨的尷尬。

品牌在北方市場實行的高毛利+可回收玻璃瓶策略在南方顯然行不通，2015年品牌啟動全國化戰(zhàn)略，先后在安徽、山東、江蘇建立生產(chǎn)基地，但進(jìn)展緩慢，2020年南方市場銷售額占比僅15%，遠(yuǎn)低于預(yù)期。

大窯的崛起，是包裝定義場景的勝利，而其全國化受阻，則是供應(yīng)鏈無法承載情懷的失敗，這也揭示了消費品行業(yè)一個核心悖論，較具優(yōu)勢的差異化符號往往與供應(yīng)鏈效率難以兼容，這就要求企業(yè)在二者間做出艱難權(quán)衡，或?qū)ふ揖畹钠胶恻c。

是堅守獨特體驗做高溢價區(qū)域王者，還是徹底改造載體，犧牲部分情懷以換取效率釋放，沖擊全國巨頭，或許在收購后會向市場交出答卷。

當(dāng)民族情懷遇上國際資本

先來梳理下此次大窯被收購的時間線，早在今年7月，市場監(jiān)管總局無條件批準(zhǔn)了KKR收購遠(yuǎn)景國際有限公司85%股權(quán)的案件；12月5日內(nèi)蒙古大窯飲品有限公司新增注銷備案公告；16日多位董監(jiān)事集體退出，董事會規(guī)模大幅縮減，王慶東陸續(xù)卸任大窯嘉賓飲品股份有限公司、天津卓信企業(yè)管理有限公司等多家公司法定代表人，接任者是來自KKR的戴誠。

這并不是簡單的人員變動而是對企業(yè)運營的深度介入，戴誠所屬資方團隊的核心能力是深入被投企業(yè)內(nèi)部，通過供應(yīng)鏈、財務(wù)、渠道的全方位改造，為后續(xù)IPO或資本退出做好鋪墊。

而大窯體系內(nèi)的核心子公司新增注銷備案公告，注銷原因為“決議解散”據(jù)悉，一些企業(yè)在沖刺資本化階段，往往會通過梳理子公司體系優(yōu)化業(yè)務(wù)布局提升資產(chǎn)質(zhì)量，也側(cè)面證實了上述觀點。

從明確表示“絕不走外資路”到徹底交出經(jīng)營權(quán)不過短短幾年，此次大窯被收購的時間線和動作與KKR這類國際私募收購本土消費品牌“注入資本、優(yōu)化財務(wù)、更換管理層、推動上市或出售”的典型劇本重合度較高。

但資本的逐利性與品牌長期以來依托的“民族情懷”敘事之間，可能會產(chǎn)生沖突，KKR作為國際資本，其對效率和回報的追求可能會推動大窯在包裝、渠道等方面做出更偏向商業(yè)化的調(diào)整，比如減少玻璃瓶的使用比例，轉(zhuǎn)向更輕便的PET瓶以降低物流成本；弱化“國民汽水”的情懷標(biāo)簽轉(zhuǎn)而采用更普適性的品牌傳播策略等。

這些改變或許能幫助大窯快速打開南方市場，但也可能讓其失去曾經(jīng)賴以生存的差異化優(yōu)勢，畢竟，消費者當(dāng)初選擇大窯不僅是因為它的口感，更是因為它承載的本土記憶與情感聯(lián)結(jié)。不讓“民族情懷”在資本的浪潮中褪色，仍是大窯乃至整個國貨飲品行業(yè)需要面對的長期命題。

當(dāng)國際資本的規(guī)則開始滲透到品牌的每一個決策環(huán)節(jié)，品牌能否在資本賦能與情懷堅守之間找到平衡，不僅關(guān)系到其自身的未來，也為眾多依賴情懷崛起的國貨品牌提供了一個值得深思的樣本。

從爆款依賴到第二曲線失靈的創(chuàng)新陷阱

大窯憑借汽水品類爆火后長期停留在單一爆款的舒適區(qū)，其核心產(chǎn)品“嘉賓”系列憑借經(jīng)典口感和場景適配性成為北方餐飲渠道的常駐選擇，但多年來新品迭代緩慢，未能成功孵化出第二增長曲線。2025年雖然啟動“1+2+N”戰(zhàn)略，以碳酸飲料為基本盤，拓展果汁與植物蛋白，并布局無糖茶等細(xì)分賽道，但市場表現(xiàn)并不理想，新品上市后市場反響平平未能形成有效的增長接力。

之所以如此，與品牌長期依賴的汽水大單品有密切聯(lián)系，在大部分消費者的認(rèn)知中，大窯就已經(jīng)與汽水劃等號，無糖茶、果汁等新品很難突破固有的品牌心智壁壘。由于新品類難以撬動既有消費習(xí)慣，終端渠道也會因此減少新品的陳列資源傾斜，新品很難獲得顯眼的陳列位置，自然難以被消費者嘗試，這些共同導(dǎo)致新品類發(fā)展受阻。

從“天然水”進(jìn)軍“茶飲”（如茶π）的品牌則示范了解鎖身份固化的關(guān)鍵路徑，在這個過程中，品牌通過鮮明的子品牌、差異化的包裝設(shè)計和定價，與主品牌“礦泉水”身份做了切割；在宣傳營銷上，為目標(biāo)新品開辟了獨立的渠道陣地和營銷話語體系，并不是強行塞入原有渠道；在產(chǎn)品創(chuàng)新上也并不是簡單地復(fù)制粘貼，而是在技術(shù)研發(fā)、口感鉆研上的持續(xù)投入。

而大窯直到現(xiàn)在該品牌依舊過度依賴經(jīng)典橙味汽水單一爆品，產(chǎn)品線相對單薄，現(xiàn)在飲品市場瞬息萬變，若長期依賴單一產(chǎn)品不僅會限制消費場景的拓展，還會增加市場風(fēng)險。

未來品牌若想發(fā)力第二曲線，需要加大新品營銷上的投入，找到針對性的場景教育及獨特的社交傳播點，將品牌內(nèi)涵從“一款具體的汽水”升維為“一種愉悅的餐飲伴侶”或更寬廣的符號更利于其突破單一爆品的增長桎梏。

隱形冠軍的全國化之痛

在當(dāng)下的飲料行業(yè)中北方強勢品牌南下受阻已成為普遍現(xiàn)象，2025年1-5月數(shù)據(jù)顯示，大窯在北方市場的市占率突破45%，但在南方市場的滲透率不足10%；北冰洋作為北京本土品牌在南方市場認(rèn)知度有限，有云南的消費者在社交平臺上表示“碳酸飲料還是喝兩樂比較多，沒有喝過北冰洋”

表面上看，阻力來自口味偏好差異、渠道網(wǎng)絡(luò)空白、品牌歷史情感連接缺失以及南方市場更激烈的競爭。比如北方標(biāo)志性的“甜爽”在口味更清淡或多元的南方被視為過于甜膩；在北方深度捆綁的餐飲渠道在南方卻面臨著渠道網(wǎng)絡(luò)空白的挑戰(zhàn)；一些品牌憑借情懷牌在北方地區(qū)有著天然的優(yōu)勢，但在南方地區(qū)這種品牌情感聯(lián)結(jié)悄然而逝。

更深層、更決定性的障礙源于中國市場的消費文化地理學(xué)割裂，中國市場并非均質(zhì)整體，而是由不同的飲食文化、社交習(xí)慣與生活節(jié)奏所定義的心智區(qū)塊。大窯等品牌在北方的成功根植于其與特定“心智區(qū)塊”的完美嵌合，比如其大口徑玻璃瓶與甜冽口感呼應(yīng)了北方餐飲中粗獷、直給的聚餐文化。

但在南方餐飲文化中，用餐要求更精細(xì)、更注重湯品與茶飲；社交習(xí)慣更私人化，對“一瓶共享”的大容量沖動消費需求減弱。飲料品牌想要全國化發(fā)展并不是簡單的物流與渠道覆蓋，而是要求品牌脫離原生文化母體，作為“外來者”去重新理解、適應(yīng)甚至重塑一個全新“心智區(qū)塊”的消費邏輯。

KKR將如何改造一家傳統(tǒng)飲料公司？

作為全球知名的私募股權(quán)機構(gòu)，KKR在中國消費品領(lǐng)域有著豐富的投資經(jīng)驗，2008年在行業(yè)低谷期注資“現(xiàn)代牧業(yè)”，通過牧場集約化管理和食品安全升級，收獲約8000萬美元的回報；2015年投資24.6億元入股圣農(nóng)發(fā)展，協(xié)助其聚焦高價值板塊，推動精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈優(yōu)化，使得企業(yè)利潤翻倍；2019年55.6億元收購70%股權(quán)，通過渠道優(yōu)化和供應(yīng)鏈整合的本土化改造推動發(fā)展等。

從過往的案例以及飲料品牌目前的發(fā)展情況看，其入主大窯后的標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能是供應(yīng)鏈優(yōu)化（關(guān)停低效廠、整合物流）、財務(wù)報表美化（削減成本、提升利潤率）、管理層激勵重組、為IPO合規(guī)鋪路。

但這就需要面對資本的短期逐利性與品牌的長期建設(shè)性之間的內(nèi)在沖突，大窯與成千上萬中小餐飲老板基于人情、靈活服務(wù)構(gòu)建的深層紐帶，以及由此形成的獨特餐飲場景根基恰恰是難以被量化且在嚴(yán)格的成本削減中容易被視為“低效”而遭裁撤的部分。當(dāng)冰冷的數(shù)據(jù)指標(biāo)取代客情維護(hù)，標(biāo)準(zhǔn)化的流程擠壓了原本靈活應(yīng)變的渠道服務(wù)，品牌與終端之間的情感與利益紐帶便可能斷裂。

也就是說資本入局雖然是一劑良藥，但副作用顯著，KKR的“效率手術(shù)”能否在提升財務(wù)指標(biāo)的同時保住大窯賴以生存的“江湖氣”與場景根基或許是值得深入思考的問題。

被并購是否是好歸宿？

中國消費市場可能正在告別“草莽英雄遍地”的時代，進(jìn)入一個由資本和產(chǎn)業(yè)巨頭主導(dǎo)的“精耕細(xì)作與整合淘汰”新階段，在增量紅利見頂、競爭轉(zhuǎn)向存量深耕的背景下，單打獨斗、依靠單一渠道或爆款的飲料品牌，其生存空間將日益被擠壓，而大窯就屬于其中之一。

這類品牌并非新進(jìn)入者，而是在特定區(qū)域及渠道建立起可觀的利潤基礎(chǔ)與消費認(rèn)知，但由于缺乏全國性品牌勢能、多元化產(chǎn)品矩陣或顛覆性創(chuàng)新基因?qū)е卤l(fā)潛力被框在區(qū)域市場的邊界內(nèi)。

這一普遍困境正推動一場“產(chǎn)業(yè)中間層整合”的悄然發(fā)生，具備深厚產(chǎn)業(yè)資源與資本實力的私募基金或行業(yè)巨頭，開始系統(tǒng)性地收購這些企業(yè)，通過進(jìn)行效率提升與資源嫁接將品牌納入更高效的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；通過精細(xì)化運營提升利潤或利用自身渠道助其突破區(qū)域局限，本質(zhì)上是對市場“中層資產(chǎn)”的一次集約化改造與價值重估。

對于大窯而言KKR的入駐能帶來多方面的資源，比如資金上的支持，能夠幫助品牌緩解在擴張和全國化布局中的資金壓力；在管理團隊和治理結(jié)構(gòu)上，可能會引入更加國際化的團隊；KKR在全球消費品領(lǐng)域的投資網(wǎng)絡(luò)，或許可以為品牌帶來供應(yīng)鏈優(yōu)化、渠道拓展等方面的協(xié)同效應(yīng)等。

被資本或產(chǎn)業(yè)巨頭并購未必是情懷的淪陷，反而可能是在新規(guī)則下得以存續(xù)并參與未來游戲的門票，是在市場進(jìn)化中一種務(wù)實的“進(jìn)化”。

行業(yè)思考：大窯從創(chuàng)始人堅守“情懷”到向國際資本交出權(quán)杖，標(biāo)志著一個典型的區(qū)域品牌在復(fù)雜市場中的現(xiàn)實抉擇。當(dāng)內(nèi)生增長乏力，被資本并購似乎成為打破僵局的現(xiàn)實路徑，品牌可以借助資本實現(xiàn)區(qū)域擴張、供應(yīng)鏈優(yōu)化等，來面對接下來更嚴(yán)峻的市場競爭，但品牌賴以生存的“江湖氣”與情感紐帶也面臨挑戰(zhàn)。