本文作者：陳慶

01

最近郁亮辭職，媒體們紛紛表示萬科沒有挽留、沒有感謝。有的媒體甚至還發(fā)文緬懷郁亮曾經(jīng)的貢獻(xiàn)。

對(duì)此，我要說，現(xiàn)在的媒體，是一句真話都不敢講了。郁亮辭職，萬科還感謝啥，王石把萬科交給郁亮的時(shí)候，萬科是一家產(chǎn)品和銷售蒸蒸日上、資本市場萬千矚目、行業(yè)標(biāo)桿地位超前的企業(yè)。如今10年不到，萬科居然走到了破產(chǎn)邊緣，連幾十億的短債都付不出來了。

這里面，固然有時(shí)代紅利消退、政府三道紅線管控的因素，但萬科，作為曾經(jīng)中國房地產(chǎn)的驕傲，作為業(yè)內(nèi)最為追捧甚至迷信的企業(yè)，郁亮是萬科10多年里當(dāng)之無愧的掌舵人，把企業(yè)搞成這樣，該不該追究郁亮的責(zé)任？

最起碼，就企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一項(xiàng)，郁亮的績效要打個(gè)差評(píng)——要知道，郁亮是財(cái)務(wù)出身，企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，最先亮紅燈的就是財(cái)務(wù)預(yù)警；當(dāng)時(shí)王石把萬科交給郁亮，估計(jì)有很大部分原因也是看中了郁亮這種天生帶有謹(jǐn)慎細(xì)心色彩的財(cái)務(wù)出身。

可惜了，郁亮接棒之后，萬科并沒有變得謹(jǐn)慎細(xì)心，相反，在郁亮的帶領(lǐng)下，萬科解開了限制擴(kuò)張的三大枷鎖，進(jìn)而為萬科陷入泥淖埋下隱患。

哪三大枷鎖呢？

一，“活下去”只是作秀喊口號(hào)，萬科的務(wù)實(shí)文化被消減。

還記得這幅圖嗎？2018年，郁亮率先喊話“活下去”，并多次提及地產(chǎn)進(jìn)入黑鐵時(shí)代。如果郁亮在那個(gè)時(shí)候真的認(rèn)同自己所下的論斷，并嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略收縮，那么現(xiàn)在的萬科仍然是中國地產(chǎn)圈的“百年企業(yè)”，郁亮則是當(dāng)之無愧的行業(yè)瞭望員。

只是可惜，盡管是郁亮親自下場喊話，萬科的杠桿擴(kuò)張，從2017到2021年這五年間卻從未停止。

根據(jù)我的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，從2011年至2022年這12年間，萬科拿地金額分別為237億元、722億、870億元、325億元、684億元、1320億元、2189億元、1351億元、1610億元、1349億元、1274億元、241億，合計(jì)12172億元，其中2017-2021年這5年間就拿了7773億，占比達(dá)64%。

此外，2017-2021年這五年間，萬科有息負(fù)債從 2000 億元出頭飆升至 3819 億元，高價(jià)拿地、非核心城市布局失誤等問題頻出。

坦白說，郁亮接手的萬科激進(jìn)策略，若放在王石主導(dǎo)的董事會(huì)架構(gòu)下，大概率會(huì)被攔截。要知道早在 1993 年海南地產(chǎn)泡沫時(shí)，王石就果斷砍掉 40 多個(gè)非地產(chǎn)副業(yè)，提出 “只做住宅” 的專業(yè)化路線；2008 年金融危機(jī)前，他堅(jiān)持 “40% 凈負(fù)債率 紅線”，哪怕錯(cuò)過部分?jǐn)U張機(jī)會(huì)也不踩線。這種 “寧慢勿錯(cuò)” 的戰(zhàn)略定力，恰好能制衡郁亮的 “執(zhí)行力導(dǎo)向”—— 當(dāng)總經(jīng)理提出大規(guī)模加杠桿拿地計(jì)劃時(shí)，董事長王石極有可能從行業(yè)周期、現(xiàn)金流安全的角度提出質(zhì)疑，要求重新評(píng)估項(xiàng)目回報(bào)率，甚至否決高風(fēng)險(xiǎn)地塊的問題 。

所以從結(jié)果看，郁亮喊話“活下去”，卻親自開啟萬科史上最大規(guī)模擴(kuò)張，這種看似矛盾的做法，很大可能是說給外人或其他房企聽的，郁亮本身是不相信甚至不認(rèn)同的。

而把“活下去”這種話說給外人聽，則有兩個(gè)很大的嫌疑：

一個(gè)是作秀，畢竟在一個(gè)行業(yè)火的不能再火的時(shí)候喊一嗓子、潑潑冷水，媒體聚光燈打過來，無論是否真的引發(fā)行業(yè)反思或冷靜，還是順應(yīng)官方“房住不炒”的輿論導(dǎo)向，郁亮的前瞻性人設(shè)都是穩(wěn)穩(wěn)受益的。

另一個(gè)，則可能比大家想的更離譜：郁亮是“戰(zhàn)略誤導(dǎo)”，讓行業(yè)其他房企恐慌降速，自己和萬科則迅速跟上，從而實(shí)現(xiàn)反超。

對(duì)此，雖然這個(gè)“戰(zhàn)略誤導(dǎo)”的想法僅是我一家之言，但仔細(xì)想想也不無可能——畢竟，此時(shí)的萬科已經(jīng)被碧桂園、恒大早早超越了，郁亮又剛掌舵一兩年，急需要業(yè)績來證明。

所以綜合來看，萬科郁亮喊話“活下去”，無論從形式還是結(jié)果來看都淪為了喊口號(hào)，萬科此前的務(wù)實(shí)文化被迅速消減，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的判斷能力也大大下滑。

更重要的是，由于郁亮也親自下場作秀，跑馬拉松、登珠峰，旗下的幾個(gè)大區(qū)區(qū)首，又有哪幾個(gè)不作秀呢？在此我就不點(diǎn)名了，大家心知肚明。

我要說的是，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人不再安心于職業(yè)，而是醉心于秀場，醉心于升職加薪和跳槽，萬科也就開始走下坡路了。

02

剛才我說從企業(yè)文化層面，說郁亮解開了萬科大步擴(kuò)張的枷鎖。

其實(shí)“活下去”那個(gè)案例，萬科作為中國房地產(chǎn)公司曾經(jīng)的標(biāo)桿，研究過很多跨越房地產(chǎn)周期的地產(chǎn)公司，比如香港新鴻基、美國帕爾迪，還有日本的三井不動(dòng)產(chǎn)、大和房建，也肯定深入研究過日本房地產(chǎn)泡沫始末，這才推導(dǎo)出了“活下去”的預(yù)警。

然而，盡管有研究有案例，但萬科沒有重視，并用實(shí)際行動(dòng)反向采取激進(jìn)擴(kuò)張，刺激了其他房企加倉的勇氣和野心。從這一方面來說，萬科的標(biāo)桿作用，反而 給行業(yè)帶來了負(fù)面影響。

最終，中國房價(jià)走勢部分重現(xiàn)了日本式的泡沫，"人不能兩次踏進(jìn)同一條河流"成了一個(gè)笑話。

而另外，除了沒有執(zhí)行“活下去”的預(yù)警，郁亮解開的限制萬科大步擴(kuò)張的第二道枷鎖，則是萬科多元化。

是啊，王石曾經(jīng)力主萬科只是一家專業(yè)的住宅開發(fā)商，但從郁亮擔(dān)任總經(jīng)理開始，萬科就不斷嘗試多元化。

對(duì)此，我還記得，在2014年，萬科將“三好住宅供應(yīng)商”的定位提升為“城市配套服務(wù)商”。

到了2018年，郁亮將這一定位又進(jìn)一步演進(jìn)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，在穩(wěn)固住宅開發(fā)和物業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，加大投入到諸如商業(yè)開發(fā)運(yùn)營、租賃住宅（長租公寓）、物流倉儲(chǔ)服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)辦公與產(chǎn)業(yè)園、冰雪度假以及教育、養(yǎng)老地產(chǎn)等。2020年，萬科更是跨界養(yǎng)豬，引發(fā)市場嘩然。

從現(xiàn)在的結(jié)果看，萬科做的這些業(yè)務(wù)，也不是賺不到錢，關(guān)鍵是短時(shí)間內(nèi)投入太大，退出又很困難，而且基本是長周期、低利潤的行業(yè)——這意味著，多元化業(yè)務(wù)占用了萬科相當(dāng)多的資金，這些資金原本應(yīng)當(dāng)是用來保障地產(chǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的。

以萬科租賃住宅（長租公寓）為例，2016年，萬科正式推出“泊寓”品牌，并在2018年將其升級(jí)為集團(tuán)的核心主航道業(yè)務(wù)之一，成立獨(dú)立事業(yè)部。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2025年12月底，泊寓共運(yùn)營管理房源26.9萬間，其中20.3萬間已開業(yè)。

看看，光是泊寓就有近27萬間房源，這得消耗多少資金才能拿下？而相較于萬科整體營收盤子，泊寓的貢獻(xiàn)卻是杯水車薪。2025年前三季度，萬科租賃住宅業(yè)務(wù)收入為27.4億元，營收占比不到2%。

另外，還有一直令人咋舌的萬科翡翠書院，作為國內(nèi)首個(gè)正式進(jìn)入運(yùn)營階段的全自持租賃項(xiàng)目，這個(gè)光地價(jià)就花了50億的萬科翡翠書院一直爭議不斷——翻翻賬簿，翡翠書院又給萬科貢獻(xiàn)了多少營收和利潤？

反過來，再看看王石對(duì) “多元化”的謹(jǐn)慎態(tài)度，相信萬科多少能避免陷入 “四處撒網(wǎng)” 的陷阱。

王石在任時(shí)，始終強(qiáng)調(diào) “先做透主業(yè)再談多元”，哪怕是 2010 年嘗試商業(yè)地產(chǎn)，也嚴(yán)格控制占比不超過 15%。若他仍任董事長，大概率會(huì)要求多元化業(yè)務(wù)與地產(chǎn)主業(yè)形成協(xié)同（如物業(yè)服務(wù)、長租公寓），而非盲目進(jìn)入養(yǎng)豬這類與核心能力無關(guān)的領(lǐng)域，從而避免資源分散。

03

郁亮解開的限制萬科大步擴(kuò)張的第三道枷鎖，則是萬科事業(yè)合伙人制度和跟投計(jì)劃。

雖然說，萬科2014年推出的事業(yè)合伙人和跟投制度，是借鑒了碧桂園2012年的“成就共享”，而碧桂園的這套制度也的確極大刺激了項(xiàng)目規(guī)模擴(kuò)張，為公司計(jì)、為留住人才，不能全算郁亮的鍋。

但是，既然郁亮操盤了這樣一套萬科跟投制度，就應(yīng)該深刻認(rèn)識(shí)到，跟投表面上是讓員工享受公司紅利，實(shí)際上就是一個(gè)內(nèi)部資金池。萬科員工拿錢投自己項(xiàng)目，跟萬科關(guān)聯(lián)公司借錢，很多項(xiàng)目跟投本金，本質(zhì)就是內(nèi)部集資。

此外，這套機(jī)制的另一面是高杠桿與高風(fēng)險(xiǎn)。萬科事業(yè)合伙人持股平臺(tái)通過資管計(jì)劃引入3至3.5倍外部融資，項(xiàng)目跟投資金也部分依賴關(guān)聯(lián)金融平臺(tái)。這在市場上漲時(shí)放大收益，卻在下行時(shí)放大虧損。

更關(guān)鍵的是，其信息不透明的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，使外部股東難以穿透其資金流向，被質(zhì)疑為“內(nèi)部人控制”的工具。當(dāng)2025年“鵬金所”暴雷、表外債務(wù)超千億浮現(xiàn)時(shí)，人們才意識(shí)到，這套制度早已埋下隱患。

由此，員工從“事業(yè)合伙人”變成了被捆綁的“風(fēng)險(xiǎn)投資人”，且游戲規(guī)則由頂層單方面制定，這既嚴(yán)重透支了內(nèi)部信任，也消磨了很多外部對(duì)萬科的金融支持。

總結(jié)來看，萬科的瞬間崩塌是風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，企業(yè)文化，業(yè)務(wù)管理等方面多重疊加的結(jié)果，更簡單的來說，這與最高決策層郁亮，必有關(guān)聯(lián)。