文｜軒婷

在廣州番禺國際時(shí)尚紡織服裝產(chǎn)業(yè)集群的標(biāo)準(zhǔn)化廠房里，陳迪的手指在數(shù)字化生產(chǎn)系統(tǒng)屏幕上輕輕滑動,實(shí)時(shí)跳動數(shù)字有訂單進(jìn)度，還有某款縮褶連衣裙的全球銷量數(shù)據(jù)。

與此同時(shí)，東莞虎門的工廠里，一件件印有復(fù)雜花紋的定制成衣從生產(chǎn)線輸出，幾天后將直達(dá)全球消費(fèi)者的手中。

乘“跨境電商”這一貿(mào)易新業(yè)態(tài)新模式的東風(fēng)，在全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)重構(gòu)與國內(nèi)“十五五”規(guī)劃建議推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的雙重浪潮下，紡織服裝業(yè)作為我國支柱產(chǎn)業(yè)，正讓上述來自于我國傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)帶的工廠，經(jīng)歷一場從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值躍升”的深刻變革。

工信部數(shù)據(jù)顯示，我國紡織服裝業(yè)中小微企業(yè)占比高達(dá)99.8%，這些扎根產(chǎn)業(yè)帶的工廠，曾普遍面臨數(shù)字化水平低、訂單波動大、綠色轉(zhuǎn)型難等痛點(diǎn)。

作為快速崛起的全球第三大時(shí)尚零售商和跨境電商龍頭企業(yè)，SHEIN正以“鏈主”身份，通過技術(shù)創(chuàng)新、模式重構(gòu)與生態(tài)共建，為傳統(tǒng)工廠注入轉(zhuǎn)型動能。

而不同產(chǎn)業(yè)帶、面臨不同困境的工廠，正用他們各自的轉(zhuǎn)型故事，勾勒出攜手“鏈主”企業(yè)如何撬動產(chǎn)業(yè)升級的蝶變。

三十年老廠的數(shù)字重生

1994年廣州，南下的浪潮裹挾著機(jī)遇與未知，剛從老家出來的陳迪，攥著簡單行囊一頭扎進(jìn)了服裝行業(yè)。

從衣車裁縫的一針一線起步，他摸遍了裁床、紙樣、設(shè)計(jì)等所有工種，轉(zhuǎn)眼間，就是十幾年。

直到2005年，攢夠了資金和經(jīng)驗(yàn)的陳迪，下決心創(chuàng)業(yè)，冒著膽子開起了一家服裝加工廠。

但三年代工生涯下來，現(xiàn)實(shí)的痛點(diǎn)愈加嚴(yán)重——加工門檻太低，競爭激烈，利潤越壓越薄。

他決定另辟蹊徑，在廣州火車站附近的服裝批發(fā)市場拿下檔口，卻沒按常理出牌。“只做了幾個(gè)月，找到合拍的客戶就撤了檔口?！标惖系乃惚P很精明，省去檔口成本，就能把精力放在與客戶共同設(shè)計(jì)開發(fā)上，產(chǎn)品經(jīng)由客戶銷往各地，甚至漂洋過海。

那段日子，訂單源源不斷，工廠的機(jī)器轟鳴聲里，藏著他對事業(yè)的滿心憧憬。

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2010年前后，線上購物的興起像一場突如其來的風(fēng)暴，席卷了傳統(tǒng)批發(fā)市場。陳迪的客戶們沒能跟上趨勢，生意一落千丈，壓力很快傳導(dǎo)到他的工廠，最后只能忍痛關(guān)掉。

接下來的日子，陳迪看著同行里及時(shí)轉(zhuǎn)型的朋友依舊忙得熱火朝天，心里又急又慌。2020年疫情期間，他走進(jìn)一位為SHEIN供貨的朋友工廠，發(fā)現(xiàn)完全沒有傳統(tǒng)工廠的冷清與雜亂。

陳迪決定重開工廠，在2021年6月6日正式成為了SHEIN的供應(yīng)商，“我到現(xiàn)在仍能清楚記得我們開始合作的這一天?！?/p>

剛開始，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)超預(yù)期：傳統(tǒng)工廠習(xí)慣了“大單慢反”，SHEIN“100-200件首單”的柔性“小單快反”模式，意味著款式繁多且訂單碎片化，這讓習(xí)慣了單一重復(fù)勞動的工人在首個(gè)月出現(xiàn)了不適應(yīng)。

好在SHEIN的賦能團(tuán)隊(duì)很快駐廠幫扶，從生產(chǎn)排單、質(zhì)量管控到數(shù)據(jù)分析，手把手教團(tuán)隊(duì)操作。在日常的工作中，針對多款式切換的難題，SHEIN提供專項(xiàng)培訓(xùn)，通過精益化管理優(yōu)化人員調(diào)配；全流程的質(zhì)量管控體系，讓工廠能快速發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)調(diào)整。

真正讓工廠站穩(wěn)腳跟的，是一款工藝復(fù)雜的縮褶連衣裙。

那是一個(gè)相當(dāng)難搞的款式?？s褶的松緊度、平整度都要拿捏得恰到好處。陳迪自己上手，和工人們一起攻克了工藝難關(guān)。讓他沒想到的是，裙子在海外市場迅速走紅，每次返單的單量都是兩三千件起。至今仍是工廠的“常青款”，帶來了持續(xù)且豐厚的回報(bào)。

之后，珠片面料服裝的生產(chǎn)難題又?jǐn)[在了他面前。堅(jiān)硬的珠片邊緣容易硌到皮膚，影響穿著體驗(yàn)，陳迪嘗試在面料外圍卷邊再包邊，雖然解決了刺膚問題，生產(chǎn)效率卻直接砍半。

就在他一籌莫展時(shí)，SHEIN服裝制造創(chuàng)新研究中心研發(fā)的專用工具送來了“及時(shí)雨”——能將兩道包邊工序合二為一，不僅生產(chǎn)效率提升40%，產(chǎn)品品質(zhì)也更穩(wěn)定。

“那一刻我才明白，再難的款式，都有對應(yīng)的解決方法，關(guān)鍵是找對方向?！痹陉惖峡磥?，在SHEIN的柔性供應(yīng)鏈模式下，通過后臺的數(shù)據(jù)分析，就能知道是不是受消費(fèi)者歡迎，他只需要做好后續(xù)的生產(chǎn)保障，“保證不因?yàn)閿啻a而錯(cuò)失爆款機(jī)會。SHEIN持續(xù)研發(fā)的精益工具成為了我們挑戰(zhàn)復(fù)雜款式的得力助手?！?/p>

現(xiàn)在，陳迪的工廠早已不是當(dāng)初的小作坊，番禺的廠房不斷擴(kuò)建，在湖北開設(shè)的新廠房也將番禺的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)完整復(fù)制，總面積達(dá)到9000平方米。

湖北工廠的廠長和技術(shù)管理人員，都是他在廣州精心培養(yǎng)后調(diào)過去的，兩地工廠協(xié)同作戰(zhàn)，從容應(yīng)對各類訂單需求。

“SHEIN的模式，解決了我過去最頭疼的三個(gè)問題”，陳迪掰著手指細(xì)數(shù)：訂單穩(wěn)定，交完一單，后臺早已排好下一單，不用再上門“求貨”；流程透明，生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量情況、銷售數(shù)據(jù)隨時(shí)可查；賬期穩(wěn)定，該結(jié)賬的日子從不拖延，資金周轉(zhuǎn)再也不用提心吊膽。

SHEIN帶來的不僅是訂單和技術(shù)，更重塑了他的經(jīng)營思維。以前是被動接單，現(xiàn)在是主動創(chuàng)新：“通過SHEIN的數(shù)字化工具系統(tǒng)，還能看到我們生產(chǎn)款式的消費(fèi)者評價(jià)，對于消費(fèi)者反饋的問題，我們內(nèi)部會第一時(shí)間組織研究，并在接下來的生產(chǎn)中去做出改進(jìn)?！?/p>

這種從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動到數(shù)據(jù)決策的轉(zhuǎn)變，在以前，陳迪想都不敢想。SHEIN的賦能，正讓更多像陳迪一樣的創(chuàng)業(yè)者，在數(shù)字化浪潮中重拾底氣，讓老工廠煥發(fā)新的生命力。

數(shù)碼印花成衣廠“綠色突圍”

從廣州駕車向東南方向行駛約1小時(shí)，越過虎門大橋，便進(jìn)入時(shí)尚產(chǎn)業(yè)熱土——東莞虎門。

作為“中國女裝名鎮(zhèn)”，這里年服裝銷售額突破845億元，聚集著超3000家服裝企業(yè)和20萬從業(yè)者。

十年前，孫赫在這里涉足服裝印花領(lǐng)域，從早期為國際二線品牌提供鞋子印花服務(wù)，到逐步拓展面料供應(yīng)，再到數(shù)碼印花服裝生產(chǎn)，十年間始終緊跟行業(yè)趨勢調(diào)整業(yè)務(wù)方向。

當(dāng)前印染行業(yè)仍以絲網(wǎng)印花等傳統(tǒng)工藝為主，但這類工藝受限于制版流程，不僅只能實(shí)現(xiàn)12套色的簡單圖案，難以滿足時(shí)尚趨勢下的復(fù)雜設(shè)計(jì)需求，還存在高耗水、高污染的痛點(diǎn)。

SHEIN推廣的數(shù)碼熱轉(zhuǎn)印技術(shù)讓行業(yè)看到了希望。數(shù)碼印花無需制版、套色不受限制，且綠色環(huán)保、靈活高效。中國印染行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，中國紡織品數(shù)碼噴墨印花產(chǎn)量從2015年的4億米增長至2023年的37億米，年均增速達(dá)37.4%，市場滲透率持續(xù)提升。

自2018年開始應(yīng)用該技術(shù)以來，截至2024年6月，SHEIN供應(yīng)鏈中使用數(shù)碼熱轉(zhuǎn)印技術(shù)的產(chǎn)品已經(jīng)超過65%，共節(jié)省了113萬噸水，相當(dāng)于22.6億瓶500毫升的瓶裝水。

更重要的是，這種技術(shù)與SHEIN的按需生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈模式深度契合：按需生產(chǎn)可根據(jù)市場趨勢靈活調(diào)整訂單，從源頭減少浪費(fèi)；數(shù)碼熱轉(zhuǎn)印則能實(shí)現(xiàn)小批量、靈活單量的印花生產(chǎn)，完美適配個(gè)性化需求。

“當(dāng)時(shí)，我們自身傳統(tǒng)的訂單在慢慢的減少，但我們所接觸的客戶對訂單的時(shí)效性要求越來越高，對個(gè)性化的需求也越來越多?！泵翡J察覺到市場變化的孫赫，果斷轉(zhuǎn)型，去年1月正式成為SHEIN滿幅一件定制和女裝等的成衣供應(yīng)商。

合作初期，面對“小單快反”碎片化訂單，孫赫的團(tuán)隊(duì)一度難以適應(yīng)，“多虧SHEIN有配套的跟單帶教和一系列的賦能培訓(xùn)，讓我們團(tuán)隊(duì)很快熟悉流程并提升技能?！?/p>

SHEIN對成衣印花精度、色牢度和交貨時(shí)效有著明確標(biāo)準(zhǔn)，其賦能團(tuán)隊(duì)為孫赫制定全方位提升方案：從原材料采購標(biāo)準(zhǔn)到生產(chǎn)流程優(yōu)化，從質(zhì)量檢測方法到數(shù)字化管理工具應(yīng)用，逐一進(jìn)行指導(dǎo)。

真正的考驗(yàn)來自合作不久后的中東齋月大促。隨著爆款返單陸續(xù)涌回，工廠日產(chǎn)量持續(xù)爬升，“車間一忙就容易亂，沒有新增產(chǎn)能，又沒人專門盯全流程，質(zhì)量不過關(guān)、交付延誤的風(fēng)險(xiǎn)接踵而來?！睂O赫回憶道。

SHEIN團(tuán)隊(duì)通過數(shù)據(jù)監(jiān)測發(fā)現(xiàn)異常后，立即介入指導(dǎo)，不僅提供每月一次的自主運(yùn)營與庫存管理培訓(xùn)，還手把手教團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)庫存、精準(zhǔn)備貨。

在SHEIN的賦能下，孫赫迅速調(diào)整策略：一方面擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)規(guī)模，依托SHEIN明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)和專崗人才培訓(xùn)體系，讓新人快速上手，解決產(chǎn)能缺口；另一方面，針對性增設(shè)運(yùn)營崗位，專門分析熱銷款數(shù)據(jù)和斷碼預(yù)警，將數(shù)據(jù)反饋至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，形成“數(shù)據(jù)-生產(chǎn)-優(yōu)化”的閉環(huán)。

而今，成百上千個(gè)孫赫，組成虎門傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)升級的圖景。在SHEIN的帶動下，這座“中國女裝名鎮(zhèn)”正從“來料加工”向“定義潮流”轉(zhuǎn)變，通過數(shù)字化、綠色化技術(shù)應(yīng)用，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶煥發(fā)新活力。

從外賣工服到全球戶外爆款的柔性跨越

江蘇蘇州，姚源的運(yùn)動戶外服裝工廠里，工人們正在趕制一批銷往海外的登山服。

誰能想到，這家如今正探索“小單快反”模式的工廠，幾年前還是國內(nèi)外賣平臺工服的核心供應(yīng)商，最高峰時(shí)曾創(chuàng)下兩個(gè)月交付60-70萬件工服的紀(jì)錄。

2003年建廠之初，姚源主營戶外服飾外貿(mào)訂單，雖客單價(jià)高但淡旺季明顯。直到2016年，他敏銳捕捉到外賣行業(yè)爆發(fā)的風(fēng)口，迅速轉(zhuǎn)型做起了外賣工服。

為了拿下訂單，他打磨出一套極強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系：不僅能承接海量訂單，還建立了單件直郵和專門的線上售后團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)е鴪F(tuán)隊(duì)去騎手站點(diǎn)調(diào)研，根據(jù)騎手反饋改進(jìn)帶子牢固度等細(xì)節(jié)。

然而，隨著合作深入，“大廠思維”的弊端逐漸暴露?！白畲蟮耐袋c(diǎn)是賬期和庫存?！币υ刺寡裕献骺蛻舻馁~期從3個(gè)月延長至6個(gè)月，資金壓力巨大；更棘手的是庫存問題，“有的品牌賣了半年還陸陸續(xù)續(xù)退貨”，前期的利潤全被庫存積壓的人力和租金成本吞噬，甚至可能虧本?！?/p>

與此同時(shí)，市場需求也在發(fā)生微妙變化。工服不再只是簡單的透氣運(yùn)動款，開始向兼具城市機(jī)能風(fēng)、應(yīng)對惡劣天氣的多功能裝備演變，甚至出現(xiàn)了單次僅200-300件的IP聯(lián)名限量需求?！傲?xí)慣了幾十萬件生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，一開始都不愿意接這種小單。”姚源回憶道。

就在這時(shí)，他從客戶口中聽說了SHEIN的“小單快反”模式。這讓他意識到：消費(fèi)者需求正在向多元化、極致性價(jià)比轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的“大規(guī)模、長周期”生產(chǎn)必將被“碎片化、快響應(yīng)”取代。

“我認(rèn)為小單快反會成為主流，既能降低庫存壓力，也能滿足市場多元需求?！被谶@一判斷，姚源決定主動聯(lián)系SHEIN，尋求合作。

2023年，姚源正式與SHEIN開啟合作。盡管看中了SHEIN“付款及時(shí)、無庫存壓力、訂單穩(wěn)定”的優(yōu)勢，但轉(zhuǎn)型初期的“水土不服”在所難免。

最大的挑戰(zhàn)來自審美差異和生產(chǎn)邏輯的沖突。“我們做慣了國內(nèi)工服，不了解海外消費(fèi)者審美，按老方法找款很難被買手選中?！睘榱似凭?，姚源帶著團(tuán)隊(duì)頻繁往返廣州，參加SHEIN的針對性培訓(xùn)，主動對接買手。在SHEIN買手的指導(dǎo)下，他們學(xué)會了如何鎖定目標(biāo)人群、拆分產(chǎn)品定位，并結(jié)合季節(jié)開發(fā)功能場景化款式。

真正的“手術(shù)”發(fā)生在生產(chǎn)線上。SHEIN“先小單測試、減少浪費(fèi)”的邏輯，與姚源習(xí)慣的“大批量復(fù)制”截然不同。姚源痛下決心，對生產(chǎn)線動了“大刀”：將過去30人的大流水線，直接拆成10人以下的小流水線。

這一改變迫使工人走出舒適區(qū)，從習(xí)慣單一工序的熟練工，轉(zhuǎn)型為適應(yīng)多工序作業(yè)的多面手。為了緩解初期產(chǎn)能壓力，姚源拓展了新產(chǎn)能，并引入SHEIN賦能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“線上+線下”培訓(xùn)，確保工人掌握不同款式的生產(chǎn)規(guī)范。

轉(zhuǎn)型的陣痛期過后，回報(bào)顯而易見。姚源發(fā)現(xiàn)，SHEIN帶來的增長竟抵得上過去服務(wù)多家客戶的規(guī)模。更讓他驚喜的是，SHEIN的賦能產(chǎn)生了“溢出效應(yīng)”。

“SHEIN的這套質(zhì)檢方法，后來被我們反向應(yīng)用到了其他客戶的小單生產(chǎn)中?！币υ幢硎?，通過與SHEIN合作補(bǔ)齊的“小單快反”能力，如今已成為他對接外部其他品牌合作的重要“加分項(xiàng)”。

小單快反不是簡單的訂單變小，而是整個(gè)商業(yè)模式的重構(gòu)。從兩個(gè)月交付60萬件工服，到如今靈活應(yīng)對200件的IP聯(lián)名單，姚源的工廠在SHEIN的賦能下實(shí)現(xiàn)了這一跨越。

這讓他格外重視與SHEIN的長期合作，希望借此打磨工廠的多維能力，筑建護(hù)城河，在市場變化中始終握有主動權(quán)。

“鏈?zhǔn)劫x能”重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)新圖景

陳迪、孫赫、姚源的轉(zhuǎn)型故事，看似是三家工廠的個(gè)體逆襲，實(shí)則是SHEIN作為“鏈主”企業(yè)，系統(tǒng)性撬動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的生動實(shí)踐。

在紡織服裝業(yè)這個(gè)中小微企業(yè)占比高達(dá)99.8%的行業(yè)里，單個(gè)工廠的轉(zhuǎn)型力量往往杯水車薪，而SHEIN用十余年時(shí)間搭建的賦能體系，正讓“點(diǎn)的突破”變成“面的升級”。

這份賦能從未局限于單一的技術(shù)輸出或訂單支持，而是深入產(chǎn)業(yè)鏈的肌理，從底層邏輯上推動變革。

比如陳迪的工廠苦于傳統(tǒng)管理模式低效時(shí)，SHEIN帶來的數(shù)字化系統(tǒng)不僅解決了排產(chǎn)難題，更教會他用數(shù)據(jù)洞察市場。

而孫赫十年供應(yīng)鏈積淀遭遇轉(zhuǎn)型瓶頸時(shí)，SHEIN助其更充分發(fā)揮數(shù)碼熱轉(zhuǎn)印技術(shù)優(yōu)勢，激活了長期積累的潛力。

當(dāng)姚源糾結(jié)于庫存壓力和海外市場拓展時(shí)，SHEIN的“小單快反”模式和全球化渠道，讓他實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)營和全球布局。

支撐這一切的，是SHEIN對產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)的深刻洞察和持續(xù)投入。

十余年里，它沒有急于追求短期利益，而是沉下心來構(gòu)建“4+1”賦能體系。比如，累計(jì)開發(fā)了180多項(xiàng)精益工具，截至2025年底向供應(yīng)商交付7500件，平均提升工序效率35%。

另外，SHEIN在2025年還聯(lián)合東華大學(xué)、傳化化學(xué)等高校和企業(yè)，從再生材料、印染技術(shù)等源頭突破，讓綠色轉(zhuǎn)型不再是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而是新的競爭力。投入超6000萬元幫助200多家工廠進(jìn)行廠房升級，開展近600場培訓(xùn)覆蓋供應(yīng)商近3.7萬次，讓技能提升和管理優(yōu)化成為工廠的內(nèi)生動力。

更難得的是，SHEIN讓賦能的成果持續(xù)外溢。陳迪將番禺的數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到湖北工廠，帶動當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展；孫赫的數(shù)碼印花成衣工廠成為虎門產(chǎn)業(yè)帶的標(biāo)桿，為同行提供了可借鑒的轉(zhuǎn)型樣本；姚源通過SHEIN習(xí)得的小單快反能力，反過來提升了服務(wù)其他客戶的競爭力。

這種“一人轉(zhuǎn)型、帶動一片”的效應(yīng)，在清華大學(xué)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)研究中心副主任胡麒牧看來，SHEIN已經(jīng)不是簡單的品牌或電商企業(yè)，而是通過“數(shù)字化+工具”模式，成為服裝產(chǎn)業(yè)鏈的賦能平臺。

波士頓咨詢公司的報(bào)告也指出，以SHEIN為代表的敏捷供應(yīng)鏈模式，正成為制造業(yè)生存發(fā)展的大勢所趨。

這些評價(jià)背后，是對SHEIN重構(gòu)產(chǎn)業(yè)邏輯的認(rèn)可：它讓原本分散的中小工廠形成協(xié)同效應(yīng)，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價(jià)值優(yōu)勢，讓中國制造在全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中擁有了更強(qiáng)的話語權(quán)。

更讓陳迪、孫赫、姚源這樣的創(chuàng)業(yè)者，成為無數(shù)條奔向全世界良性產(chǎn)業(yè)生態(tài)的河流。