文｜喬伊

日歷已經(jīng)翻到了2026，但這幾天，2025其實還是余波蕩漾的。

比如，元旦假期躺家里還是會收到兩個信息。其一，比亞迪超越特斯拉，真正成為了新能源車的銷冠——這不是一個簡單的超越，而是從2015年新造車勢力井噴伊始，所有人都想要要達到的目標，結果被一個“老勢力”給實現(xiàn)了。其二，寶馬這個真正的“老勢力”，開啟了新一輪的官降。

這兩件事情，乍看起來沒有什么關聯(lián)，但背后隱藏著的，其實是整個市場運行邏輯的轉(zhuǎn)變。

一方面，人們一直覺得比亞迪這樣走跑量路線的品牌，與科技先鋒混合改版極簡風的特斯拉走的是兩條路線。但從市場選擇上來看，似乎路線之爭已經(jīng)毫無意義。理論上，當所有人把科技線和設計線拉平之后，人們還是本能地尋找到價格更有競爭力、配置更為豐富的產(chǎn)品來購買。這是人性，也是絕大多數(shù)人選購產(chǎn)品時的理性思考邏輯線。

另一方面，老牌豪華的生存空間其實是被壓縮的。倒不是說他們的生存可能性開始坍塌。但是想要再恢復那種一年賣個7、80萬輛，利潤率還超級高的風光日子，至少在現(xiàn)階段已經(jīng)不太可能實現(xiàn)了。

而結合這兩條能夠提供出的一個核心理念就是，晉西北已經(jīng)打成了一鍋粥，品牌這玩意兒的號召力已經(jīng)空前被削弱。誰想要生存，都得出其不意地給自己來那么一下。

因此，我們看到了兩個正在發(fā)生的現(xiàn)象。其一是趕緊清庫存，比如在去年末引起一波討論高潮的瑪莎拉蒂35萬清倉的故事。還有一種就是趕緊收縮戰(zhàn)線，以應對市場風向的轉(zhuǎn)變，比如從前年開始的品牌線收縮趨勢。

首先我們要說，這兩種措施都是合適的措施，因為只有快速讓產(chǎn)品流轉(zhuǎn)起來，才能盤活整個企業(yè)的運作。但如果要說什么樣的操作更具有戰(zhàn)略性，那么戰(zhàn)略收縮、品牌合并及整合，顯然更符合這一標準。

市場需要更簡單一些

為什么我說市場需要更簡單一些？其實答案就藏在題目中，因為幾乎所有人都已經(jīng)完全搞不清楚現(xiàn)在汽車市場上究竟有多少品牌、有多少產(chǎn)品了。

以目前能查到的最新信息來看，光是2025年的前10個月，中國市場就一共上市了80款新車，最后兩個月，在包括廣州車展等一系列的大型活動中，還集中上市了為數(shù)不少的新產(chǎn)品。

而在汽車品牌的層面上來看，一個集團旗下，由出資成分的差異、股權成分的差異而帶來的諸多新品牌，代表著上一個時間階段汽車廠商整體對市場環(huán)境的理解。那就是面對新的技術時代與市場環(huán)境變化，需要更多的路線來進行嘗試。其核心理念在于，只要出一個爆款，這所有的投資就算是不浪費。

比如我個人如今非常看好的，十分有機會在未來統(tǒng)一智能駕駛輔助與智能座艙技術發(fā)展方向的鴻蒙智行與乾崑智駕體系下的，五個界和兩個境（未來可能還會有更多），就是各家核心廠商與華為體系聯(lián)手對市場進行測試的一種投資方式。

而從邏輯上來看，一旦所有人開始了品牌線的擴張，其實隨之而來的必然是產(chǎn)品的井噴。邏輯很好理解，每個品牌旗下都得有產(chǎn)品，而且還得有不止一款產(chǎn)品，否則這個品牌存在意義又在哪里呢？

而從一個更為現(xiàn)實的角度上來看，工程技術進步，全新科技研發(fā)到成熟應用，顯然不會比品牌裂變式擴張來得更快。因此，我們看到的茫茫多新車，其核心在于技術的泛用性，以符合最低成本的生產(chǎn)規(guī)模最大化。說人話就是，技術可以共用，零部件也可以共用，需要做得更多的是設計的重新推進，以及根據(jù)不同的定位來選擇或經(jīng)濟、或豪華的配置。

因此，市面上的車，在技術邏輯和大多數(shù)部件上的差異，其實在自身體系內(nèi)的更多品牌線與產(chǎn)品線的比較過程中，差異不大。而能夠決定我們最終獲得什么樣品質(zhì)產(chǎn)品的，無非是價格。

從這個意義上說，當整體市場銷量與規(guī)模開始固定之后，更多人已經(jīng)不需要那些令人眼花繚亂，但品牌名、產(chǎn)品名可能都記不下來，說不清楚的車了。

或者換一個角度來看，那些在品牌擴張期買了很多新品牌，為汽車的新能源化、智能化、新品牌的成長，用現(xiàn)金投過支持票的很多消費者，有不少都收獲了一臺甚至多臺品牌已經(jīng)消失，但可以作為遺跡證明其曾經(jīng)存在過的汽車產(chǎn)品。

但我想，真正的汽車收藏家比例，其實也不太多。以上這些，都是品牌收束，市場大火收汁的核心前提。

那么，是不是有人已經(jīng)這么干了呢？以及品牌的收束是因為銷量不行的無奈之舉嗎？

整合是無奈之舉嗎？

首先要說的是，整合在2026年大概率會成為大規(guī)模事件。事實上，從去年，甚至是2024年的第三季度開始，這種整合就已經(jīng)開始了，譬如收攏了好幾個品牌的吉利，以及同樣調(diào)整了品牌與產(chǎn)品條線的長城。

所以，收汁其實早就開始收了，只是還沒有到我們所說的大規(guī)模。

所以現(xiàn)在我們要問的是，這樣的操作是無奈之舉嗎？顯然這個邏輯并不合適。以從前年末開始就開始收束品牌與產(chǎn)品線，并重新定下一個吉利的目標的吉利集團為例，2025年，他們?nèi)甑匿N量為302萬輛，同比增長了39%。

而在財務狀況上，去年的前三季度，吉利的營收達到2395億元，同比增長26%，歸母凈利潤達106億元，同比暴漲59%，研發(fā)費用率從6%降到了5.5%。

收縮了產(chǎn)品線的吉利，將優(yōu)勢資源投入到了更被市場認可的品牌與產(chǎn)品條線上去（比如市場接受度非常高的吉利銀河）。在這樣的品牌搭建邏輯之下，進一步的整合其實是可以被期待與理解的。

而這種變化，并不僅僅只出現(xiàn)在吉利身上。之前已經(jīng)開始進行自身調(diào)整的廣汽同樣因此而獲得了不錯的收益。根據(jù)廣汽馮興亞在之前所透露出的信息，這種收益包括了組織架構變革與流程重塑，決策與業(yè)務效率提升約50%，有效減少了內(nèi)部溝通與流程內(nèi)耗；新車開發(fā)周期從原來的30個月，縮減至18 - 21個月，同時研發(fā)成本也降低超10%。

因此，我們也不難理解，為什么在去年年末，吉利要正式完成對極氪的私有化及合并交易。通過這一變化，極氪成為吉利汽車全資附屬公司并從紐交所退市?。顯然，吉利這樣做的目的是進一步地集約資源，以期避免更分散化的資源投入，并為集中精力為每一個有價值的品牌打造出爆款產(chǎn)品。

同樣走這個路線的，還有零跑。

零跑在2025年全年交付了59.65萬輛產(chǎn)品。在新勢力體系中，這個交付數(shù)據(jù)已經(jīng)使其能夠穩(wěn)穩(wěn)地排在領先序列之中。而它的整合，則更像是給自己找資源，找突破的方式。

幾年前和Stellantis的合作，是為自己找到一個通向全球的成熟、高效的經(jīng)銷渠道。而去年12月28日，正式開啟與一汽體系的合作并接受投資，其核心目的同樣是為了壯大自己。

從此次零跑合作方的構成來看，中國一汽全資子公司一汽股權投資（天津）有限公司和一汽旗新動力（長春）科技有限公司。目的非常明確，首先是引入資金，其次必然也是引入技術。

從整體的規(guī)模與資本，到技術研發(fā)方向積淀的深厚，再加上這么多年來零跑對于自身全棧資源技術的積累，想要實現(xiàn)的，就是在全新的十年開端上，把自己全面壯大起來。這也就讓我們不難理解，為什么零跑站在60萬輛交付的門檻上，就將2026年的目標定在百萬級別的原因了。

更大規(guī)模的整合可期

車企整合不應該是被逼無奈的調(diào)整動作，精簡、精益、甚至引入更強大的外部資源助力自身起飛，才是整合的核心底層邏輯。

同時，我們也應該看到的是，目前正是一個整合的最合理，也是最應該把握的最后窗口期。

按照摩根士丹利近期發(fā)布的報告顯示，預計2026年中國乘用車國內(nèi)銷量將迎來約7%的同比下滑，市場總量進入周期性調(diào)整。也就是說，我們已經(jīng)習慣了的乘用車總盤子在每年2200萬輛左右的市場規(guī)模下，盤整了多年之后可能出現(xiàn)的萎縮。

這是一個合理的市場調(diào)整趨勢，但同樣對于想要持續(xù)提升自身市場份額和銷量的各家品牌來說，必然會出現(xiàn)更為嚴酷的爭奪。因此，集中資源以推出更為爆款的高精尖產(chǎn)品，其實是一個很合理的打法。

而如果說，我們要列出一個清單來觀察，包括了長城體系、東風體系、甚至今年全年賣過了280萬輛門檻，同比增長了7.8%的奇瑞，同樣有如星途這樣值得集約、可以整合的品牌。

對于市場來說，如今的汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)，過多的新品牌到了一個需要盤整的時間節(jié)點；對于普通消費者而言，過多的品牌、過多的新產(chǎn)品，并沒有帶來更多的消費熱情，反而把市場需求過度分散；而對于廠商而言，品牌試探期已經(jīng)過去，技術穩(wěn)定期需要的是更集約的成本控制，更精準的研發(fā)投入。

從任何一個利益相關方的角度來看，2026年整個汽車市場、汽車品牌、汽車產(chǎn)品的“大火收汁”都是一個勢在必行，必須主動去做、抓緊去做的事。