這是雪貝財(cái)經(jīng)第 413 篇原創(chuàng)文章

特約作者：劉利平

1月8日晚間，萬科發(fā)布關(guān)于郁亮退休的公告：因到齡退休，申請(qǐng)辭去董事、執(zhí)行副總裁職務(wù)，自此不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

措辭之間，審慎到?jīng)]有任何情緒。用資本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)來說，這是一次“正常的人事變動(dòng)”；而置于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的語(yǔ)境之中，這是一個(gè)人的職業(yè)終點(diǎn)、一家企業(yè)的注腳，某種程度上，也是一個(gè)行業(yè)周期的“墓志銘”。

郁亮在萬科工作了36年，其中17年處于這家公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的核心位置。他幾乎完整地經(jīng)歷了萬科從一家區(qū)域性房企，到行業(yè)乃至全球地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)的整個(gè)過程，直至這家企業(yè)今日之風(fēng)雨飄搖。

當(dāng)然，他也完整地走過了中國(guó)房地產(chǎn)從制度破冰、規(guī)模擴(kuò)張，到金融化狂飆、再到急劇收縮的全過程。

在中國(guó)企業(yè)史上，能夠在一家上市公司連續(xù)服務(wù)超過三十年，并長(zhǎng)期處于權(quán)力中樞的職業(yè)經(jīng)理人并不多見。郁亮的存在，本身是萬科“制度化治理”最具象的體現(xiàn)。

但正因?yàn)槿绱?，?dāng)萬科陷入今日之“債臨城下”、公開違約幾乎隨時(shí)可能發(fā)生之極端困境時(shí)，輿論才會(huì)本能地將目光投向他。不是因?yàn)樗圃炝藛栴}，而是因?yàn)樗笳髦粋€(gè)被高度信任的基業(yè)傳承樣本，而今卻被徹底推翻。

回到起點(diǎn)，郁亮進(jìn)入萬科時(shí)，中國(guó)房地產(chǎn)仍遠(yuǎn)未成為后來那個(gè)撬動(dòng)金融體系與地方財(cái)政的核心行業(yè)。住房商品化剛剛起步，土地市場(chǎng)尚未完全放開，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)在工程能力、成本控制與執(zhí)行效率上。

萬科在那個(gè)年代選擇了一條與多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不同的道路：弱化個(gè)人色彩，強(qiáng)調(diào)制度、流程和專業(yè)經(jīng)理人；探索現(xiàn)代公司治理的“異類”，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、制度、透明，而非創(chuàng)始人家族控制。

這條道路需要一批能夠在規(guī)則之內(nèi)成長(zhǎng)、并相信規(guī)則的人，郁亮正是在這樣的土壤中被塑造出來的。

郁亮的職業(yè)上升，與萬科的制度化路徑高度同頻。他從財(cái)務(wù)背景出發(fā)，逐步成為總經(jīng)理、董事會(huì)核心成員，最終在王石逐步淡出后，成為事實(shí)上的第一負(fù)責(zé)人。在這一階段，萬科完成了全國(guó)化擴(kuò)張，確立了“住宅開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化”的行業(yè)模板，也在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持了審慎的財(cái)務(wù)紀(jì)律。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，這種治理模式被事實(shí)反復(fù)證明是有效的。萬科擴(kuò)張得并不激進(jìn)，卻始終被視為行業(yè)“魁首”；它不以賭周期見長(zhǎng)，卻以執(zhí)行力與現(xiàn)金流管理著稱。在房地產(chǎn)行業(yè)高度非理性的擴(kuò)張階段，萬科常常被視為“最冷靜的那個(gè)”。而郁亮，被視作這種冷靜的代表。別忘了，他是最早喊出“活下去”那個(gè)人。

但行業(yè)的底色，終究發(fā)生了變化。當(dāng)房地產(chǎn)從“解決居住問題”的產(chǎn)業(yè)，演變?yōu)槌休d宏觀調(diào)控、金融杠桿與居民財(cái)富預(yù)期的系統(tǒng)性行業(yè)，企業(yè)的命運(yùn)開始越來越少地由自身決定。

這個(gè)變化，并不是在某一年突然發(fā)生，而是在漫長(zhǎng)的繁榮中逐步積累。等到風(fēng)險(xiǎn)真正顯性化時(shí)，留給管理者的，往往只剩下應(yīng)對(duì)空間，而非選擇空間。

2017年，對(duì)萬科和整個(gè)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)都是一個(gè)極具象征意義的年份。那一年6月21日，王石宣布退出萬科董事會(huì)。他在朋友圈寫道“從當(dāng)初放棄股權(quán)的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個(gè)集體的作品?！痹诠_場(chǎng)合，他說得更為直接：自己為萬科選擇了行業(yè)，建立了制度，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)，樹立了品牌，“我的成功就是萬科不再需要我的時(shí)候”。

郁亮在那次交接中的表現(xiàn)，被許多人記住。短短幾分鐘的感言，數(shù)次哽咽，反復(fù)表達(dá)尊敬與感激?！巴跏飨缤畼芬粯影l(fā)現(xiàn)了我，如同老師一樣教導(dǎo)我，沒有王石主席，就沒有我郁亮，深表感謝?！?/p>

而當(dāng)時(shí)的王石則顯得異常平靜，留下“功成身退”美名。誰(shuí)能想到，2025年冬天，他會(huì)坐在妻子田樸珺旁邊，對(duì)段永平感慨：企業(yè)真正的成功，是在離開創(chuàng)始人之后仍能延續(xù)下去，而在這一點(diǎn)上，他自認(rèn)“非常不成功”。

歷史沒有后視鏡。如果只看形式，王石和郁亮當(dāng)時(shí)的傳承是一場(chǎng)教科書式的權(quán)力交接；但若放入行業(yè)背景中，它卻發(fā)生在一個(gè)并不友好的時(shí)間點(diǎn)。正是2017年前后，中國(guó)房地產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)邏輯開始顛覆性轉(zhuǎn)向：調(diào)控開始具備長(zhǎng)期性，金融環(huán)境逐步收緊，增長(zhǎng)預(yù)期開始松動(dòng)。行業(yè)并未立刻下行，但上升通道已迅速收窄。

郁亮真正意義上最大程度獨(dú)立掌舵萬科，恰恰是在這樣一個(gè)由盛轉(zhuǎn)衰的門檻上。

這并非個(gè)人判斷失誤，而是一種結(jié)構(gòu)性的難題。作為職業(yè)經(jīng)理人，郁亮必須對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)組織穩(wěn)定負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)。他無法像創(chuàng)始人那樣，將企業(yè)視為可以孤注一擲的個(gè)人事業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人的理性，不是性格選擇，而是角色要求。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)尚未完全顯性時(shí)，過早的激烈收縮，既難以在組織內(nèi)部獲得共識(shí)，也難以在市場(chǎng)中自證合理性。

從今天回看，萬科在隨后幾年中確實(shí)錯(cuò)過了一些更為果斷的調(diào)整窗口。但同樣不能忽視的是，它也避免了許多更極端的選擇。萬科沒有陷入無節(jié)制的多元化擴(kuò)張，沒有在高杠桿道路上走到最遠(yuǎn)，也始終維持了相對(duì)透明的治理結(jié)構(gòu)。

這些并不能讓企業(yè)免于周期，卻在一定程度上決定了企業(yè)承受沖擊的方式。

因此，郁亮的問題，并不在于“做錯(cuò)了什么決定”，而在于他所代表的那套治理邏輯，在一個(gè)高度周期化、強(qiáng)政策主導(dǎo)的行業(yè)中，終究存在邊界。

當(dāng)行業(yè)從增長(zhǎng)命題轉(zhuǎn)向生存命題，制度理性所能提供的，更多是延緩，而非逆轉(zhuǎn)。

郁亮的離開，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的個(gè)人結(jié)局，也不應(yīng)被理解為對(duì)其職業(yè)生涯的否定。它更像是一種現(xiàn)實(shí)提醒：在中國(guó)房地產(chǎn)這樣一個(gè)被時(shí)代推著前行的行業(yè)中，個(gè)人、企業(yè)與時(shí)代的命運(yùn)，始終緊密纏繞。即便是最成功的職業(yè)經(jīng)理人，也無法脫離歷史進(jìn)程獨(dú)立存在。

我們之所以認(rèn)為不應(yīng)以成敗論郁亮，并不是拒絕評(píng)價(jià)，而是拒絕用結(jié)果去簡(jiǎn)化一段復(fù)雜的因果鏈。對(duì)他而言，真正的評(píng)價(jià)，也許并不取決于萬科此刻的處境，而取決于這樣一個(gè)事實(shí)：在一個(gè)高度不確定的時(shí)代，他始終試圖竭盡所能，為一家企業(yè)爭(zhēng)取盡可能長(zhǎng)的時(shí)間。

歷史從不溫情，但理性應(yīng)當(dāng)克制。郁亮的36年，值得被如此對(duì)待。