撰 文|朱武祥 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系教授

譚智佳 中央民族大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融系講師

歷史上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)依靠一、兩項(xiàng)核心優(yōu)勢，打破一企獨(dú)大或者壟斷格局的實(shí)例時(shí)有發(fā)生，但耗時(shí)都比較長。2025年2月份開始，中國外賣市場爆發(fā)了一場快速打破美團(tuán)一企獨(dú)大格局的大戰(zhàn)。京東攜百億補(bǔ)貼闖入外賣市場，阿里和美團(tuán)也投入巨資應(yīng)對。瑞銀報(bào)告顯示，2025年8月底，美團(tuán)的外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%。摩根大通11月的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月25日，美團(tuán)外賣的市場份額下降到50%，領(lǐng)先優(yōu)勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團(tuán)的差距大幅縮小；京東外賣占8%，略有上升。同樣是電商頭部陣營企業(yè)，為什么不到1年，阿里系能打破美團(tuán)一企獨(dú)大，而發(fā)起大戰(zhàn)的京東市場份額增長緩慢？

本文構(gòu)建了一個(gè)“資金+技術(shù)+運(yùn)營+生態(tài)”四維資源能力分析框架，解析這次互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)巨頭之間的外賣大戰(zhàn)打破美團(tuán)一企獨(dú)大地位的機(jī)理。

工業(yè)時(shí)代的挑戰(zhàn)者

商業(yè)發(fā)展史上，不時(shí)發(fā)生挑戰(zhàn)者通過創(chuàng)新，打破現(xiàn)有大企業(yè)壟斷格局，甚至顛覆行業(yè)龍頭企業(yè)的事例。這些挑戰(zhàn)者大多數(shù)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，例如戴爾電腦、奈飛、特斯拉；也有一些在位企業(yè)，例如蘋果。他們從低端或者高端切入，依靠1~2項(xiàng)核心優(yōu)勢，包括技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新或者技術(shù)+商業(yè)模式創(chuàng)新，而且打破現(xiàn)有企業(yè)壟斷所用的時(shí)間都比較長。

方式一：通過商業(yè)模式創(chuàng)新

戴爾電腦公司1984年創(chuàng)業(yè)，采用“按訂單制造，通過供應(yīng)鏈管理直接銷售給客戶”的直銷及供應(yīng)鏈運(yùn)營模式創(chuàng)新，大幅降低成成本。在激烈的PC市場競爭中脫穎而出，戴爾用了9年時(shí)間，成為全球五大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商之一，打破惠普、康柏的壟斷地位；2001年首次成為全球PC市場份額第一，用了17年時(shí)間。

戴爾電腦的崛起符合克里斯藤森提出的顛覆式創(chuàng)新理論：規(guī)模較小、資源較少的新創(chuàng)企業(yè)，以低端產(chǎn)品、低價(jià)切入低端市場或未被滿足的新市場。隨著資金、客戶、研發(fā)等經(jīng)營資源能力積累增強(qiáng)，這些新創(chuàng)企業(yè)逐漸拓展到主流市場，最終追趕、超越甚至顛覆關(guān)注中高端市場產(chǎn)品改進(jìn)創(chuàng)新的在位企業(yè)。

方式二：通過技術(shù)創(chuàng)新和重新定義產(chǎn)品元素

蘋果iPhone從2004年底正式啟動(dòng)研發(fā)，通過重新定義智能手機(jī)，顛覆摩托羅拉、諾基亞在手機(jī)領(lǐng)域的壟斷。2023年，蘋果以20.1%的市場份額首次超越三星（19.5%）成為全球智能手機(jī)銷量第一，用了約19年時(shí)間。

蘋果智能手機(jī)從高端、高價(jià)入手，并不符合克里斯藤森的顛覆式創(chuàng)新理論。而是通過技術(shù)和重新定義產(chǎn)品元素，給用戶創(chuàng)造的價(jià)值顯著超越現(xiàn)有產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品價(jià)格高，但仍然獲得用戶青睞，現(xiàn)有大企業(yè)的壟斷格局被打破甚至顛覆。喬布斯指出：“用戶花錢請企業(yè)做的就是為用戶判斷和選擇產(chǎn)品元素。每個(gè)企業(yè)都會(huì)對產(chǎn)品功能要素進(jìn)行取舍：加強(qiáng)某些功能，弱化某些功能，放棄或者刪除某些功能。我們需要集中精力用在那些正在發(fā)展的對用戶真正有用的新技術(shù)上。如果選擇對了，用戶自然會(huì)買單。”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不少創(chuàng)業(yè)者借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，提高運(yùn)營效率，顛覆了行業(yè)頭部企業(yè)的壟斷地位。例如，奈飛（Netflix） 1997年創(chuàng)立，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，8年后（2005年），奈飛的用戶數(shù)量開始超越傳統(tǒng)租賃巨頭 Blockbuster；亞馬遜1994年創(chuàng)立，利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建電商平臺(tái)，優(yōu)化運(yùn)營技術(shù)，獲得持續(xù)增強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，顛覆傳統(tǒng)的圖書零售商，用了8年時(shí)間（2002年）進(jìn)入全球500強(qiáng)。

京東2004年創(chuàng)立，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資本加持，顛覆了國美在電器零售領(lǐng)域的壟斷地位，營業(yè)收入超過國美用了9年時(shí)間，超越蘇寧用了10年時(shí)間。拼多多2015年正式創(chuàng)立，借助更先進(jìn)的算法技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，打破京東、阿里的電商壟斷地位，2022年?duì)I業(yè)收入超過千億元。

但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)過慘烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)后，存活下來的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)，由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)產(chǎn)生的生態(tài)系統(tǒng)自我強(qiáng)化、多維壁壘疊加效應(yīng)、零邊際成本的規(guī)模效應(yīng)等，進(jìn)入壁壘高，贏者通吃，容易形成“一企獨(dú)大”的局面。挑戰(zhàn)者要想在短時(shí)間內(nèi)打破互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“一企獨(dú)大”的格局難度大增。

2025年2月，京東、餓了么陸續(xù)挑戰(zhàn)美團(tuán)，經(jīng)過半年左右的時(shí)間，美團(tuán)外賣市場份額從85%降至65%，餓了么從15%升至28%，京東外賣占7%，實(shí)質(zhì)性打破了美團(tuán)一企獨(dú)大的地位。摩根大通11月的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，截至2025年11月25日，美團(tuán)外賣的市場份額下降到50%，領(lǐng)先優(yōu)勢明顯減弱；阿里系（餓了么+淘寶閃購）占42%，與美團(tuán)的差距大幅縮??；京東外賣占8%，略有上升。僅用半年時(shí)間，阿里系就打破美團(tuán)一企獨(dú)大！不到1年，市場份額差距縮小到8%！

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，

為何難破“一企獨(dú)大”？

美團(tuán)構(gòu)建了多維高匹配度的資源能力體系，形成強(qiáng)者恒強(qiáng)的虹吸效應(yīng)，競爭壁壘堅(jiān)厚。

美團(tuán)在外賣及本地生活服務(wù)領(lǐng)域建立起近乎“一企獨(dú)大”“贏者通吃”的市場地位，絕非源于一次偶然的機(jī)遇或單一的技術(shù)服務(wù)能力，而是經(jīng)過長期戰(zhàn)略性投資與資源能力積累，構(gòu)建了一套不僅強(qiáng)大，還能持續(xù)自我強(qiáng)化的資源能力體系。

根據(jù)美團(tuán)2024年年報(bào)，其研發(fā)開支211億元，占營業(yè)收入6.2%，這一比例在過去5年的平均水平是8.5%。持續(xù)的技術(shù)研發(fā)大投資構(gòu)建了運(yùn)營效率壁壘。美團(tuán)2024年第四季度推出10億元的商家扶持計(jì)劃，自2022年7月以來累計(jì)支出14億元用于騎手職業(yè)傷害保障，結(jié)合長期的生態(tài)建設(shè)、交叉補(bǔ)貼、流量轉(zhuǎn)化，引導(dǎo)外賣生態(tài)中其他角色的協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建了競爭者難以逾越的堅(jiān)厚高大城墻。

首先是用戶端高頻消費(fèi)形成的路徑依賴。外賣作為一種近乎剛需、高頻的消費(fèi)行為，深刻塑造了用戶的消費(fèi)習(xí)慣。數(shù)億用戶每天數(shù)次打開美團(tuán)App點(diǎn)外賣時(shí)，其使用習(xí)慣已經(jīng)從“點(diǎn)餐工具”變成“生活方式”，在App中積累的會(huì)員權(quán)益、存儲(chǔ)的常用地址和支付方式、外賣備注等會(huì)形成深厚的用戶粘性。

其次是商戶與騎手資源聚集帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。作為典型的多邊平臺(tái)，美團(tuán)平臺(tái)留存了大量消費(fèi)者（C端）、商戶（B端）和騎手（運(yùn)力端），三端相互吸引，形成互相促進(jìn)的正向循環(huán)：規(guī)模越大，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)越強(qiáng)、規(guī)模效應(yīng)凸顯，平臺(tái)競爭優(yōu)勢越強(qiáng)，新進(jìn)入者就越難突破這套完整的生態(tài)壁壘。

最后是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累與算法的優(yōu)化迭代。海量的交易訂單、用戶偏好、地理位置、出餐效率、城市交通數(shù)據(jù)持續(xù)優(yōu)化著美團(tuán)的調(diào)度算法，使其可以預(yù)測區(qū)域訂單密度、估算出餐時(shí)間、優(yōu)化騎手配送路線，將平均配送時(shí)長壓縮至28分鐘，實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的單均運(yùn)輸成本優(yōu)勢，支持了美團(tuán)在近期的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中保持韌性。隨著上述本地服務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的運(yùn)作，數(shù)據(jù)越發(fā)豐富、算法優(yōu)勢越發(fā)明顯，形成一道競爭者無法短期依靠資本投入來跨越的技術(shù)鴻溝，形成圖1所示正面循環(huán)。

圖1 美團(tuán)自我強(qiáng)化的資源能力體系

這種強(qiáng)者恒強(qiáng)的虹吸效應(yīng)，可以用“資源能力基礎(chǔ)”理論來解釋。該理論將企業(yè)視作獨(dú)特資源的集合體，認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于其掌控的一套有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代的資源與能力的有機(jī)結(jié)合。美團(tuán)十多年、千億投資積累起了用戶習(xí)慣、商戶運(yùn)營數(shù)據(jù)資源，形成了“資金+技術(shù)+運(yùn)營+生態(tài)”的多維高匹配度的資源能力體系和競爭壁壘，極大提升了即時(shí)零售、本地服務(wù)效率，構(gòu)建了持續(xù)競爭優(yōu)勢。

但一企獨(dú)大的市場格局，用戶、商家和騎手選擇余地小，談判地位弱。2025年2月以前出現(xiàn)過不少負(fù)面事例。例如，用戶遭遇大數(shù)據(jù)殺熟、付出堂食價(jià)格2倍多的外賣價(jià)格；對商家的實(shí)際抽成（含配送費(fèi)等）超過20%；騎手旺季每日送單時(shí)長約為7小時(shí)，有25%、54%的騎手患有胃病等職業(yè)病、經(jīng)歷交通事故等。

面對美團(tuán)多維度高匹配度的資源能力體系形成的堅(jiān)厚的競爭壁壘，試圖切入外賣市場的新進(jìn)入者如果只是依靠單一的產(chǎn)品服務(wù)或商業(yè)模式創(chuàng)新，很難打破美團(tuán)在外賣市場的“一企獨(dú)大”格局。近年來，諸多在下沉市場憑借本地化運(yùn)營小有所成的外賣平臺(tái)，迫于雙重壓力，紛紛折戟。

其一，招商與運(yùn)營難度。從零開始說服本地商戶上線、組織起一支穩(wěn)定的騎手隊(duì)伍已屬不易，而訂單位置分布分散、惡劣天氣下瞬間“爆單”等極端場景，更是對小企業(yè)脆弱運(yùn)營體系的極限考驗(yàn)。相反，商戶和騎手可以幾乎零成本“絲滑”地接入美團(tuán)成熟的體系。

其二，難以抗衡巨頭的多維打擊。當(dāng)新進(jìn)入者辛苦完成市場教育，擴(kuò)張市場規(guī)模、培育消費(fèi)習(xí)慣后，一旦美團(tuán)等平臺(tái)決定發(fā)力進(jìn)入，其攜海量補(bǔ)貼、成熟算法、品牌認(rèn)知和龐大商戶運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)形成的多維沖擊，現(xiàn)有本地化企業(yè)無法招架。

餓了么多年來相對獨(dú)立經(jīng)營，沒有獲得母公司阿里巴巴的鼎力相助，一直沒有打破美團(tuán)一企獨(dú)大的格局；百度也放棄了外賣業(yè)務(wù)。即便是坐擁頂級(jí)流量資源的字節(jié)跳動(dòng)，2021年通過“心動(dòng)外賣”嘗試進(jìn)軍外賣市場，最終止步。這再次說明，在電商平臺(tái)經(jīng)濟(jì)深度發(fā)展的當(dāng)下，僅憑一項(xiàng)或者少數(shù)突出優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以突破美團(tuán)“一企獨(dú)大”的格局。好比一個(gè)結(jié)構(gòu)完整的木桶，即便挑戰(zhàn)者擁有一、二塊極長的木板，也無法彌補(bǔ)其在運(yùn)營、運(yùn)力等其他“木板”上的缺失，難以形成有效的競爭合力。

四維資源能力破局

要想在短時(shí)間內(nèi)改變外賣市場美團(tuán)平臺(tái)“一企獨(dú)大”的格局，同樣也需要挑戰(zhàn)者具備多維度、高匹配的資源能力體系?？此评咸椎难a(bǔ)貼大戰(zhàn)，背后其實(shí)是資金、技術(shù)、運(yùn)營和生態(tài)等四維資源能力的競爭（圖2）。

圖2 突破外賣市場一企獨(dú)大的四個(gè)維資源能力

資金實(shí)力：百億級(jí)補(bǔ)貼作為突破口

京東和餓了么這兩家挑戰(zhàn)者強(qiáng)大的資金實(shí)力加速了多維突破的進(jìn)程。京東外賣2025年4月正式上線“百億補(bǔ)貼”計(jì)劃，為騎手繳納五險(xiǎn)一金，更是對商家提出“全年免傭金”的招商政策，對美團(tuán)外賣兼職騎手、平臺(tái)抽傭的盈利模式提出挑戰(zhàn)。餓了么在阿里生態(tài)支持下，同樣宣布了“超百億”補(bǔ)貼計(jì)劃，為穩(wěn)定服務(wù)的騎手繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，計(jì)劃投資20億元扶持商家。

在資金的密集投入下，京東外賣、餓了么（淘寶閃購上線后）日單量在短時(shí)間內(nèi)新增數(shù)千萬單。與此同時(shí)，兩家平臺(tái)的銷售費(fèi)用同比增長、經(jīng)營利潤顯著下跌，挑戰(zhàn)者承受著非同尋常的資金壓力。

技術(shù)賦能：算法與數(shù)據(jù)的底層革命

京東和餓了么兩家挑戰(zhàn)者在數(shù)據(jù)資產(chǎn)與算法技術(shù)上各具差異化優(yōu)勢。京東在高客單價(jià)的數(shù)碼3C、家電品類積累的1.88億活躍用戶與有“品質(zhì)外賣”需求的消費(fèi)者群體高度重合，這些用戶在京東平臺(tái)上留存的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)為京東外賣的精準(zhǔn)營銷和推薦算法奠定了基礎(chǔ)。餓了么依托阿里生態(tài)9億消費(fèi)者的全域數(shù)據(jù)，也具備精準(zhǔn)營銷、算法優(yōu)化的數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢。

算法技術(shù)方面，京東在自建物流體系中積累了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理、預(yù)測能力，融入達(dá)達(dá)本地配送能力后，可以實(shí)現(xiàn)對訂單的精準(zhǔn)預(yù)測和對騎手的有效預(yù)調(diào)度，部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)“3公里10分鐘達(dá)”。而餓了么引入淘寶的流量和阿里的算力，承接住爆發(fā)式增長的單量，還運(yùn)用AI工具提升商家運(yùn)營效率，開店、裝店時(shí)間被縮至幾分鐘。

高效運(yùn)營：極致的效率競賽

美團(tuán)在日單量峰值時(shí)單均配送34分鐘、7元的運(yùn)營優(yōu)勢，對兩家挑戰(zhàn)者的運(yùn)營效率構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。京東依托自研的調(diào)度系統(tǒng)，在核心城市將外賣的配送時(shí)效壓縮至30分鐘內(nèi)。餓了么的單均配送時(shí)長基本在30分鐘內(nèi)。只有具備一定技術(shù)經(jīng)驗(yàn)資源能力的大平臺(tái)，才能將物流網(wǎng)絡(luò)、騎手管理和訂單分配的調(diào)度效率調(diào)和到與美團(tuán)水平相匹，這直接影響著平臺(tái)的運(yùn)營成本、用戶體驗(yàn)和市場份額。

生態(tài)協(xié)同：構(gòu)建1+1>2的商業(yè)模式

三大平臺(tái)大力補(bǔ)貼，重要的動(dòng)因在于生態(tài)的協(xié)同價(jià)值。對于每家平臺(tái)，外賣業(yè)務(wù)是重要的即時(shí)零售流量入口，因此即便外賣業(yè)務(wù)薄利、持平甚至微損，都可以被即時(shí)零售的未來收益覆蓋，于是外賣業(yè)務(wù)的投入就成為了必要的戰(zhàn)略性支出。

餓了么與淘寶的整合是即時(shí)零售（近場電商）與遠(yuǎn)場電商流量的協(xié)同，淘寶閃購讓淘寶9億月活用戶成為了餓了么潛在的流量池，而餓了么未來則會(huì)成為阿里系即時(shí)零售業(yè)務(wù)的流量入口。

從上線“京東到家”開始，京東通過收購達(dá)達(dá)、發(fā)展“京東秒送”、京東外賣逐步發(fā)展即時(shí)零售業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)場供應(yīng)鏈管理向近場供應(yīng)鏈管理的生態(tài)賦能。生態(tài)體系中業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)同不僅帶來了引流、技術(shù)等方面的協(xié)同價(jià)值，也產(chǎn)生了平臺(tái)間差異化的競爭優(yōu)勢。

外賣市場美團(tuán)一企獨(dú)大的格局在今年上半年內(nèi)發(fā)生了改變，美團(tuán)的市場份額從85%降至65%，餓了么和京東外賣份額提升至28%、7%，是挑戰(zhàn)者組合“資金+技術(shù)+運(yùn)營+生態(tài)”等四維高匹配度的資源能力，從運(yùn)營效率、客戶體驗(yàn)、權(quán)益和品質(zhì)保障等方面展開競爭的結(jié)果。這是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了挖掘新市場、開發(fā)新產(chǎn)品之外，一種新的競爭路徑。

價(jià)格戰(zhàn)是產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化市場競爭中常用的手段。工業(yè)化時(shí)期，通過價(jià)格戰(zhàn)，淘汰實(shí)力弱小者。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競爭范式發(fā)生變化。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以觸達(dá)更廣泛的用戶，提供更多樣化的服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)能以低價(jià)甚至免費(fèi)服務(wù)切入市場，快速獲客。例如，當(dāng)初滴滴、快滴進(jìn)入出租車市場，同時(shí)補(bǔ)貼乘客和司機(jī)。這需要經(jīng)過持續(xù)的巨大資本投入和巨額虧損，平臺(tái)不斷提升經(jīng)營效率，構(gòu)建生態(tài)，堅(jiān)厚競爭壁壘。

京東、餓了么兩家挑戰(zhàn)者撼動(dòng)了美團(tuán)一企獨(dú)大的市場格局，改善了商家、騎手、消費(fèi)者等外賣生態(tài)利益相關(guān)者的權(quán)益。商家的營收利潤有所提升，堂食業(yè)務(wù)也隨之發(fā)展；騎手薪酬權(quán)益更有保障；消費(fèi)者不僅因補(bǔ)貼價(jià)格有機(jī)會(huì)嘗試新產(chǎn)品，還能享受美團(tuán)浣熊食堂、京東“七鮮小廚”等創(chuàng)新的服務(wù)模式，三大平臺(tái)均聯(lián)合深圳安康贏食安科技公司推出“明廚亮灶”食品安全保障。結(jié)合筆者此前題為《電商巨頭扎堆外賣，內(nèi)卷還是價(jià)值創(chuàng)造？》的分析，外賣大戰(zhàn)為市場帶來了價(jià)值創(chuàng)造，外賣市場有望進(jìn)入良性競爭時(shí)代。

外賣市場上半年以來的競爭一定程度上促進(jìn)了技術(shù)和模式創(chuàng)新，倒逼現(xiàn)有線下餐飲商家提升食品安全意識(shí)，改善廚房環(huán)境。也有助于抑制市場監(jiān)管部門擔(dān)憂的平臺(tái)流量分配、算法控制等不公平問題。只要禁止平臺(tái)強(qiáng)制生態(tài)主體必須“選一個(gè)”的壟斷條款，生態(tài)主體就可以用腳投票，商家選擇傭金費(fèi)率、流量分配更合理的平臺(tái)，騎手選擇調(diào)度算法、薪酬福利更合理的平臺(tái)，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品更豐富、食品更安全、體驗(yàn)更便捷的平臺(tái)。

多維度資源能力打破

一企獨(dú)大的其他例證

Temu和TikTok Shop分別從亞馬遜中搶奪北美市場，依賴母公司拼多多和字節(jié)或抖音商城的資源能力體系。在北美電商市場，亞馬遜一企獨(dú)大地位與美團(tuán)在中國外賣市場類似，也是由圖3所示自我強(qiáng)化的資源能力體系支撐。全球數(shù)億Prime會(huì)員因年費(fèi)制度和“高品質(zhì)、免運(yùn)費(fèi)、快速配送”等權(quán)益被鎖定在亞馬遜平臺(tái)，數(shù)百萬商家為巨大流量入駐亞馬遜；亞馬遜在全球建立的數(shù)以百計(jì)的大型物流中心累計(jì)投入了數(shù)十年、千億美元，AWS云技術(shù)、云產(chǎn)品已成為對外開放的產(chǎn)品服務(wù)。加之經(jīng)過全球數(shù)十億次購物行為訓(xùn)練的A9推薦算法，超高的流量轉(zhuǎn)化效率高于一般平臺(tái)。一般企業(yè)，特別是跨界者，很難負(fù)擔(dān)亞馬遜的投資體量，也很難復(fù)制亞馬遜的發(fā)展路徑來達(dá)到亞馬遜的平臺(tái)體量和資源能力體系（圖3）。

圖3 亞馬遜資源能力體系

Temu和TikTok Shop兩大平臺(tái)在北美電商領(lǐng)域快速崛起，對亞馬遜的威脅與日俱增。他們的崛起也是依賴多維度資源能力體系。Temu作為拼多多的跨境電商平臺(tái)，沿用了拼多多的“拼單砍價(jià)”社群電商理念，在北美市場閃電般崛起。Temu上線不足兩月就超越亞馬遜，搶占美國購物應(yīng)用下載榜首，月訪問量接近7億次，2025年上半年在美國市場實(shí)現(xiàn)了約90億美元的GMV。Temu的快速崛起離不開拼多多的多維資源能力，包括成熟的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)、對低價(jià)下沉市場的運(yùn)營技術(shù)能力和資本支持，支持了Temu全托管跨境電商模式以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的“小單快反”供應(yīng)鏈管理模式的實(shí)現(xiàn)。

TikTok Shop復(fù)制了字節(jié)跳動(dòng)在抖音商城基于短視頻實(shí)現(xiàn)的“貨找人”興趣電商模式，借用了母公司字節(jié)跳動(dòng)的多維資源能力。包括：字節(jié)跳動(dòng)將抖音流量轉(zhuǎn)化為抖音商城訂單的推薦算法技術(shù)能力（較傳統(tǒng)電商高3-5倍）、短視頻平臺(tái)和流量運(yùn)營能力以及強(qiáng)大的資本優(yōu)勢。TikTok的15億月活用戶被引向TikTok Shop，2024年黑五感恩節(jié)單日GMV突破1億美元，2025年上半年在美國市場實(shí)現(xiàn)了約58億美元的GMV，同比增長91%（圖4）。

圖4 2025年北美電商市場份額分布示意圖

數(shù)據(jù)來源：摩根大通預(yù)測報(bào)告

字節(jié)跳動(dòng)在北美電商和國內(nèi)外賣業(yè)務(wù)上的不同表現(xiàn)，重要原因在于母體資源能力體系與兩種業(yè)態(tài)核心能力要求的匹配度差異。電商業(yè)務(wù)的區(qū)域拓展更容易發(fā)揮“貨找人”興趣電商能力的優(yōu)勢，用戶容易被激發(fā)需求“沖動(dòng)消費(fèi)”，且物流配送無需自建，對供應(yīng)鏈管理的要求低。

字節(jié)跳動(dòng)在抖音、抖音商城的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、資源能力可以多維復(fù)用。而外賣業(yè)務(wù)的消費(fèi)習(xí)慣主要是“人找貨”的即時(shí)服務(wù)，是用戶的“計(jì)劃消費(fèi)”，不太發(fā)生于觀看短視頻或直播的場景下，且對騎手運(yùn)力管理的能力要求很高，與字節(jié)跳動(dòng)資源能力體系不太適配。

平臺(tái)競爭已進(jìn)入“多維資源能力并舉”的新階段。單純依靠資本補(bǔ)貼或單一技術(shù)優(yōu)勢難以撼動(dòng)成熟生態(tài)，唯有系統(tǒng)性地整合資金、技術(shù)、運(yùn)營與生態(tài)協(xié)同，才可能實(shí)現(xiàn)快速破局。美團(tuán)外賣格局之變、Temu與TikTok Shop在北美市場的崛起，均印證了這一路徑的有效性。

未來，隨著監(jiān)管持續(xù)規(guī)范、技術(shù)不斷演進(jìn)，平臺(tái)之間的競爭將更趨向于生態(tài)協(xié)同與價(jià)值創(chuàng)造。能否構(gòu)建并持續(xù)迭代多維匹配的資源能力體系，將成為企業(yè)突圍的關(guān)鍵。這也提醒我們：在“贏者通吃”看似固化的市場里，結(jié)構(gòu)性突破依然可能發(fā)生——只要挑戰(zhàn)者具備足夠的戰(zhàn)略耐心與系統(tǒng)能力，便能重塑格局，推動(dòng)行業(yè)走向更加開放、健康、共贏的競爭生態(tài)。