1986年，德國管理學(xué)大師赫爾曼·西蒙對德國數(shù)百家卓越中小企業(yè)進行了研究，他發(fā)現(xiàn)：德國經(jīng)濟和國際貿(mào)易的真正基石，往往不是那些備受關(guān)注的行業(yè)巨頭，而是在各自細分領(lǐng)域內(nèi)默默耕耘、并成為全球領(lǐng)袖的中小企業(yè)，他將這些企業(yè)稱為“隱形冠軍”。

在中國，這樣的企業(yè)并不少見。山東濰坊的豪邁科技便是代表之一。從負債96萬元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)機械廠，到輪胎模具、氣門芯、海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件四大細分領(lǐng)域的全球市場份額第一，豪邁科技完成了一場令人矚目的蛻變。

2011年登陸A股以來，其營收從2013年的不足12億元增至2024年的88.13億元，凈利潤也從約3億元提升至20.11億元。市值更是一路攀升，自2023年的200多億元增長至目前的650多億元。

當(dāng)然，這一切背后離不開其創(chuàng)始人——張恭運。

01

1962年，張恭運出生在山東濰坊高密市的一個農(nóng)村家庭，和中國諾貝爾文學(xué)獎得主莫言是相隔不遠的老鄉(xiāng)。

憑借自己的努力，張恭運在1979年考上了山東工學(xué)院（后并入山東大學(xué)）機械制造工藝與設(shè)備專業(yè)。

畢業(yè)后，張恭運懷揣成為一名優(yōu)秀工程師的夢想，積極響應(yīng)國家“支援新疆建設(shè)”的號召，在1983年來到了新疆軸承廠工作。

踏實肯干、勤奮好學(xué)，是張恭運初入職場的寫照。

剛開始工作時，他就會按照在校實習(xí)老師的指導(dǎo)方法，認(rèn)真觀察記錄每一道生產(chǎn)工序的特點和存在的問題。

為了爭取更多上機操作的機會，不管崗位上的師傅年齡有多小、工齡有多短，張恭運都會真誠地把他們當(dāng)成老師，噓寒問暖，認(rèn)真請教。

后來到山東大學(xué)演講時，張恭運提到：“初入職場，要踏踏實實從小事做起，很多工作都需要經(jīng)驗的積累，一心只想做大事的員工，是很容易摔跤的。”

正是這種務(wù)實的態(tài)度，讓張恭運很快積累到豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，并從技術(shù)員當(dāng)?shù)搅塑囬g副主任。

在新疆工作期間，張恭運還通過報紙了解到現(xiàn)代企業(yè)制度和管理的相關(guān)信息。對比自己所處人浮于事、效率低下的國企環(huán)境，張恭運的心里埋下了一顆探索先進企業(yè)管理的種子。

1988年，張恭運結(jié)束五年援疆生活，被調(diào)回老家高密鍛壓機床廠工作。憑借援疆的履歷和過硬的本領(lǐng)，張恭運一路被提拔到主管生產(chǎn)的副廠長。

年紀(jì)輕輕就位居高位，張恭運本應(yīng)意氣風(fēng)發(fā)、揮斥方遒，但他心里卻總是堵著一道墻。

原來張恭運曾試圖向廠里提出方案，對組織架構(gòu)和員工薪酬進行一系列改革，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。但最終，主要領(lǐng)導(dǎo)沒有同意。

看著許多體制人員陸續(xù)下海闖蕩，屢次改革受挫的張恭運漸漸有了自己創(chuàng)業(yè)的想法：“我要建立一個現(xiàn)代化的企業(yè)，努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺?！?/strong>

機會出現(xiàn)在1994年。那年，高密第一紡織機械廠陷入破產(chǎn)危機，開始主動探索企業(yè)所有制的改造。張恭運得知消息后，便決定出手。

在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，?jīng)過半年的溝通和等待，張恭運聯(lián)合3位合伙人，籌資4萬，買下紡織廠一個資產(chǎn)100萬、負債96萬的機修車間，改名為豪邁機械廠，開始了期待已久的自主創(chuàng)業(yè)。

02

1995年，張恭運正式創(chuàng)業(yè)的第一年，就虧損18萬元。當(dāng)時，企業(yè)也沒有什么主打產(chǎn)品，只要是跟鐵沾邊的活都干，張恭運帶領(lǐng)員工做模具、造車床、還給別人焊過大鐵門。

到了1997年，豪邁科技憑借手扶拖拉機廠的配件訂單，賺到了60萬元。利用這筆錢，張恭運和團隊研制出一款輪胎模具專用的電火花成型機床，填補了我國在該領(lǐng)域的技術(shù)空白。

自此之后，豪邁科技才有了明確的創(chuàng)業(yè)方向。當(dāng)時，豪邁科技的機床價格是十萬左右，不到進口設(shè)備的十分之一，在多次改進之后性能良好，迅速打開市場。

2001年左右，一份報價3000萬元的機床大單找上門。張恭運卻感到憂慮，“當(dāng)時我發(fā)現(xiàn)機床市場非常狹小，每年也就兩三千萬元的體量，機床又是耐用消費品，一般不壞?！?/strong>

機床市場的天花板清晰可見，而用機床做的模具市場更大，客戶下了大訂單，買了豪邁科技的機床，半年甚至幾個月就能把設(shè)備錢賺回來。

于是，張恭運向員工提出想法：放棄眼下的3000萬元大單，公司徹底轉(zhuǎn)型，專用設(shè)備不再外銷，主要生產(chǎn)高端的子午線輪胎活絡(luò)模具。

對于張恭運的想法，員工分歧不小。張恭運組織了一場由近半數(shù)員工參與的經(jīng)營決策大辯論。最終，張恭運的判斷得到了認(rèn)可和執(zhí)行。

事后看來，這是一次成功的戰(zhàn)略遷移，奠定了公司未來發(fā)展基礎(chǔ)。招股書顯示，2007年-2011年，豪邁科技營收從3.04億元增長至6.86億元，其中模具產(chǎn)品收入占比90%以上。

2011年6月，豪邁科技在深交所上市。在當(dāng)年的年報中，豪邁科技有這樣的表述，公司在輪胎模具行業(yè)的市場份額在過去幾年穩(wěn)步提升，連續(xù)位居第一。

上市后十幾年，豪邁科技營收連續(xù)增長，2024年，豪邁科技營收88.13億元。二級市場上，截止目前，豪邁科技市值超650億元，創(chuàng)歷史新高。

作為豪邁科技實控人，張恭運的財富也隨著豪邁的股價的增長水漲船高。2025年1月發(fā)布的《山東上市公司300富》顯示，張恭運以118.69億元財富位列第7位，是山東濰坊高密地區(qū)排行第一的企業(yè)家。

目前，張恭運持有豪邁科技30.21%的股份，按照豪邁科技當(dāng)前650多億的市值計算，其持股市值超190億元，財富進一步增長。

03

在業(yè)務(wù)上，除了輪胎模具，豪邁科技還拓展了多元業(yè)務(wù)。

目前，豪邁科技已形成輪胎模具、大型機械零部件、數(shù)控機床生產(chǎn)及銷售的三大主營業(yè)務(wù)格局。2024年報中，三大業(yè)務(wù)營收占比分別為52.78%、37.81%、4.52%。

最為外界驚奇的，豪邁科技雖地處縣城，人才密度相對薄弱，但早在2022年，公司在輪胎模具、氣門芯、海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件四個細分領(lǐng)域，都做到了市場份額“世界第一”。

豪邁科技的成功經(jīng)驗，吸引了不少商學(xué)院將其作為研究案例，也引得全國各地的企業(yè)紛紛前往實地“取經(jīng)”。

在2025年的一場公開演講中，張恭運表示，公司在多領(lǐng)域打造成了行業(yè)冠軍，靠的是“全體員工的創(chuàng)新改善和智慧”。

回顧豪邁科技的創(chuàng)業(yè)歷程，員工創(chuàng)新確實發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

創(chuàng)業(yè)之初，豪邁科技只有30多名員工，張恭運是唯一的大學(xué)生，工人大多是農(nóng)民，高中生就是廠里的知識分子。為了激發(fā)員工創(chuàng)新活力，張恭運提出“改善即是創(chuàng)新”，鼓勵人人創(chuàng)新。

豪邁科技官網(wǎng)的文章，曾提到公司鼓勵創(chuàng)新的細節(jié)：模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉(zhuǎn)的小凳子，獲得1000元的創(chuàng)新獎。

工程師帶領(lǐng)團隊努力了三年，發(fā)明了爆胎穩(wěn)向系統(tǒng)，卻因產(chǎn)業(yè)政策限制被迫放棄。豪邁科技仍然獎勵工程師一臺價值68萬元的汽車，獎勵項目團隊20萬元。

這些舉措激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，也帶來了顯著的經(jīng)濟效益。2025年2月，張恭運在公開演講中表示，去年員工提交的創(chuàng)新改善提案45萬件，創(chuàng)造的效益達8億多元。

張恭運還注重員工智慧在決策中的重要性。2001年豪邁科技轉(zhuǎn)型時，作為老板的張恭運完全可以直接拍板，但他卻組織了員工經(jīng)營決策大辯論，最終確立了發(fā)展方向。

除此之外，豪邁科技科的員工待遇也很好，堪稱制造業(yè)中的“胖東來”，這進一步激發(fā)了員工的創(chuàng)新熱情，還增強了員工忠誠度。

在豪邁科技官網(wǎng)上，掛著一篇發(fā)布于2023年的文章，其中提到，近十年來，豪邁科技每年都會設(shè)置一個年度薪資上漲計劃，基本保持著每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現(xiàn)。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計劃。

此外，為解決員工的后顧之憂，豪邁科技先后建設(shè)了3處住宅小區(qū)，創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學(xué)、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個俱樂部和1所醫(yī)院?？紤]到獨生子女和退休員工，豪邁科技還在籌備養(yǎng)老院的建設(shè)。

04

豪邁科技的故事，為中國制造業(yè)的升級路徑提供了一個鮮活而深刻的樣本。它證明：

冠軍可以誕生于縣域：地理區(qū)位和初始資源并非決定因素，清晰的戰(zhàn)略、有效的管理和激活的組織才是關(guān)鍵。

創(chuàng)新是每個人的事：將創(chuàng)新從研發(fā)室的“神壇”上請下來，變?yōu)橐痪€員工觸手可及的日常改善，能爆發(fā)出驚人的集體創(chuàng)造力。

信任是最佳的管理：在健全的制度和共享的成果基礎(chǔ)上，給予員工充分的信任與尊嚴(yán)，能夠構(gòu)建出最具韌性和戰(zhàn)斗力的組織。

專注才能穿透世界：在細分領(lǐng)域心無旁騖地做到極致，就能在全球化分工中占據(jù)不可替代的一席之地。

從負債96萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)車間，到市值超650億的多元冠軍；從一名心懷理想的普通技術(shù)員，到掌舵全球領(lǐng)先制造企業(yè)的企業(yè)家，張恭運與豪邁科技的三十年，是一部關(guān)于堅守、創(chuàng)新與信任的史詩。

它不僅僅是一個商業(yè)成功故事，更是一種工業(yè)精神、一種管理哲學(xué)和一種發(fā)展信念的生動呈現(xiàn)。在無數(shù)中國企業(yè)探尋高質(zhì)量發(fā)展道路的今天，豪邁的經(jīng)驗如同一面鏡子，映照出那些樸素而永恒的道理：把產(chǎn)品做好，把人當(dāng)人，把事做透，時間自會給出最豐厚的回報。