當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者的光輝逐漸隱入暮色，那根交接棒的重量，才真正壓垮了親情與事業(yè)的脆弱平衡。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

近日，年屆八旬的雙星名人集團創(chuàng)始人汪海發(fā)布聲明，宣布與兒子汪軍、兒媳徐英徹底斷絕父子及姻親關(guān)系，矛盾的焦點集中于企業(yè)接班人權(quán)與公司控制權(quán)的激烈爭奪。當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者的光輝逐漸隱入暮色，交接棒的重量才真正浮出水面。在中國，家族企業(yè)的傳承從來不是簡單的財富過戶或職位更替——它是一場跨越兩代人的“再創(chuàng)業(yè)”，也是一次關(guān)乎權(quán)力、情感與使命的艱難對話。

從雙星集團八旬創(chuàng)始人與二代公開決裂，到眾多在沉默中悄然崩解的家族企業(yè)，我們看到的不僅是控制權(quán)的爭奪，更是中國民營經(jīng)濟穿越代際轉(zhuǎn)型深水區(qū)時所經(jīng)歷的普遍陣痛。傳承之難，恰恰難在它觸及企業(yè)最敏感的中樞：家族親情能否經(jīng)得起權(quán)力與利益的考驗？創(chuàng)始一代的價值觀如何跨越時代的溝壑？在“家業(yè)”與“職業(yè)化”之間，那條既模糊又敏感的紅線究竟應(yīng)當劃在何處？

權(quán)力、情感與制度的深層博弈

中外管理傳媒：雙星創(chuàng)始人將子女國籍與企業(yè)民族品牌定位直接對立。在全球化背景下，您認為家族企業(yè)接班人的國籍是否應(yīng)成為繼承權(quán)的決定性門檻？這背后反映出怎樣的傳承價值觀沖突？

劉百功：國籍本身不應(yīng)當成為家族企業(yè)繼承權(quán)的決定性門檻。但雙星名人集團有其特殊歷史背景——它從國有企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，這一背景或許使消費者與公眾在情感上較難接受外籍人士接手企業(yè)。

中國的家族企業(yè)其實應(yīng)當以更開放的姿態(tài)接納不同國籍的繼承者。許多二代成員擁有海外留學(xué)經(jīng)歷，其中部分人因此取得外國國籍，但他們的血脈與文化根基依然在中國。事實上，已有一些家族企業(yè)的二代在入籍他國后回歸家族企業(yè)，經(jīng)過數(shù)年歷練，最終選擇將國籍重新轉(zhuǎn)回中國。這說明，國籍完全不應(yīng)該成為繼承企業(yè)的一道硬性壁壘。

中外管理傳媒：類似雙星這樣直至創(chuàng)始人高齡才爆發(fā)繼承糾紛，是否暴露出中國家族企業(yè)普遍缺乏制度化的傳承規(guī)劃與治理機制？應(yīng)如何推動老一輩企業(yè)家提前建立傳承規(guī)則？

劉百功：家族企業(yè)繼承糾紛已不鮮見，雙匯等企業(yè)也曾出現(xiàn)類似問題，新加坡等國亦常有此類爭議。這類矛盾往往在創(chuàng)始人步入高齡后集中爆發(fā)，根本原因在于沖突早已潛伏多年，雙方忍耐數(shù)十載直至最終激化。

正因如此，家族企業(yè)的傳承規(guī)劃必須盡早啟動。在不少西方國家，規(guī)劃甚至從繼承人的青少年時期就已開始。即便不照搬此模式，我們也應(yīng)緊緊把握住25歲至35歲這黃金十年——以繼承人大學(xué)畢業(yè)為起點，系統(tǒng)推進傳承布局。

這項工程涵蓋多個核心維度：既包括繼承人的培養(yǎng)與成長、家族成員的權(quán)責界定，也涉及股權(quán)分配、董事會權(quán)力交接、經(jīng)營權(quán)過渡等關(guān)鍵議題。它遠非一紙家族憲章所能囊括，而需要貫通公司治理、家族治理與企業(yè)經(jīng)營三大體系，從頂層設(shè)計到具體執(zhí)行，進行全面而前瞻的布局。

因此，企業(yè)家必須高度重視并盡早啟動傳承規(guī)劃。不僅要認識到其緊迫性與重要性，更要系統(tǒng)學(xué)習(xí)相關(guān)方法與步驟，明白這項工作有體系、有路徑可循。一旦樹立規(guī)劃意識并掌握科學(xué)工具，傳承規(guī)劃的落地并不復(fù)雜。借助專業(yè)傳承規(guī)劃師的力量，可以在時間、精力與成本可控的前提下，有效規(guī)避未來可能出現(xiàn)的諸多風險。

當前中國家族企業(yè)傳承面臨的最大癥結(jié)，恰恰是那種“不到問題爆發(fā)絕不提前規(guī)劃”的被動心態(tài)。

中外管理傳媒：從公司治理角度，如何通過股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會設(shè)計等制度安排，避免傳承期間出現(xiàn)控制權(quán)僵局？

劉百功：要從根源上預(yù)防家族企業(yè)傳承糾紛，必須依靠完善的公司治理結(jié)構(gòu)，重點圍繞三大權(quán)利進行傳承設(shè)計：一是股權(quán)傳承，二是董事會治理權(quán)與決策權(quán)傳承，三是經(jīng)營權(quán)傳承。明確所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)的讓渡方式與規(guī)則，才是解決問題的關(guān)鍵。

例如，設(shè)立清晰的準入與決策機制：可要求子女必須取得研究生學(xué)歷方能進入公司；進入決策層后，重大事項需經(jīng)集體投票表決。此類制度設(shè)計能為企業(yè)傳承提供堅實保障。僅靠情感維系或道理說服無法根本解決矛盾，唯有建立健全體制，才是家族企業(yè)平穩(wěn)傳承的核心。

破局之道：制度化傳承與權(quán)力有序過渡

中外管理傳媒：汪海提出由職業(yè)經(jīng)理人接班，但未明確所有權(quán)歸屬。在家族情緒嚴重對立的情況下，過渡性的“職業(yè)經(jīng)理人委員會”能否平衡家族、企業(yè)與品牌利益？其中的關(guān)鍵風險點是什么？

劉百功：汪海董事長雖提出由職業(yè)經(jīng)理人接管企業(yè)，但從現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)看，其子媳持股比例相當高，后續(xù)發(fā)展仍有待觀察。若各方能保持冷靜，并引入專業(yè)第三方機構(gòu)協(xié)調(diào)，此事仍有較大調(diào)和空間。

事實上，股權(quán)格局才是繼承問題的核心，并非一紙斷絕關(guān)系的聲明就能剝奪繼承人的合法權(quán)益。這種公開表態(tài)，在我看來更像是一種施壓手段。綜合公司治理與股權(quán)結(jié)構(gòu)，目前局勢尚不明朗。

此外，若依靠職業(yè)經(jīng)理人來平衡家族利益與品牌長期發(fā)展，存在兩大核心風險，且根源均在于職業(yè)經(jīng)理人是否具備長期主義思維：其一，職業(yè)經(jīng)理人常面臨短期績效壓力，可能為追求業(yè)績而犧牲企業(yè)長遠利益；其二，一旦掌權(quán)后私心膨脹，可能利用職務(wù)之便侵占公司資產(chǎn)。這兩點正是該模式下最需警惕的風險。

中外管理傳媒：許多傳承沖突源于權(quán)力移交的突然性與不徹底性。從結(jié)構(gòu)設(shè)計上，是否可通過“階段性董事席位更迭”“聯(lián)合決策過渡期”“績效對賭式股權(quán)解鎖”等機制，實現(xiàn)控制權(quán)的有序讓渡？這類制度如何匹配中國企業(yè)家對“終身影響力”的心理需求？

劉百功：權(quán)力交接的突然與不徹底，確是家族企業(yè)傳承中亟待破解的難題。

從公司治理與《公司法》角度，企業(yè)決策究竟依股權(quán)比例還是董事會席位，只要在公司章程中明確規(guī)則，后續(xù)便有章可循。但這一切的前提是建立完善的制度保障——關(guān)鍵是對新任董事會成員、董事長（無論接班人是二代還是留任的一代）設(shè)定清晰的考核標準。目前國內(nèi)不少民營企業(yè)的癥結(jié)就在于：管理者一旦升至董事長、總經(jīng)理等高位，便脫離考核約束，決策全憑個人意志，這正是引發(fā)傳承矛盾的重要誘因。

一方面，在代際過渡期，若二代先擔任副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，就必須配套清晰的考核指標，權(quán)力移交需與指標達成情況掛鉤。考核不能流于形式，應(yīng)設(shè)計涵蓋經(jīng)營業(yè)績、能力成長等多維度的精細方案，從而避免交接反復(fù)。反觀國內(nèi)不少案例，創(chuàng)始人年逾八旬仍要重掌大權(quán)，這對企業(yè)、一代與二代而言皆是多重傷害。

另一方面，我們也要正視企業(yè)家的心理需求：無論中外，多數(shù)企業(yè)家希望對企業(yè)保持終身影響力，巴菲特高齡才退休便是典型。為此，在我輔導(dǎo)二代接班時，常給出兩點建議：其一，可通過授予一代“終身榮譽董事長”稱號、保留特定事項一票否決權(quán)等方式，滿足其心理需求；其二，若一代創(chuàng)始人心理足夠成熟——這里的成熟指心態(tài)而非年齡——那么在傳承前期就應(yīng)為二代設(shè)定嚴格的考核機制，待正式交接時便能徹底放權(quán)。

一代創(chuàng)始人須清醒認識到，傳承最忌“放位不放權(quán)、放權(quán)不放名”的拉扯心態(tài)。名利本是身外之物，若能看透，許多沖突便無從滋生。同時，二代接班人也必須對一代創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)元老給予充分尊重與名譽認可。

但說到底，若前期傳承規(guī)劃完備、子女接班順利，上述妥協(xié)與平衡實則無需刻意為之。一代創(chuàng)始人完全可以卸下重擔，從容享受富足安逸的晚年。

中外管理傳媒：除了血緣關(guān)系，家族企業(yè)應(yīng)建立哪些客觀的接班人評估維度？如何讓創(chuàng)始人與二代就評估標準達成共識？

劉百功：接班人的篩選與培養(yǎng)需要建立標準化評估體系，核心維度包括能力、學(xué)歷、意愿、性格、過往業(yè)績等。以李錦記為例，其明確要求接班人須擁有研究生學(xué)歷或具備外部工作經(jīng)驗，且在每一成長階段都需達到預(yù)設(shè)考核指標，這正是該體系的典型實踐。

在制定評估標準前，有兩項前提必須達成共識：一是一代創(chuàng)始人及其核心管理團隊、家族成員內(nèi)部意見統(tǒng)一；二是在二代成年后，需與他們充分溝通并取得一致。通?？刹捎霉矂?chuàng)模式，讓兩代人共同參與標準制定，從而最大限度提升認可度與可執(zhí)行性。

二代接受海外教育……

中外管理傳媒：若第二代長期在海外生活且已變更國籍，他們與父輩在經(jīng)營理念、國家認同、品牌價值觀上可能產(chǎn)生哪些深層分歧？這類企業(yè)應(yīng)如何設(shè)計“文化融入”機制？

劉百功：長期海外生活的二代與父輩在經(jīng)營理念、國家認同、品牌價值觀等方面存在深度分歧確是常見現(xiàn)象。兩代人之間的沖突可歸納為七種類型，涵蓋生活習(xí)慣、行事方式、利益分配、價值觀、信仰理念等維度。核心問題在于，當這些分歧已經(jīng)形成，我們該如何面對與化解。

對此，可從四個層面著手：

第一，推動認知轉(zhuǎn)變。使兩代人都意識到，沖突并非完全是壞事，它也可以是解決問題的起點。關(guān)鍵在于將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)發(fā)展的建設(shè)性沖突。

第二，建立完善的沖突解決機制。明確沖突出現(xiàn)時應(yīng)遵循的流程與方式，而這正是當前許多家族企業(yè)的短板。

第三，提供組織保障。例如設(shè)立家族委員會、傳承委員會等專門機構(gòu)，為沖突解決提供組織支撐。

第四，引入專業(yè)保障。由兼具實戰(zhàn)經(jīng)驗與理論素養(yǎng)的家族企業(yè)傳承規(guī)劃師提供專業(yè)指導(dǎo)，助力矛盾化解。

需注意的是，若僅依賴文化磨合，試圖讓一方完全適應(yīng)另一方——例如讓受西方教育十幾年的二代迅速融入中國傳統(tǒng)文化，或讓一代創(chuàng)業(yè)者立刻理解二代的海外思維——成功率往往不高。相比而言，從上述四個層面建立體系化保障，才是更可行的路徑。從破壞性沖突轉(zhuǎn)向建設(shè)性沖突，無論在理論還是實操層面，已有成熟的方案、流程與工具可供借鑒，能有效化解兩代人之間的各類分歧。

中外管理傳媒：雙星強調(diào)自身是“民族品牌”，這是否意味著此類企業(yè)在選擇接班人時，需承擔超越商業(yè)考量的社會象征責任？這對二代提出了哪些特殊要求？

劉百功：民族品牌的使命感與社會責任認知，理應(yīng)從小培養(yǎng)，尤其在子女的青少年階段更需著重引導(dǎo)。歐洲與日本的家族企業(yè)傳承早已常見此類做法，他們往往從孩子年少時便開始滲透相關(guān)理念。反觀國內(nèi)不少家庭，常常過早將子女送往海外留學(xué)或寄宿學(xué)校，待其長大后才談及民族品牌與社會責任，效果往往有限。

更重要的是，這種意識培養(yǎng)并非一蹴而就，而是一個需要長期堅持的過程。這需要通過持續(xù)為子女創(chuàng)造直接或間接的體驗來深化認知。直接經(jīng)歷例如帶領(lǐng)孩子參訪國內(nèi)民族品牌企業(yè)，親身感受企業(yè)家的責任擔當；間接經(jīng)歷則可包括走訪長城等承載民族精神的地標，或鼓勵他們多與具有民族品牌意識的企業(yè)家交流，閱讀其著作、了解其創(chuàng)業(yè)故事。

若等到子女四五十歲甚至更晚才進行相關(guān)教育，顯然已錯過最佳時機。因此，社會責任與民族品牌意識的培育，必然是越早開展越好。

中外管理傳媒：通過公開聲明切斷關(guān)系，在法律上可能無法生效，但會對企業(yè)聲譽、員工信心與合作伙伴關(guān)系造成何種沖擊？這類激烈沖突是否有更優(yōu)的解決路徑？

劉百功：通過公開聲明解除親屬關(guān)系，在法律上可以實現(xiàn)父子、姻親等關(guān)系的切割。但從該公司股權(quán)結(jié)構(gòu)看，即便親屬關(guān)系不再，其子媳的高比例持股并未改變，這意味著他們對企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)不受實質(zhì)影響。

由此可見，雙方當前最需要的是冷靜與理性溝通。

談及更優(yōu)解，若雙方能平復(fù)情緒，引入具備系統(tǒng)動力學(xué)視角的專業(yè)第三方進行協(xié)調(diào)，會是更好的選擇。這種專業(yè)介入遠非親屬或普通中間人調(diào)解可比，更不宜直接訴諸法律——一旦進入司法程序，便意味著將“法”置于“情”“理”之前，對家族關(guān)系的傷害往往是不可逆的。

真正有效的路徑，應(yīng)是重構(gòu)“情、理、法”的優(yōu)先級，由專業(yè)人士牽頭，按照“情為先、理為基、法為底”的順序重新梳理矛盾。這樣不僅可能緩和沖突，甚至有望推動問題圓滿解決。

中外管理傳媒：雙星事件再次凸顯“傳不下去”的危機。從國內(nèi)外類似案例看，最終導(dǎo)致傳承徹底失敗的共性因素有哪些？哪些早期干預(yù)措施可能扭轉(zhuǎn)局面？

劉百功：家族企業(yè)傳承失敗，通常源于四大層面的問題：

個人層面：一代創(chuàng)始人控制欲過強、不愿徹底放權(quán)；二代則可能因缺乏意愿、興趣不符、能力不足，或與父輩價值觀沖突嚴重而導(dǎo)致傳承受阻。

家庭層面：家庭關(guān)系越復(fù)雜——如存在道德倫理糾紛、夫妻不和等問題，成員間的利益與情感糾葛會直接降低二代接班意愿，阻礙傳承進程。

企業(yè)層面：若企業(yè)處于下行期，經(jīng)營本身面臨壓力，二代的接班意愿往往較低，即便接手，失敗概率也會顯著增加。

社會層面：這是常被忽略卻至關(guān)重要的因素。二代接班人普遍承受巨大精神壓力，難以獲得社會與親友的客觀評價——做得好被認為是“靠父輩”，做不好則被指責“敗家”。這種輿論環(huán)境嚴重影響接班積極性。

針對以上問題，可從四方面進行早期干預(yù)：

社會層面：營造包容認可的氛圍。隨著社會進步，國家也越來越重視民營企業(yè)接班人培養(yǎng)，未來需全社會共同努力，給予二代接班人更積極、客觀的評價，為傳承創(chuàng)造良好外部環(huán)境。

企業(yè)層面：筑牢可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。兩代人應(yīng)共同制定企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃，明確業(yè)務(wù)增長路徑與組織能力建設(shè)方向，避免二代接班后陷入迷茫，為傳承提供堅實的企業(yè)基礎(chǔ)。

家庭層面：坦誠溝通化解矛盾。面對家庭關(guān)系或倫理糾紛，核心解法是“盡早溝通、坦誠面對”。家庭成員需勇于正視問題，通過開放對話化解積怨，減少情感與利益沖突對傳承的干擾。

個人層面：早規(guī)劃+制度保障。若家族企業(yè)確定推進代際傳承，必須盡早啟動接班人規(guī)劃。若二代已成年、價值觀成型，則需通過完善的制度設(shè)計進行約束與保障，確保接班意愿與能力培養(yǎng)沿既定方向推進。

傳承規(guī)劃涉及公司治理、家庭關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)增長、組織建設(shè)等多領(lǐng)域知識，絕非單一專業(yè)人士所能完成。因此，解決傳承問題需要專業(yè)團隊通過科學(xué)、系統(tǒng)的跨領(lǐng)域協(xié)作，為家族企業(yè)提供全方位規(guī)劃服務(wù)。這種專業(yè)支持并不需要過多時間、精力與成本，卻能從根本上規(guī)避傳承風險，成為保障企業(yè)順利交棒的關(guān)鍵。