圖源 | 電視劇《以美之名》

作者 賈賀輝

隨著新氧與上游廠商的矛盾再度升級，醫(yī)美行業(yè)隱秘的定價權(quán)博弈徹底公開化。

11月22日，童顏針廠商普麗妍宣布非官方合作醫(yī)療機構(gòu)79家，其中新氧旗下46家“青春診所”赫然在列，被直指為“黑名單”機構(gòu)。事態(tài)在12月11日進一步發(fā)酵，另一供應(yīng)商斐縵生物發(fā)布聲明，稱已自10月起停止向新氧集團供應(yīng)“弗縵”產(chǎn)品。

事實上，這場圍繞“抗衰利器”童顏針的定價拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)半年，多家童顏針廠商通過發(fā)布“非官方合作機構(gòu)”名單或聲明停止供貨等方式，對新氧的定價策略發(fā)起抵制。

沖突的核心，源于新氧對行業(yè)價格體系的顛覆性沖擊。自2021年首款國產(chǎn)童顏針“艾維嵐”獲批以來，該品類市場終端價格長期堅挺在萬元以上。

然而，今年4月，新氧推出自有“奇跡童顏”系列，依據(jù)劑量不同將價格錨定在2999元至4999元，堪稱“史上最低價”，攪動了原有的價格格局與利潤分配秩序，被上游廠家怒斥“破壞行業(yè)生態(tài)”。

盡管面對圍剿，新氧迅速強硬反擊，先表示所有普麗妍產(chǎn)品均通過具備醫(yī)療器械經(jīng)營資質(zhì)的企業(yè)依法采購，“全流程可追溯、可驗真”；后又?jǐn)嘌浴耙揽孔宰C稀缺性壟斷市場、過度控價的時代，已經(jīng)一去不復(fù)返。”

當(dāng)價格戰(zhàn)演變?yōu)楣?yīng)鏈戰(zhàn)爭，“醫(yī)美第一股”新氧以一己之力挑戰(zhàn)整個行業(yè)上游廠商的勝算有多大？未來若更多廠商加入“拉黑”行列，新氧采購渠道可能進一步收窄，其線下又能否正常運營？

爭奪戰(zhàn)背后都是本經(jīng)濟賬。

醫(yī)美行業(yè)看似光鮮亮麗，實則暗藏一條殘酷的利潤分配鏈：上游吃肉，中游喝湯，下游餓死。

盡管整個行業(yè)綜合毛利率早已突破90%，但紅利幾乎被牢牢攥在少數(shù)上游廠商手中。以“醫(yī)茅臺”愛美客為例，其2024年財報顯示：毛利率高達94.64%，凈利率達64.66%——這意味著每賣出一支1.68萬元的童顏針，成本可能不足千元。

這并非個例。由于上游廠商掌握核心專利合計數(shù)（如交聯(lián)玻尿酸、重組膠原蛋白、聚左旋乳酸PLLA等），又具備審批資質(zhì)，構(gòu)筑了堅實的賣方市場壁壘，牢牢掌握著定價權(quán)。中游經(jīng)銷商因出廠價已高，加價空間被壓縮至15%-20%；下游醫(yī)美機構(gòu)則在高昂耗材成本與激烈客流爭奪中艱難求生。

而控制定價權(quán)意味著掌握產(chǎn)業(yè)鏈的"經(jīng)濟命門"。一個鮮明的對比是：同等品牌玻尿酸在中國的終端中位價可達上萬元，而在其原產(chǎn)地韓國僅約2000元人民幣，價差高達五倍。這揭示了一個事實——高溢價并非完全源于技術(shù)與成本，而是對渠道與定價的強勢掌控。

在此背景下，昔日的“醫(yī)美第一股”新氧面臨增長瓶頸。

一方面，醫(yī)美市場整體下行，“醫(yī)美第一股”新氧本就不好過；隨著阿里健康、抖音、小紅書巨頭入局醫(yī)美市場，平臺分流下，新氧TO C端和TO B機構(gòu)的用戶雙雙流失。

為求轉(zhuǎn)型，于2024年11月開出了輕醫(yī)美連鎖品牌“新氧青春診所”，開始拓展線下市場，意圖通過深度參與供應(yīng)鏈，從而利用生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，以提高利潤率。

那么，新氧童顏針的低價是如何實現(xiàn)的？這就要回到童顏針的核心成分聚左旋乳酸（PLLA）上。所謂童顏針，是一種主要以聚左旋乳酸（PLLA）為核心成分的注射類再生材料，通過注射后刺激人體自身膠原蛋白再生，實現(xiàn)面部年輕化效果。

新氧低價策略本質(zhì)上很簡單，首先通過降低PLLA成分含量，以降低價格：如3.0基礎(chǔ)版含75mg PLLA，定價2999元，其核心成分PLLA含量為75mg，僅為普麗妍、艾維嵐等主流產(chǎn)品（150mg）的一半；3.0 pro版含150mg PLLA，定價4999元；3.0 pretty版含45mg PLLA，定價999元。

第二，通過縮減PLLA微球直徑，使其更適合以水光針的方式操作。新氧客服表示，該產(chǎn)品采用“童顏水光”打法，注射深度較淺。

這種策略的聰明之處在于，保留核心PLLA再生技術(shù)，降低單次使用劑量，從而以較低的單次治療成本，吸引價格敏感型消費者進店體驗到品牌核心技術(shù)。

新氧的激進之舉，正好踩中了醫(yī)美行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革的節(jié)點。隨著行業(yè)逐漸成熟，隨著更多合規(guī)產(chǎn)品獲批，供給增加必然驅(qū)動價格下行，業(yè)內(nèi)預(yù)測中國將成為全球醫(yī)美產(chǎn)品的“價格洼地”；另一方面，政策也在引導(dǎo)市場走向透明。2025年6月，國家醫(yī)保局發(fā)布《美容整形類醫(yī)療服務(wù)價格項目立項指南（試行）》，鼓勵合理定價與市場競爭。

行業(yè)洗牌期的到來，新氧若不降價，便很難在激烈的市場競爭中搶到客戶。

這次斷供風(fēng)波，看似是新氧與廠商的拉鋸戰(zhàn)，本質(zhì)上是醫(yī)美行業(yè)定價權(quán)的重新分配之爭。新氧以三分之一的低價策略，霸道地在市場殺出血路，自然其瞬間站上了風(fēng)暴中心，招致圣博瑪?shù)葟S商對其產(chǎn)品安全與渠道合規(guī)的公開質(zhì)疑。當(dāng)一家平臺公司開始動搖整個行業(yè)的價格體系，它所引發(fā)的反彈，才剛剛開始。

從“撮合者”到“攪局者”，新氧轉(zhuǎn)型之路危機重重。

新氧的轉(zhuǎn)型規(guī)劃聽起來“豐滿”：從線上平臺躍入線下服務(wù)，用“高質(zhì)低價”搶占輕醫(yī)美市場，打造“醫(yī)美界的山姆”。但現(xiàn)實很“骨感”，財報揭開了這層濾鏡——增長是真實的，代價卻更真實。

財報顯示，新氧前三季度總營收10.63億元，同比下降3.36%；凈虧損達1.33億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧。但凈虧損達到6430萬元，與去年同期盈利2030萬元形成鮮明對比。

但看似繁榮的數(shù)據(jù)背后，實際上已敲響警鐘。

由于線上流量紅利見頂，曾經(jīng)支撐新氧上市的核心引擎——傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)收入下滑，幾近瓦解。財報顯示，新氧信息與預(yù)約服務(wù)收入同比下降34.5%至1.172億元，醫(yī)療產(chǎn)品銷售及維護服務(wù)收入下降25.0%至6700萬元，其他服務(wù)收入下降67.6%至1890萬元。

線下業(yè)務(wù)看似高歌猛進，但實際上是一場“燒錢換規(guī)模”的豪賭。前三季度，線下美容治療服務(wù)收入同比激增385.05%至4.27億元，占總營收比重從上年同期的8.27%躍升至40.16%，首次超越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成為第一大收入來源。

這一增長主要得益于39家線下自營門店的快速擴張以及低價策略對用戶的強拉動效應(yīng)。代價也顯而易見，行業(yè)普遍視其為以犧牲供應(yīng)鏈關(guān)系換短期GMV。

重資產(chǎn)模式之下，公司成本端壓力尤為突出。財報顯示，截至第三季度，新氧已在全國北京、上海、廣州、深圳、武漢等一線及新一線城市核心商圈開設(shè)39家自營“青春診所”，單店投入高達500萬–800萬元。按規(guī)劃，2025年門店將擴至60+家，2026年沖刺120+家。

新氧戰(zhàn)略意圖非常明確在醫(yī)美消費理念最前沿，提供標(biāo)“專業(yè)、可靠、透明”輕醫(yī)美服務(wù)，觸達最具消費力和傳播力的核心人群，以標(biāo)準(zhǔn)化、透明化服務(wù)建立品牌信任。

但重資產(chǎn)運營，這一目標(biāo)“成本頗高”。財報顯示，前三季度營業(yè)成本達5.40億元，占營收比重升至50.8%，顯著高于傳統(tǒng)平臺模式。線下門店的租金、裝修、人力及供應(yīng)鏈投入持續(xù)增加，導(dǎo)致Q3單季凈虧損達6428萬元，同比降幅高達411.08%。

盡管北京保利旗艦店等成熟門店已實現(xiàn)月均利潤80萬元，但大量新店仍處于0–12個月的培育期虧損階段，整體盈利模型尚未跑通。這不是穩(wěn)健擴張，而是押注未來的豪賭式燒錢。

除了門店的投入，新氧相繼推出韓國玻尿酸品牌“愛拉絲提”，以及水光針、童顏針等自有醫(yī)美產(chǎn)品，通過自有品牌降低采購成本，增強供應(yīng)鏈控制力。

更為嚴(yán)峻的是，支撐這場豪賭的現(xiàn)金儲備正在急劇消耗。這種“線下擴張+自營產(chǎn)品”的雙重投入，讓金星幾乎投入全部身家。目前，新氧現(xiàn)?流急劇萎縮，現(xiàn)?及等價物從2024年末的12.53億元驟降?2025年Q3末的9.43億元，單季消耗超3億元。

在低客單價策略難以覆蓋高昂固定成本的現(xiàn)狀下，現(xiàn)金消耗速度已成為懸在新氧頭頂?shù)摹斑_摩克利斯之劍”。

更棘手的是，新氧的轉(zhuǎn)型正在撕裂其原有生態(tài)。新氧原有商業(yè)模式的本質(zhì)是“TO C免費，TO B收費”的撮合平臺。如今，親自下場開設(shè)直營診所，意味著與平臺上原有的醫(yī)美機構(gòu)從合作伙伴變成了直接競爭對手。而客戶流失，一定程度上沖擊著新氧的老業(yè)務(wù)。

一邊是上游廠商因“破價”斷供，一邊是下游合作機構(gòu)因“搶生意”流失，正陷入兩頭受敵困局的新氧，或?qū)⒂|發(fā)更深層次危機。

新氧的野心遠不止于線下，本質(zhì)上，新氧想做的是生態(tài)生意。

按照創(chuàng)始人金星的規(guī)劃，新氧要做的是醫(yī)美界的“山姆”，試圖通過規(guī)?；少?、自有品牌等方式實現(xiàn)全鏈路控制，打造一個從線上內(nèi)容到線下服務(wù)、從供應(yīng)鏈到終端診療的閉環(huán)體系。這是一場圍繞“人、貨、場”產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)重構(gòu)。

這一藍圖并非空談。

在中游，作為憑借“內(nèi)容+社區(qū)+電商”發(fā)展起來的商業(yè)模式，新氧APP、小程序以及互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院等渠道引流，下游通過以新氧青春診所為代表的連鎖機構(gòu)和共享醫(yī)院提供服務(wù)。

在上游，新氧先后投資聯(lián)合麗格集團、領(lǐng)健、美沃斯、宜采等企業(yè)；這幾年相繼完成收購光電設(shè)備企業(yè)武漢奇致，代理玻尿酸品牌愛拉絲提。西宏藥業(yè)、奧泰康集團達成合作，布局再生醫(yī)美賽道；與韓國東方醫(yī)療株式會社簽約，共建年產(chǎn)75萬支玻尿酸針劑醫(yī)療器械的生產(chǎn)基地。

新氧目的很清晰，上有內(nèi)容引流，下有產(chǎn)品承接，中間用自有供應(yīng)鏈壓降成本，通過規(guī)?；少徍妥杂衅放疲瑯?gòu)建供應(yīng)鏈壁壘，創(chuàng)造出質(zhì)優(yōu)價低的產(chǎn)品；同時通過標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的服務(wù)體驗，與用戶建立信任關(guān)系，最終實現(xiàn)用戶終身價值（LTV）的提升。

但從目前的情況來看，這種供應(yīng)鏈模式面臨諸多挑戰(zhàn)。

除了與上游廠商的定價博弈加劇外，新氧首先面臨著產(chǎn)品壁壘與合規(guī)風(fēng)險雙爆發(fā)的危機。

據(jù)悉，新氧低價產(chǎn)品采用的“童顏水光”等復(fù)配打法，其長期安全性或缺乏充分的循證醫(yī)學(xué)證據(jù)支持。目前，《美容皮膚病學(xué)雜志》2024年研究顯示，69.1%的再生材料并發(fā)癥由PLLA引發(fā)，近九成患者出現(xiàn)結(jié)節(jié)，且多數(shù)難以完全消退。研究指出，注射層次不當(dāng)、操作者經(jīng)驗不足等因素均可能誘發(fā)結(jié)節(jié)形成。而目前在內(nèi)容平臺上，新氧已面臨類似投訴。

此外，天眼查數(shù)據(jù)顯示，北京新氧科技有限公司涉及多起法律訴訟，包括勞動合同糾紛、侵害作品信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)糾紛、醫(yī)療損害責(zé)任糾紛等。這些案件分布于湖北、江蘇、廣東、遼寧等多個省份，反映出公司在經(jīng)營各環(huán)節(jié)面臨的合規(guī)挑戰(zhàn)。

金星曾說“醫(yī)療山姆模式的核心驅(qū)動力是信任。中國的醫(yī)美機構(gòu)一直沒有解決的就是消費者的信任問題?！比欢卵踉诳焖贁U張中似乎未能完全規(guī)避這些風(fēng)險，此次“黑名單”風(fēng)波更是將其經(jīng)營模式推上風(fēng)口浪尖。

其二，轉(zhuǎn)型線下意味著新氧要直面品牌忠誠度和用戶結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，而目前新氧采取的低價策略，引流難留高凈值客群。

隨著市場上獲批童顏針項目越來越多，價格持續(xù)走低是大勢所趨。目前，新氧通過低價策略吸引的用戶，多為價格敏感型消費者，這類用戶的品牌忠誠度較低，容易被其他平臺的更低價格吸引，容易陷入“引來的留不住，留下的不賺錢”的困局。

低價策略也與高凈值用戶價值預(yù)期想違背。醫(yī)美市場遵循殘酷的“二八法則”：10%的高凈值用戶貢獻了90%的利潤。而這10%往往更看重醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平和品牌口碑。若新氧無法吸引并留住高凈值用戶，其線下診所的盈利能力將受到限制。

其三，更為關(guān)鍵的是，醫(yī)美行業(yè)的核心競爭力在于醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，新氧缺乏優(yōu)質(zhì)的自有醫(yī)美醫(yī)生團隊。

醫(yī)美本質(zhì)是一門信任生意，高度依賴專業(yè)人士的“一對一”介入，從初次咨詢開始到術(shù)前評估，甚至涉及術(shù)后追蹤與恢復(fù)指導(dǎo)等等，都需要專人指導(dǎo)并引導(dǎo)。

財報顯示，新氧當(dāng)前的在職醫(yī)生超過120名，平均每家店配備3-4名醫(yī)生，每位醫(yī)生平均每月承擔(dān)330例治療量。這就意味著醫(yī)務(wù)人員長期超負(fù)荷工作，服務(wù)品質(zhì)波動加劇；并且每單利潤極低，卻仍需投入大量時間，長此以往，醫(yī)生是否愿意長期接受高強度工作。

新氧的轉(zhuǎn)型故事是輕資產(chǎn)平臺模式向重資產(chǎn)線下服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個縮影。新氧像一條兇猛的鯰魚，以資本、流量與低價策略，強行撕開了上游廠商長期壟斷的定價鐵幕。它的勇氣與戰(zhàn)略視野值得肯定——畢竟，一個被注冊證和高毛利固化十余年的市場，確實需要變革者。

但醫(yī)美不是快消品，而是一門信任的生意。

對于新氧而言，未來如何平衡低價策略與服務(wù)質(zhì)量，能否通過服務(wù)與技術(shù)真正留住高價值用戶，能否在追求規(guī)模的同時建立超越行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的醫(yī)療質(zhì)量管控體系與人才梯隊，能否在擴張速度與盈利能力之間找到平衡點，這需要巨大的戰(zhàn)略耐心和長久的時間耕耘。而這些問題的答案，都決定了其未來能走多遠。