以往，逢年過(guò)節(jié)的超市貨架上，印著紅金配色的徐福記禮盒總占據(jù)顯眼位置，酥糖的香甜、沙琪瑪?shù)呐钏桑菐状鷩?guó)人刻在記憶里的味道。

這個(gè)年銷售額曾突破70億的本土糖果巨頭，承載著無(wú)數(shù)人對(duì)民族品牌的期待。

可2025年3月，一則消息讓無(wú)數(shù)人唏噓：瑞士雀巢正式收購(gòu)徐福記剩余40%股份，這家陪伴國(guó)人三十多年的品牌徹底淪為外資全資控股。

早在14年前，徐氏兄弟就已將60%股份以17億美元售出，如今百億套現(xiàn)后瀟灑離場(chǎng)，留下的不僅是爭(zhēng)議，更讓我們思考：

面對(duì)外資誘惑與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，民族品牌該堅(jiān)守本心還是順勢(shì)轉(zhuǎn)身？

01

徐福記的起點(diǎn)，是上世紀(jì)80年代臺(tái)北街頭的一個(gè)流動(dòng)糖果攤。

徐氏四兄弟推著小車在鬧市叫賣，憑著用料實(shí)在、價(jià)格親民，慢慢積累了口碑。

不甘心只做小商販的他們，攢下積蓄開(kāi)辦小廠，專為外商代工糖果，挖到了創(chuàng)業(yè)路上的第一桶金。

90年代初，臺(tái)灣糖果市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，人工成本持續(xù)上漲，代工利潤(rùn)被不斷壓縮。

四兄弟看準(zhǔn)大陸市場(chǎng)的潛力，帶著全部家當(dāng)遷徙到廣東東莞，成立徐福記食品有限公司，依舊從代工業(yè)務(wù)起步。

但他們深知，長(zhǎng)期依附他人絕非長(zhǎng)久之計(jì)，開(kāi)廠三年后，大哥徐鐠敏銳發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空白。

當(dāng)時(shí)內(nèi)地糖果多是散裝稱重，沒(méi)有包裝和品牌，逢年過(guò)節(jié)送禮時(shí)顯得格外寒酸。

抓住這一痛點(diǎn)，徐福記果斷轉(zhuǎn)型，將目光鎖定節(jié)日禮品和喜糖市場(chǎng)。

他們?cè)O(shè)計(jì)出精致的禮盒包裝，通過(guò)密集的廣告投放和超市地推活動(dòng)，快速打響品牌知名度。

1996年，城市普通工人月工資僅五六百元，徐福記的禮盒裝糖果卻敢定價(jià)二十元，憑借送禮有面子的消費(fèi)心理，成功搶占高端市場(chǎng)。

從此，徐福記擺脫代工依賴，一步步成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)糖果行業(yè)的領(lǐng)軍者，從街頭小攤蛻變成家喻戶曉的國(guó)民品牌。

02

21世紀(jì)初，德芙、費(fèi)列羅等國(guó)際糖果品牌紛紛進(jìn)軍中國(guó)，憑借先進(jìn)研發(fā)技術(shù)和成熟營(yíng)銷體系，迅速搶占市場(chǎng)份額。

彼時(shí)的徐福記雖已是行業(yè)龍頭，年?duì)I收達(dá)43億，凈利潤(rùn)6億，但在國(guó)際巨頭面前，研發(fā)實(shí)力和利潤(rùn)空間仍顯不足。

2011年，在高盛的牽線搭橋之下，雀巢向徐福記拋出橄欖枝，提出以17億美元現(xiàn)金收購(gòu)60%股份。

徐氏兄弟經(jīng)過(guò)反復(fù)考量，認(rèn)為借助雀巢的全球資源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，能讓品牌獲得更大發(fā)展空間，最終促成了這筆交易。

雀巢順利拿到控股權(quán)，徐氏兄弟逐漸退出管理層，開(kāi)始淡出企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

這筆交易在當(dāng)時(shí)就引發(fā)討論，而2025年雀巢全資收購(gòu)的消息，更是讓爭(zhēng)議推向高潮。

支持方認(rèn)為，徐氏兄弟三十三年打拼，將小攤做成百億規(guī)模企業(yè)，在市場(chǎng)變革之際選擇套現(xiàn)離場(chǎng)，是理性的商業(yè)決策，總比堅(jiān)守老品牌在激烈競(jìng)爭(zhēng)中苦苦支撐要好。

畢竟中華牙膏、大寶等品牌被外資收購(gòu)后，依然能正常運(yùn)營(yíng)，產(chǎn)品也未淡出市場(chǎng)。

反對(duì)者則倍感惋惜，他們認(rèn)為徐福記不僅是一個(gè)品牌，更是承載著國(guó)人味覺(jué)記憶的文化符號(hào)，如今徹底歸入外資麾下，就像把家里的老物件拱手讓人。

更有人質(zhì)疑，創(chuàng)始人只顧百億套現(xiàn)，辜負(fù)了消費(fèi)者對(duì)民族品牌的信任與支持。

兩種觀點(diǎn)各有道理，卻也折射出民族品牌在發(fā)展過(guò)程中面臨的兩難抉擇。

03

雀巢之所以執(zhí)意全資控股徐福記，絕非單純的慈善之舉，而是瞄準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力和徐福記的渠道優(yōu)勢(shì)。

2024年，雀巢大中華區(qū)銷售額已達(dá)403億，而徐福記在國(guó)內(nèi)擁有3500家經(jīng)銷商、130萬(wàn)家門店。

其中六成業(yè)務(wù)集中在三四線城市，恰好能彌補(bǔ)雀巢在下沉市場(chǎng)的布局短板，形成互補(bǔ)效應(yīng)。

在業(yè)務(wù)層面，雀巢計(jì)劃借助自身全球供應(yīng)鏈和先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，助力徐福記拓展品類、提升品質(zhì)。

如今市面上的低糖糖果、美祿餅干等新品，已融入雀巢的技術(shù)支持。

雀巢甚至規(guī)劃成立國(guó)民零食事業(yè)部，讓徐福記與咖啡、調(diào)味品等核心業(yè)務(wù)平起平坐，目標(biāo)是三年內(nèi)將其國(guó)內(nèi)銷售額提升至100億。

但看似美好的規(guī)劃背后，暗藏諸多隱憂。

首先是海外市場(chǎng)拓展乏力，徐福記的酥糖、沙琪瑪?shù)群诵漠a(chǎn)品帶有濃厚的中式風(fēng)味。

外國(guó)消費(fèi)者接受度不高，購(gòu)買群體多為海外華人，雀巢缺乏推動(dòng)其走向全球的動(dòng)力。

其次是渠道競(jìng)爭(zhēng)加劇，徐福記雖計(jì)劃2025年將門店拓展至260萬(wàn)家，但大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)持續(xù)衰退，白牌零食店快速崛起，線上流量也觸及天花板，渠道優(yōu)勢(shì)能否持續(xù)存疑。

更關(guān)鍵的是文化融合與品控問(wèn)題。

雀巢雖承諾保留徐福記獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但全資控股后，管理模式、企業(yè)文化的沖突難以避免。

此前徐福記就曾因生產(chǎn)衛(wèi)生問(wèn)題登上熱搜，而雀巢以標(biāo)準(zhǔn)化管理著稱，如何平衡原有特色與標(biāo)準(zhǔn)化要求，將是不小的挑戰(zhàn)。

04

徐福記的徹底外資化，讓同為民族品牌的白象成為熱議焦點(diǎn)。

在日資企業(yè)大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、眾多品牌紛紛接受投資入股時(shí)，白象創(chuàng)始人姚忠良卻堅(jiān)決拒絕了所有外資合作提議。

他深知，一旦引入外資，企業(yè)話語(yǔ)權(quán)和用人自主權(quán)將旁落他人，而白象內(nèi)部大量殘疾員工可能面臨裁員風(fēng)險(xiǎn)，重新被社會(huì)邊緣化。

即便因此從行業(yè)龍頭位置滑落，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，姚忠良依然堅(jiān)守立場(chǎng)，讓白象在艱難中穩(wěn)步前行。

近年來(lái)，白象憑借拒絕外資、善待殘疾員工等正面形象成功翻紅。

2023年方便面市場(chǎng)占有率達(dá)到13%，位居行業(yè)第三，旗艦店月度GMV曾穩(wěn)定在1億元以上。

但堅(jiān)守之路同樣充滿挑戰(zhàn)，白象也面臨著管理混亂、產(chǎn)品漲價(jià)、口感爭(zhēng)議等問(wèn)題。

2024年上半年旗艦店月GMV已跌至5000萬(wàn)至7500萬(wàn)元區(qū)間。

徐福記的轉(zhuǎn)身與白象的堅(jiān)守，代表了民族品牌在發(fā)展中的兩種選擇，沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。

商業(yè)世界里，創(chuàng)始人追求合理回報(bào)、選擇套現(xiàn)離場(chǎng)無(wú)可厚非。

而那些堅(jiān)守本心、拒絕外資控制的品牌，更值得尊重，它們承載的不僅是商業(yè)價(jià)值，還有社會(huì)責(zé)任與文化情懷。

從本質(zhì)來(lái)看，民族品牌的核心價(jià)值，不在于是否由本土資本控股，而在于是否保留自身特色、堅(jiān)守品質(zhì)底線、傳承文化基因。

中華牙膏被外資收購(gòu)后，依然延續(xù)著親民路線，大寶雖易主，卻仍是不少人青睞的護(hù)膚選擇。

反之，若品牌失去自身特色，即便保留本土控股，也難以長(zhǎng)久發(fā)展。

05

徐福記的故事，是中國(guó)民族品牌發(fā)展的一個(gè)縮影。

在全球化浪潮下，外資收購(gòu)與合作已成常態(tài)，關(guān)鍵在于品牌能否在資本運(yùn)作中保持初心，不迷失自身定位。

對(duì)于消費(fèi)者而言，不必一味神化民族品牌，也不應(yīng)全盤否定外資控股的企業(yè)，品質(zhì)與體驗(yàn)才是選擇的核心。

無(wú)論是徐福記的順勢(shì)轉(zhuǎn)身，還是白象的執(zhí)著堅(jiān)守，都讓我們看到，民族品牌的成長(zhǎng)之路從來(lái)都不是一帆風(fēng)順。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與資本誘惑面前，堅(jiān)守本心需要勇氣，順勢(shì)而為需要智慧。

而真正能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌，必然是那些既能適應(yīng)市場(chǎng)變化，又能守住品質(zhì)與文化根基的存在。

畢竟，消費(fèi)者心中的民族品牌情結(jié)，終究要靠過(guò)硬的產(chǎn)品和真誠(chéng)的態(tài)度來(lái)維系。