曾經(jīng)引以為傲的廣告詞“一年逛兩次海瀾之家”、“男人的衣柜”，沒(méi)想到現(xiàn)在都成了海瀾之家急切拋棄的“品牌負(fù)資產(chǎn)”。

一是男裝品類限定了消費(fèi)人群，二是男性的消費(fèi)特點(diǎn)注定消費(fèi)頻次也受到限制。

很多年前，據(jù)說(shuō)葉茂中在為海瀾之家制定廣告詞時(shí)，周建平曾經(jīng)詢問(wèn)到，廣告詞改成一年逛4次行不行？

這一提法被勸否決。

如今再看海瀾之家，一切都朝著最初相反的方向發(fā)展。

海瀾之家的業(yè)務(wù)，從2017年開始向童裝、女裝、運(yùn)動(dòng)服飾扭轉(zhuǎn)。到了2021年，海瀾之家還“代理”了阿迪達(dá)斯FCC業(yè)務(wù)，京東奧萊等業(yè)態(tài)。

海瀾之家，恨不得讓每個(gè)家庭里不管誰(shuí)要買衣服，都要來(lái)逛一逛。

▌1、“直男生意”更難了

海瀾之家早就不滿足于只做男裝的生意。

半個(gè)月前，海瀾之家和阿迪達(dá)斯達(dá)成了合作，雙方共建HLA和adida的體育生態(tài)圈，在銷售渠道上的綁定深度升級(jí)。

其實(shí)，海瀾之家和阿迪都合作了兩年多了。

早在2022年，海瀾之家和上海海新體育發(fā)展成立斯搏茲品牌管理公司，并在2024年取得斯搏茲控股權(quán)。通過(guò)斯搏茲，海瀾之家進(jìn)入到運(yùn)動(dòng)品牌的業(yè)務(wù)中，斯搏茲合作的運(yùn)動(dòng)服飾品牌包括Nike、Adidas、PUMA、VANS、DICKIES及亞瑟士等。

包括阿迪達(dá)斯FCC業(yè)務(wù)，也是海瀾之家獨(dú)家代理。

FCC（Future City Concept）的意思是未來(lái)城市概念，在阿迪的語(yǔ)言體系中，就是我們常說(shuō)的下沉市場(chǎng)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，如果你在一個(gè)低線城市買阿迪達(dá)斯（FCC店型），那可能是海瀾之家運(yùn)營(yíng)的。

作為男裝品牌為什么和體育品牌走到一起，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是男裝不好賣了。

海瀾之家旗下其實(shí)有很多的子品牌，比如英氏童裝其實(shí)是海瀾之家旗下童裝品牌，此外海瀾之家還有女裝OVV等多個(gè)子品牌。

只不過(guò)這些品牌過(guò)去不被大家熟知，也并不知道是海瀾之家旗下。

對(duì)于海瀾之家來(lái)說(shuō)，過(guò)去男裝業(yè)務(wù)遇到的難題主要在兩個(gè)方面。

第一是實(shí)際上的業(yè)績(jī)并不理想。

海瀾之家的門店近兩年來(lái)呈現(xiàn)出整體減少的態(tài)勢(shì)，具體來(lái)看，加盟店大幅減少，直營(yíng)店數(shù)量增加。

數(shù)據(jù)顯示，2023年，海瀾之家門店總數(shù)為5976家，2024年為5833家，整體呈現(xiàn)減少的趨勢(shì)。

另外，海瀾之家的門店在進(jìn)行整體的加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)，直營(yíng)店從2023年末的1252家增長(zhǎng)到2024年的1468家，加盟店則從4724家下降到4365家。

2025年上半年這一趨勢(shì)更加明顯，門店數(shù)量為5723家，其中直營(yíng)店1532家，加盟店4191家。

（海瀾之家2023年、2024年門店數(shù)量變動(dòng)情況，圖自財(cái)報(bào)）

具體到營(yíng)收數(shù)據(jù)上，盡管海瀾之家總營(yíng)收在今年上半年達(dá)到112.4億元同比增長(zhǎng)3.01%，但是海瀾之家系列的營(yíng)收為83.9億元同比減少5.86%。

2024年情況類似，總營(yíng)收為201.6億元較上一年減少2.85%，而海瀾之家系列營(yíng)收為152.7億元較去年同期減少7.22%。

利潤(rùn)方面，2024年凈利潤(rùn)為21.59億元同比減少26.88%，2025年上半年依舊延續(xù)了下降趨勢(shì)，凈利潤(rùn)為15.8億元下滑3.42%。

第二是近些年海瀾之家被外界提到，總是被打上“不夠年輕”的標(biāo)簽。

海瀾之家也通過(guò)換代言人，來(lái)給消費(fèi)者傳遞出年輕化的轉(zhuǎn)變，2016年海瀾之家請(qǐng)來(lái)號(hào)稱“九億少女的夢(mèng)”的林更新作為代言人。

此后，海瀾之家還陸續(xù)請(qǐng)來(lái)周杰倫、張頌文、曾舜晞、潘展樂(lè)代言，逐漸在往時(shí)尚和年輕化靠攏。

但是總體上來(lái)講，和近些年能夠短時(shí)間“翻紅”的服裝品牌相比，海瀾之家的改變還不足夠改變消費(fèi)者的認(rèn)知，沒(méi)有出現(xiàn)波司登、李寧、安踏的大扭轉(zhuǎn)。

▌2、童裝、女裝、體育裝，海瀾之家業(yè)態(tài)大爆發(fā)

這次和阿迪達(dá)斯的合作深化，對(duì)于海瀾之家來(lái)說(shuō)，也是在尋找男裝之外更多的可能。

從2017年開始，海瀾之家就嘗試多元化。這一年海瀾之家的嘗試很簡(jiǎn)單，就是從男裝走向多品類。

比如說(shuō)，高端童裝品牌英氏，如今就屬于海瀾之家旗下。

2017年，海瀾之家以6.6億元的價(jià)格收購(gòu)英氏嬰童44%的股權(quán)，并在2019年實(shí)現(xiàn)控股，成為海瀾之家旗下自有品牌。

此外，這一年海瀾之家還推出了女裝品牌OVV以及時(shí)尚男裝品牌黑鯨HLA JEANS。

這是海瀾之家第一階段的多元化。

2021年之后，海瀾之家開始了第二次的多元化。這一年，海瀾之家將公司戰(zhàn)略變更為“多品牌、多品類、集團(tuán)化”。

也是這一年，海瀾之家拿下了奧地利運(yùn)動(dòng)品牌HEAD（海德）的中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)獨(dú)家代理，開始涉足中國(guó)地區(qū)的海外品牌運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。

2022年，海瀾之家通過(guò)斯搏茲，獨(dú)家代理了阿迪達(dá)斯FCC（Future City Concept）。

最近的一次渠道擴(kuò)張是24年7月海瀾之家與京東集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同開展奧萊全渠道業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

至此，海瀾之家的第二次多元化就基本成型。

我們可以看到，這兩次多元化還是存在明顯的區(qū)別。

第一次是品牌多元化。

海瀾之家是自己推出或者收購(gòu)新品牌。這種做法是當(dāng)時(shí)多個(gè)服裝品牌的選擇，比如森馬推出童裝巴拉巴拉品牌，并在2017年，兒童服飾營(yíng)收第一次超過(guò)了休閑服飾，2024年?duì)I收占比更是達(dá)到了7成。

（海瀾之家不同平牌門店數(shù)據(jù)，圖自港股招股書）

第二次則是渠道的多元化。

無(wú)論是海德的代理，還是阿迪達(dá)斯FCC業(yè)務(wù)、京東奧萊，都是渠道的多元。

這種做法也有先例。比如森馬也是在2021年和2023年拿下的“亞瑟士?jī)和保ˋSICS Kids）和“彪馬兒童”（PUMA Kids）的授權(quán)；比如百事可樂(lè)的銷售在國(guó)內(nèi)由康師傅代理。

目前，海瀾之家系列依然是營(yíng)收大頭。2024年海瀾之家系列營(yíng)收152.7億元營(yíng)收占比75.7%；2025年上半年?duì)I收83.9億元占比74.6%，出現(xiàn)小幅下滑。

但是海瀾之家系列2024年?duì)I收同比減少7.22%，其他品牌則增長(zhǎng)32.38%；2025年上半年?duì)I收減少5.86%，其他品牌則增長(zhǎng)65.57%。

兩相對(duì)比之下，未來(lái)的增量顯然都在包括英氏、女裝和阿迪FCC、京東奧萊的業(yè)務(wù)上。

（海瀾之家系列品牌2025H1營(yíng)收情況，圖自財(cái)報(bào)）

▌3、周立宸的二代故事

2020年，周立宸接替周建平成為海瀾之家的新的掌門人。說(shuō)實(shí)話，一般來(lái)說(shuō)二代接班想要超過(guò)一代，能講的故事不多。

一個(gè)是市場(chǎng)突破，比如全球化、線上渠道崛起；一個(gè)是經(jīng)營(yíng)方式、核心產(chǎn)品的改變，比如第二曲線超過(guò)主營(yíng)業(yè)務(wù)等。

2021年，周立宸上任的第二年，海瀾之家發(fā)布新的戰(zhàn)略“多品牌、多品類、集團(tuán)化”。

這個(gè)戰(zhàn)略其實(shí)并不陌生，安踏在2015年發(fā)布過(guò)一個(gè)類似的戰(zhàn)略，叫“單聚焦、多品牌、全渠道”。

兩家的策略不同。

海瀾之家側(cè)重集團(tuán)化，比如財(cái)報(bào)中提到，“發(fā)揮集團(tuán)化品牌運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、整合供應(yīng)鏈協(xié)同能力”。這種方式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)追求的是集團(tuán)整體的銷售，無(wú)論是女裝還是童裝，只要海瀾之家整體銷售額提升、成本下降，就是好結(jié)果。

安踏的全渠道則側(cè)重品牌獨(dú)立。安踏是安踏，F(xiàn)ILA是FILA，F(xiàn)ILA通過(guò)DTC模式改造把自己的渠道吃透，安踏則自身線上線下一盤貨。

這是兩種完全不同的經(jīng)營(yíng)方式。

但是從結(jié)果來(lái)看，周立宸的第二次多元化并不及格。2021年到2024年，海瀾之家的營(yíng)收分別為201.9億元、185.6億元、215.3億元和209.6億元，基本維持不變甚至有所降低。

品牌側(cè)來(lái)看，海德、阿迪達(dá)斯FCC以及京東奧萊占比還較低。盡管阿迪達(dá)斯憑借低價(jià)和下沉市場(chǎng)的表現(xiàn)在2024年恢復(fù)了增長(zhǎng)。但是參考康師傅和百事可樂(lè)的合作，僅僅提供銷售渠道價(jià)值，并不能激活一個(gè)品牌的產(chǎn)品活力，甚至可能會(huì)削弱。