2025年，中國汽車產(chǎn)業(yè)跨過一個關(guān)鍵門檻。新能源車滲透率首次突破50%，這意味著市場不再由政策推著走，而是真正由用戶用腳投票。但比銷量數(shù)字更值得玩味的，是傳統(tǒng)汽車以“成交”為目的的4S店邏輯正在發(fā)生改變。這個道理理解起來并不費勁。當(dāng)汽車不再只是四個輪子加沙發(fā)，而成為移動的智能終端、能源節(jié)點和生活服務(wù)接口，賣車方式必然也要跟著進化。

過去，4S店的核心任務(wù)是把庫存變成訂單，銷售顧問的目標是促成客戶簽約；如今，4S店不再是交易的終點，而成了體驗的入口、數(shù)據(jù)的采集站，更是一段新關(guān)系的開始。2025年的這場渠道變革，也說明了一個事實，未來的競爭重心，正從一次性交付的“賣產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)向全生命周期價值的“養(yǎng)用戶”。

渠道邏輯發(fā)生變化

2025年汽車渠道變革的一個重要表現(xiàn)是，4S店數(shù)量發(fā)生了巨大變化。截至2025年上半年，全國4S店總量約為3.2萬家，較2024年末減少1.9%，延續(xù)了自2024年以來的整體收縮態(tài)勢。這一下降主要源于傳統(tǒng)燃油車品牌渠道的加速退網(wǎng)，全年預(yù)計凈減少近1500家門店，其中大量為邊緣合資及部分自主品牌網(wǎng)點。與此同時，新能源獨立銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模已突破2.3萬家。這樣的變化表明，行業(yè)正從過去幾年的高速擴張的“跑馬圈地”階段，轉(zhuǎn)向“精耕細作”的新周期。

汽車渠道發(fā)生這樣的變化，主要是因為汽車本身的產(chǎn)品進化。如今的智能電動車，早已不是一次性交付的工業(yè)品，而是持續(xù)迭代的數(shù)字終端。鴻蒙智行將汽車融入其3C生態(tài)，小米汽車直接復(fù)用小米之家網(wǎng)絡(luò)，還有蔚來汽車通過用戶的圈層互動，強化車主的歸屬感。根本上說，是讓汽車成為智能家居生態(tài)的延伸。這些做法背后，是賣車不再成為孤立行為，而是嵌入用戶日常生活的自然結(jié)果。

這說明一個事實，車企的利潤重心正在后移。有業(yè)內(nèi)觀點認為，一輛智能電動車在全生命周期中，軟件訂閱、充電服務(wù)、保險金融及二手車殘值管理所帶來的收益，可能超過整車毛利。數(shù)據(jù)顯示，特斯拉FSD訂閱毛利率接近90%左右，是其汽車業(yè)務(wù)中最賺錢的部分之一；蔚來汽車NOP+自2023年7月起商業(yè)化運營，已形成可預(yù)期的穩(wěn)定訂閱現(xiàn)金流；而比亞迪財險2025年上半年凈利潤超3000萬元，利用車端數(shù)據(jù)優(yōu)化定價與風(fēng)控，實現(xiàn)的協(xié)同盈利。也就是說，頭部新能源品牌的渠道的核心任務(wù)已從促成一次交易，轉(zhuǎn)向構(gòu)建可持續(xù)的用戶運營體系。

因此，未來的渠道變革，實質(zhì)是商業(yè)模式的變革。當(dāng)同行在門店里收集各種數(shù)據(jù)的時候，車企仍只盯著展廳里的庫存周轉(zhuǎn)率和當(dāng)月開票數(shù)，就等于把戰(zhàn)略主動權(quán)拱手讓人。

新能源轉(zhuǎn)型的多元性

過去燃油車時代，同一個品牌基本是一套流程走天下。消費者面對的都是相近的配置邏輯和統(tǒng)一的用車體驗。4S店只需按標準化流程完成展示、試駕、交車和售后，就能覆蓋絕大多數(shù)用戶需求。

但如今，即便是同一個品牌，也可能同時推出純電、增程、插電混動等多個版本，動力形式不同，使用場景和用戶期待也隨之分化。純電用戶關(guān)心的是快充網(wǎng)絡(luò)覆蓋與冬季續(xù)航衰減，增程車主更在意饋電油耗與長途可靠性；有人為激光雷達買單，有人卻覺得基礎(chǔ)L2足夠；家庭用戶看重后排空間與安全配置，年輕通勤族則優(yōu)先考慮智能座艙和停車輔助。

這種差異確實讓傳統(tǒng)的“大而全”銷售路徑有些力不從心。以比亞迪為例，如今它已不再是單一品牌打天下的格局，而是構(gòu)建了一個覆蓋從7萬元到百萬級市場的多品牌矩陣：王朝系列主打主流家用市場，海洋網(wǎng)聚焦年輕化與科技感，騰勢（參數(shù)丨圖片）錨定高端智能電動，方程豹專攻硬派越野圈層，仰望則直接切入超豪華性能領(lǐng)域。這些品牌不僅價格區(qū)間跨度極大，用戶畫像、審美偏好和購車動機也截然不同。

試想一下，如果還沿用過去的做法，在一家比亞迪的門店里同時擺放秦PLUS、海豹06、騰勢N7和方程豹豹5，會是什么場景？家庭用戶來看經(jīng)濟省油的DM-i車型，卻被旁邊的硬派越野分散注意力；追求精致都市感的年輕人走進店，迎面卻是仰望U8這樣的百萬豪車。且不說銷售顧問能不能控場成功，就說這種風(fēng)馬牛不相及的搭配組合就是一個視覺災(zāi)難。

更重要的是，不同圈層的用戶的認知完全不同。因為用車需求完全不在一個頻道上，強行把他們?nèi)M同一個物理空間，不僅體驗割裂，反而可能互相干擾，削弱品牌調(diào)性。

再比如鴻蒙智行獨一無二的運營模式。它分別和賽力斯、奇瑞、北汽、江淮和上汽合作了五個品牌，合作對象風(fēng)格迥異，有民企，也有國有大型集團。以上五個品牌的產(chǎn)品語言、用戶溝通方式乃至服務(wù)節(jié)奏都截然不同。這也導(dǎo)致了鴻蒙智行的銷售渠道必須要精準匹配。在中國車市正在轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，這樣的渠道變革就顯得非常必要。這可不是為了管理方便，只有這樣，才能匹配產(chǎn)品的復(fù)雜性與市場的多元性。

百姓評車

說到底，2025年的渠道變革，不是誰多開幾家店、誰少關(guān)幾個展廳的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是一場認知革命。當(dāng)市場從政策驅(qū)動轉(zhuǎn)向真實需求，渠道就必須從“賣得出去”轉(zhuǎn)向“留得住人”。