作者 | 陳振

來(lái)源 | 財(cái)經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：一個(gè)“做不大“賽道，卻出現(xiàn)一家上市公司，僅靠一頓5.5元的”中國(guó)式早餐”，年入13億。

在無(wú)數(shù)人眼中，包子、饅頭是再平常不過(guò)的早餐選擇，客單價(jià)低、技術(shù)門(mén)檻不高，似乎注定只是一個(gè)“小而美”的生意。

然而，偏偏在這樣一個(gè)“做不大”賽道里，殺出了一匹黑馬，誕生了一家年?duì)I收超13億元、門(mén)店遍布全國(guó)、成功登陸資本市場(chǎng)的企業(yè)——巴比饅頭。

它的故事，是一個(gè)普通人的創(chuàng)業(yè)史，也是中國(guó)餐飲逐漸走向品牌化、連鎖化的縮影。從“劉師傅大包”到“包子第一股”，巴比饅頭走過(guò)了怎樣一條路？在低調(diào)中開(kāi)疆拓土，不靠話題炒作，不急于追逐風(fēng)口，而是一步一個(gè)腳印，靠實(shí)實(shí)在在的門(mén)店與產(chǎn)品，將一個(gè)個(gè)小小的包子做成了年入13億的大生意。

安徽小伙輟學(xué)賣(mài)饅頭

身價(jià)超28億

巴比饅頭的故事始于中國(guó)安徽一個(gè)不到4萬(wàn)人口的江鎮(zhèn)。別看地方小，名聲卻不小，被譽(yù)為“中國(guó)面點(diǎn)師之鄉(xiāng)”的它，是無(wú)數(shù)面點(diǎn)師的起點(diǎn)，而故事的男主角，就是其中一員。

他的起點(diǎn)并不高，17歲就輟學(xué)的他，最初干的是油漆工，后來(lái)返鄉(xiāng)跟著親戚學(xué)面點(diǎn)。和小說(shuō)中大多數(shù)配角一樣，劉會(huì)平?jīng)]有“主角光環(huán)”，也沒(méi)有一帆風(fēng)順，有的只是一波三折的坎坷。

但他并未因此打退堂鼓，可謂是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。在江蘇、貴州、廣西、云南等地都開(kāi)過(guò)店但都以失敗告終。

1998年，劉會(huì)平再次失敗后轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，不出意外生意還是垮了。但這次劉會(huì)平?jīng)]有像愣頭青一樣往前沖，而是選擇停下來(lái)考察，并立志要開(kāi)一家不會(huì)倒閉的包點(diǎn)店。

命運(yùn)的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2001年，一家名為“劉師傅大包”店的爆火，月?tīng)I(yíng)收達(dá)數(shù)萬(wàn)元，這是劉會(huì)平第一次嘗到了成功的滋味。

沒(méi)有因此志得意滿，而是選擇乘勝追擊，從肯德基、麥當(dāng)勞身上，他看到了品牌化與連鎖化的巨大能量。2003年劉會(huì)平積累下了自己第一個(gè)100萬(wàn)并用50萬(wàn)注冊(cè)了公司還為其取了個(gè)洋氣的名字“巴比饅頭”。

2004年劉會(huì)平投入80萬(wàn)元建設(shè)了自己的包子工廠，這時(shí)就有了連鎖化苗頭。

更大的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2005年，有了自己的工廠，生產(chǎn)效率大幅度提高，出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩問(wèn)題，為此“巴比饅頭”做出了全面開(kāi)放加盟的決策，并在當(dāng)時(shí)就取得了58家加盟店的成績(jī)。

最終，這場(chǎng)創(chuàng)業(yè)之旅在2020年成功上市加冕，成為“中國(guó)包子第一股”。上市首日，巴比饅頭開(kāi)盤(pán)即沖上高點(diǎn)，截至收盤(pán)股價(jià)上漲44%，總市值達(dá)45.4億元。隨著公司市值水漲船高，創(chuàng)始人劉會(huì)平持股對(duì)應(yīng)身價(jià)也突破28億元

從“個(gè)體經(jīng)營(yíng)”到“連鎖銷(xiāo)售”

年入13億的密碼

成功的密碼藏在巴比饅頭給自己的定位中，其精準(zhǔn)切中了其年入13億的核心。

它不僅僅局限于一家單純“賣(mài)包子”的餐飲公司，而是一家向全國(guó)各地加盟商販銷(xiāo)售面皮、餡料等原料的供應(yīng)鏈。

2025年半年報(bào)顯示，5685家加盟店貢獻(xiàn)了82%的營(yíng)收，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了直營(yíng)店。

圖源：巴比食品2025年半年度財(cái)報(bào)

從2005年全面開(kāi)放加盟到如今已經(jīng)是第20個(gè)年頭，加盟門(mén)店也輻射華北、華東、華中、華南等區(qū)域。

成功的背后是對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)把控。

要求加盟“巴比饅頭”的人絡(luò)繹不絕，但不是每個(gè)人都能達(dá)到劉會(huì)平的高標(biāo)準(zhǔn)。他堅(jiān)守一條加盟必須統(tǒng)一裝修的原則。

對(duì)門(mén)店形象有著嚴(yán)格的管控，店鋪使用面積多少、招牌寬度、高度，都準(zhǔn)確規(guī)定。除此之外在水電、下水道等方面均有規(guī)定。

秉持著品質(zhì)第一的服務(wù)初心，建立中央廚房進(jìn)行統(tǒng)一管理，青菜要進(jìn)入流水線清洗六遍，確保干凈。采用進(jìn)口監(jiān)測(cè)儀，對(duì)所有包子餡料進(jìn)行把關(guān)，確保食品安全。

為了保證口味絕對(duì)純正，在技術(shù)上劉會(huì)平也下了不少苦功夫，“冷凍面團(tuán)技術(shù)”的成功，使得門(mén)店銷(xiāo)售的產(chǎn)品均由中央廚房提供，每天下午滿載餡料及成品的物流車(chē)從中央廚房發(fā)車(chē)，第二天凌晨5時(shí)之前送抵門(mén)店。讓分布在全國(guó)各地的顧客都能吃上新鮮的包子。

從3089家到5685家

上升背后的暗流涌動(dòng)

光鮮亮麗的數(shù)字背后同樣藏著不為人知的“苦楚”，從2020年上市到2025年，巴比饅頭的門(mén)店從3089家躍升至5685家，這張遍布全國(guó)，擁有超5000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的巨網(wǎng)，是其營(yíng)收增長(zhǎng)的主力軍。

然而，聚光燈的背后是危機(jī)重重。

與門(mén)店數(shù)量曲線一同上升的還有另一條去曲線—閉店數(shù)量，有數(shù)據(jù)表明其閉店數(shù)量已從2020年的341家急劇攀升到2024年的926家，兩相平衡下，門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)可謂是微乎其微。

這并不是孤立的偶然，而是其運(yùn)營(yíng)模式弊端的深刻體現(xiàn)。門(mén)店的擴(kuò)張也意味著成本的上漲。2025年前三季度巴比饅頭管理費(fèi)用增加了9.27%，與此同時(shí)原材料成本占比也成了營(yíng)收中的大頭。

總營(yíng)收上升利潤(rùn)卻停滯不前，這是連鎖餐飲品牌都容易陷入的困境，在第三季度，巴比饅頭營(yíng)收上升的同時(shí)屬于母公司的凈利潤(rùn)卻下降了，其核心原因在于邊緣管理。

沒(méi)有傳奇色彩

低門(mén)檻行業(yè)的運(yùn)營(yíng)困境

有的人出身就在羅馬，沒(méi)有優(yōu)異的“出生”，巴比饅頭起步于養(yǎng)家糊口，開(kāi)頭就是一手爛牌，好不容易做出點(diǎn)成績(jī)，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又將其拉入泥潭。

在這個(gè)門(mén)檻不高，起點(diǎn)不高，客單價(jià)低，兩高一低的行業(yè)，想要混出頭本就不易。

首先是同類(lèi)型的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。盡管擁有品牌和供應(yīng)鏈，但最終到消費(fèi)者手里的產(chǎn)品與隔壁夫妻店的口味似乎并沒(méi)有顯著差異。

其次是性?xún)r(jià)比和質(zhì)價(jià)比，巴比饅頭產(chǎn)品價(jià)格多集中在1-3元區(qū)間，這與市場(chǎng)普遍價(jià)位持平，導(dǎo)致其并沒(méi)有突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。尤其在品牌認(rèn)知度較低的區(qū)域。

當(dāng)然與場(chǎng)景和品類(lèi)限制也是分不開(kāi)的。巴比饅頭主營(yíng)業(yè)務(wù)主要集中在早餐階段，其客單價(jià)的天花板觸手可及。

把不起眼的行業(yè)做大并不簡(jiǎn)單，在全國(guó)包點(diǎn)門(mén)店數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)的今天，相比數(shù)以萬(wàn)計(jì)的市場(chǎng)規(guī)模，靠幾千家門(mén)店，想要突出重圍道阻且長(zhǎng)。

如何生存下去，成為必須要回答的問(wèn)題。

首先就是保證品質(zhì)，這是顧客買(mǎi)單的根本。

與品牌加盟商共同增長(zhǎng)的還有品控與安全風(fēng)險(xiǎn)，2024年，某門(mén)店就因外賣(mài)中出現(xiàn)異物而遭到投訴，類(lèi)似的食品安全問(wèn)題在該行業(yè)并非個(gè)例，這無(wú)疑暴露了規(guī)?；芾碇凶畲嗳醯沫h(huán)節(jié)。

對(duì)此，巴比饅頭當(dāng)然不能袖手旁觀，馬上采取措施，提高巡查頻率同時(shí)對(duì)每家門(mén)店都進(jìn)行將實(shí)時(shí)監(jiān)控來(lái)規(guī)范操作，但加盟店是否能保證食品的品質(zhì)呢？還有待消費(fèi)者檢驗(yàn)。

其次在于打破困境制造更多消費(fèi)場(chǎng)景。

緊跟時(shí)代浪潮必不可少，隨著消費(fèi)者對(duì)速凍食品需求的增加，巴比食品也推出了一系列速凍產(chǎn)品，其中，螺螄粉水餃高度契合了當(dāng)下的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)。

至于能走多遠(yuǎn)，且行且看。生意雖小，貴在用心，“耐心、效率，還有管理能力都決定了它能走多遠(yuǎn)。

從街邊小店到上市公司，這條路，劉會(huì)平走了19年，實(shí)現(xiàn)了從0到1的飛躍。

可以說(shuō)巴比饅頭的成功離不開(kāi)其經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變和對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的嚴(yán)格把控。

“成也蕭何敗也蕭何”巴比饅頭的困境也與其脫不開(kāi)關(guān)系。

要實(shí)現(xiàn)從1到100，巴比饅頭卻還有很長(zhǎng)的路走，這條路，需要的不僅是敢闖敢試的勇氣，還要有統(tǒng)籌全局的管理能力。

巴比饅頭的未來(lái)，仍需在擴(kuò)張與管理、品質(zhì)與之?dāng)U張間不斷權(quán)衡。正如劉會(huì)平所言：“沒(méi)有小生意，只有小格局。”能否打破早餐的天花板、守住食品安全的底線、在規(guī)?；斜３钟芰Γ瑢Q定巴比饅頭能否真正從1走向100。

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