隨著我國第一代民營企業(yè)家群體步入退休年齡，一場“接班潮”正在全國百萬家經銷商網絡中悄然上演。

有數(shù)據(jù)顯示，中國民營企業(yè)“創(chuàng)一代”的平均年齡已超過55歲，其中食品飲料行業(yè)的經銷商占比接近四成，成為這場代際交接的核心戰(zhàn)場。

然而，看似光鮮的“坐享其成、繼承家業(yè)”背后，是中國食品飲料行業(yè)數(shù)以百萬計經銷商二代的掙扎與困境，他們站在父輩打下的江山之上，卻未必心甘情愿地接過那根沉甸甸的接力棒。

對于經銷商二代們來說，“接班”兩個字，遠比外界想象中要艱難的多。

經銷商二代：

改革路上最大的絆腳石，是我爹

上世紀八九十年代，我國的消費品市場剛剛起步，個體經銷商如雨后春筍般涌現(xiàn)。尤其是上世紀九十年代至本世紀初，中國消費品市場迎來爆發(fā)式增長的黃金期，那時的生意很簡單，一輛車、一摞貨、幾張熟面孔，就能撐起一個區(qū)域市場的半壁江山。

尤其是在食品飲料行業(yè)，流通渠道高度依賴“人情＋地推”的模式。誰認識超市老板，誰跟批發(fā)市場管理員關系好，誰就能拿到好位置、好價格、好回款。這種“三輪車經濟”支撐了整整一代人的財富積累，也塑造了今天許多家族企業(yè)的基本盤。

可以說，父輩的成功經驗往往建立在特定歷史條件之上。但如今時代變了，今天的消費者不再只去樓下小賣部買醬油，他們的選擇早已延伸至電商平臺、社區(qū)團購、即時零售、直播帶貨等多個觸點。他們的購買行為變得碎片化、個性化，這對整個供應鏈提出了更高的響應速度和精準度要求。

在這樣的背景下，經銷商的角色正在發(fā)生根本性轉變，單純復制父輩的打法已難以為繼，過去他們是“搬運工”，而現(xiàn)在，他們必須成為“服務商”。接班，不能再是簡單地“照著做”，而必須升級為“改著做”。

其實對于經銷商二代而言，這種認知躍遷并不難。他們大多接受過高等教育，熟悉互聯(lián)網語言，習慣用數(shù)據(jù)做決策，接受新事物能力強，學習速度快，但難的點就在于，“血脈壓制”下的不得不從。

過去，父輩經銷商們往往從最基層的批發(fā)、配送起家，形成了重經驗輕理論，重人情輕制度，重實操輕戰(zhàn)略的經營模式。當具有現(xiàn)代管理思維的二代們試圖引入數(shù)字化管理時往往會遭遇他們的質疑：“我們這么多年都是這么做的，你一改豈不是全亂套了？”

鄭州的小劉總就面臨這樣的困境。他的父親從一輛三輪車起步，三十年摸爬滾打建立起覆蓋區(qū)域的調味品經銷網絡，當小劉總建議引入倉儲管理系統(tǒng)減少人工盤點時，父親的第一反應是：“胡鬧！機器能有人可靠嗎？系統(tǒng)壞了怎么辦？你怎么知道它有沒有算錯？你就是偷懶不想自己干?！?/p>

三輪車跑不出新市場

舊模式走不出新未來

“讓你敗掉還不如賣掉！”這句話猶如猶如一記重錘，狠狠砸在接班的倪總心上。

“幾乎沒有哪個接班的二代沒有被父輩罵過，單純的罵幾句還好，怕就怕他們強迫你按照他們的固化思維去運營市場，我遇到的問題中，大約一半以上都源于與父輩在經營理念上的分歧，真正由外部環(huán)境或其他因素導致的問題，其實并不算特別多?！薄?/p>

雖說接班不易，但至少我們可以肯定并且欣喜的是，新一代接班人正試圖用專業(yè)化的方式重構傳統(tǒng)經銷模式。他們不再滿足于做一個“守成者”，而是希望成為“進化者”。

只是，這條路注定不會平坦。很多二代在推進改革時都會遇到阻力，比如來自老員工的習慣惰性，來自父輩對“老辦法”的執(zhí)著，甚至來自合作伙伴對新操作方式的不信任。

但正是在這種磨合與碰撞中，新的管理模式才得以逐步成型，面對交接過程中的摩擦時，一些聰明的二代并沒有全盤否定父輩的經驗，而是嘗試將其轉化成現(xiàn)代商業(yè)模式。

例如，有位江蘇的調味品經銷商之子，將父親口中“哪個超市老板脾氣好、喜歡喝什么酒”的人際洞察，轉化為客戶畫像中的“采購偏好”與“合作穩(wěn)定性評分”，并嵌入CRM系統(tǒng)中。這樣一來，既保留了過往建立的人情價值，又實現(xiàn)了可復制、高效率的管理機制。

更有意思的是，一些二代開始嘗試跳出單純的“代理思維”，轉而打造自有品牌或輕資產運營項目。

比如一位接手酒水經銷的90后，在原有渠道基礎上孵化了一個主打年輕人聚會場景的果酒品牌，借助父輩積累的夜店資源快速打開市場；另一位零食經銷商女兒，則聯(lián)合本地網紅開發(fā)定制款休閑食品，通過直播帶貨反向供貨給傳統(tǒng)渠道。

這些嘗試雖然規(guī)模尚小，但卻釋放出一個重要信號：二代不再甘于做品牌的附庸，而是希望通過創(chuàng)新找到屬于自己的話語權。他們在用更加靈活、敏捷的方式應對市場不確定性，也在悄悄拓展著傳統(tǒng)經銷商的角色價值。

接班的二代

只會“搞砸”父輩的江山？

納食發(fā)現(xiàn)，其實對于不少“二代”們來說，盡管他們對父輩的經銷商生意有一定的認知，但真正愿意主動接班的人少之又少，更多人將“接班人”視為一種責任而非選擇。

或許也正是有這樣一重原因，很多人在談論經銷商二代接班時，總有一種擔憂與不信任：這些從小只會聽說卻未必真正理解生意本質的年輕人，真的能守住父輩們靠三輪車一點點跑出來的生意嗎？更進一步地問：他們會不會把父輩拼盡一生打下的江山，輕易“搞砸”？

這種疑慮并非空穴來風。

麥肯錫《2024中國家族企業(yè)傳承報告》顯示：成功實現(xiàn)增長過度的企業(yè)不足17%，超六成企業(yè)在交接后三年內遭遇20%以上的業(yè)績下滑。

還有數(shù)據(jù)顯示，中國家族企業(yè)平均壽命僅24年，其中高達60%的衰落源于交接班失敗。更令人心驚的是，二代接班后的3年內，高管流失率超40%、戰(zhàn)略轉型失敗率68%。

于是，“二代接班＝企業(yè)走下坡路”的言論越傳越離譜。尤其是一些媒體更是熱衷于報道那些揮霍家產、盲目擴張、與老團隊決裂的反面案例。行業(yè)圈子里也流傳著“一代創(chuàng)、二代守、三代敗”的論調。仿佛只要權力交到年輕人手上，企業(yè)就會自動進入衰退周期。

但如果我們仔細審視這些數(shù)據(jù)背后的邏輯，或許會發(fā)現(xiàn)事情的隱藏點。

最經典的一個誤區(qū)就是，很多時候所謂的“業(yè)績下滑”，并不全都意味著“搞砸”。

一位接手飲料分銷的90后曾坦言：“我父親那會兒年銷售額看著不少，但應收賬款壓了幾千多萬，實際現(xiàn)金流緊張得連工資都要分批發(fā)。我接班第一年就把三個常年欠款的大客戶停了合作，當年營業(yè)額掉了三成，但那一年公司的資金周轉反而最順暢?！?/p>

然而外界卻只看營業(yè)數(shù)字，這種犧牲數(shù)字換質量的決策，卻常被一些不明所以的人誤讀為經營不善。

二代能否“搞砸”江山，關鍵不在于他們是創(chuàng)一代的孩子，而在于企業(yè)是否為這場交接做好了制度性準備。把所有責任歸咎于年輕一代，對他們來說顯然并不公平。

如今，數(shù)百萬經銷商正站在代際交替的關鍵節(jié)點，交接之路并不平坦，但正如一位二代所言：“父輩們當年也是從零開始，他們面對的困難不會比我們少。不同的是，我們有他們的經驗作參考，也有他們不曾擁有的工具和機會。”