大單品還是多SKU化，究竟如何選擇呢？市場劇變正將策略切換的窗口期大幅壓縮。

現(xiàn)制茶飲賽道的大單品更迭非常典型。「芝士奶蓋茶」和「多肉葡萄」兩大爆款的開創(chuàng)者喜茶，在2018-2020年高峰期，大單品銷量占比極高。

但隨著競爭白熱化，其不得不加速SKU迭代，目前菜單常年保持?jǐn)?shù)十個(gè)SKU，新品頻率以月計(jì)。

奈雪的茶財(cái)報(bào)也顯示，其經(jīng)典大單品「霸氣系列」收入占比已從早期的30%以上持續(xù)下滑。

打造和維持一個(gè)全民級(jí)大單品的成本已經(jīng)高到難以承受，而流行單品的生命周期卻在加速縮短。企業(yè)面臨的選擇更難了。

我認(rèn)為，這會(huì)是未來十年最精彩的主旋律之一，即新玩家們?nèi)绾我徊讲匠蔀椤感↓堫^」，不斷進(jìn)入大池塘，挑戰(zhàn)那些成立時(shí)間遠(yuǎn)超十年、更大品類里的絕對(duì)巨頭。

瑞幸從「生椰拿鐵」單點(diǎn)引爆市場，到全面「奶茶化」和多SKU布局，幾乎只用了一年。面對(duì)此景，初創(chuàng)企業(yè)該如何思考？

這并非靜態(tài)選擇題，而是基于多重維度的動(dòng)態(tài)權(quán)衡。核心在于完成三個(gè)關(guān)鍵判斷：

◆ 我在哪（市場和競爭）
◆ 我是誰（稟賦和資源）
◆ 我要去哪（機(jī)會(huì)和目標(biāo)）

我在哪，即市場和競爭階段。如果企業(yè)處在新興藍(lán)海市場（如2022年的中式面、2023年的輕乳茶、2024年的拌飯、2025年的甜品），聚焦大單品以建立認(rèn)知和規(guī)模是高效路徑。如果身處增長見頂?shù)拇媪考t海（如當(dāng)下的茶飲、快餐），則需通過多SKU組合切入細(xì)分需求。

第二步要思考的，是「我是誰」。

這里指的是技術(shù)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈，也包括資金實(shí)力和團(tuán)隊(duì)。

對(duì)「我是誰」的絕對(duì)認(rèn)知，往往決定了公司經(jīng)營的重大選擇。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定義長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

產(chǎn)品策略必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)。一切產(chǎn)品布局，回答的是「企業(yè)要走向何方」。

瑞幸逆襲的產(chǎn)品勝負(fù)手是一款叫「生椰拿鐵」的產(chǎn)品，但它背后的戰(zhàn)略目標(biāo)是「風(fēng)味咖啡」的大趨勢。在這一趨勢中，瑞幸找到了「生椰拿鐵」。

或者更準(zhǔn)確地說，生椰拿鐵從諸多產(chǎn)品中跑了出來，成為了瑞幸「首個(gè)百億級(jí)大單品」，一度占瑞幸總銷售額的20%以上，一個(gè)單品收入約等于瑞幸銷量TOP10中其余9個(gè)單品收入總和。

在「風(fēng)味咖啡」增量的市場里，瑞幸靠這一款大單品，獲得了成功。但今天我們看門店數(shù)量已經(jīng)超過2.9萬家的瑞幸，已經(jīng)完全多SKU化、奶茶化。

企業(yè)需要盡可能在更短的周期里思考，向內(nèi)提問，向外考察，問自己上面這三個(gè)問題。最核心的是：有一個(gè)什么樣的機(jī)會(huì)，我們面對(duì)這個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)該采取什么樣的策略？