2007年，諾基亞在全球手機(jī)市場的份額高達(dá)50%。那一年，他們也組建了一個內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，專門研究觸摸屏技術(shù)，結(jié)論是：“這東西成本太高，不抗摔，用戶不會喜歡。”但問題來了——為什么同一片技術(shù)天空下，有人看到的是“成本高”，而另一個人（喬布斯）看到的，卻是“人類手指與數(shù)字世界交互的革命性機(jī)會”？

答案殘酷而簡單：你們所處的，根本就不是同一片“認(rèn)知天氣”。

今天我想和你聊的，不是戰(zhàn)略模型，而是比戰(zhàn)略更底層的東西——你作為創(chuàng)始人，如何校準(zhǔn)自己感知世界的“氣象站”。你看得見多遠(yuǎn)的過去，就能預(yù)見多遠(yuǎn)的未來；你感知到多深的無形，就能發(fā)起多強(qiáng)的有形。

但在這之前，我必須先戳破一個更深的幻覺：我們?nèi)绱伺Φ貙W(xué)習(xí)各種模型、避免各種認(rèn)知偏差，是否本身就在陷入一種最隱蔽的現(xiàn)代陷阱——即相信存在一種“絕對正確的認(rèn)知”，并試圖追求它？

在真正復(fù)雜的環(huán)境里，追求“不犯錯”的認(rèn)知，本身就是最致命的錯誤。真正的頂級玩家，早已從“如何正確預(yù)測”轉(zhuǎn)向“如何從錯誤中高速進(jìn)化”。今天我們要搭建的，不是一座更精確的氣象站，而是一套能利用各種天氣——甚至能看穿對手制造的迷霧——的認(rèn)知工程系統(tǒng)。

第一部分：你正在“錯誤的氣候”里做決定

我們總認(rèn)為決策是基于“事實(shí)”。但真相是，你首先得有能力感知到那些關(guān)鍵事實(shí)。大部分創(chuàng)始人，被困在三種致命的“認(rèn)知?dú)夂颉崩锒蛔灾?/p>

1.

你活在“延遲的世界”里——系統(tǒng)時滯力

大多數(shù)商業(yè)決策，都遵循一個可悲的規(guī)律：你今天品嘗的“果”，往往是三年前種下的“因”。而你今天奮力播下的“種”，其“果”可能要三年后才苦澀地砸到你頭上。

這就是“系統(tǒng)時滯力”——原因與結(jié)果之間存在漫長且非線性的延遲。

舉個例子。一家我們熟知的國內(nèi)消費(fèi)品巨頭，五年前為了追求財(cái)報上漂亮的利潤率，做了一系列“優(yōu)化”：削減線下門店體驗(yàn)預(yù)算、壓縮產(chǎn)品研發(fā)周期、將供應(yīng)鏈壓到極致效率。報表上，利潤率連年微升，一切看起來都“正確”。

但今天，當(dāng)它想轉(zhuǎn)型做品牌升級和用戶體驗(yàn)時，發(fā)現(xiàn)完全推不動。為什么？五年前省下的每一分錢，都在今天變成了要償還十倍的“債”：門店形象老舊，用戶不愿進(jìn)門；研發(fā)團(tuán)隊(duì)只能做微創(chuàng)新，出不了爆款；供應(yīng)鏈毫無彈性，一個黑天鵝事件就能讓它斷供。

創(chuàng)始人當(dāng)時看到的“天氣”是：“降本增效，晴空萬里?！?/strong>
真實(shí)的“氣候”是：“你在親手挖掘自己品牌和組織的墳?zāi)梗皇窃岫Y在五年后舉行?！?/strong>

怎么辦？你需要一個“長期因果望遠(yuǎn)鏡”。

每次做重大決策前，強(qiáng)迫自己和團(tuán)隊(duì)玩一個游戲：“三年后歷史推演”。嚴(yán)肅地問：如果這個決定完全正確，三年后的今天，我們的公司簡史會如何記載它？它會帶來哪些我們此刻完全沒想到的、可能是負(fù)面的連鎖反應(yīng)？

這個動作的目的，不是讓你畏首畏尾，而是讓你看清：短期主義，是對未來的隱性負(fù)債。你今天在報表上優(yōu)化掉的每一分錢，未來都可能被索賠十倍。真正的戰(zhàn)略定力，來自于你愿意為長期的因果負(fù)責(zé)，而不是為短期的數(shù)字表演。

2.

你被“變暖的池塘”麻痹了——基線錯覺力

你有沒有發(fā)現(xiàn)，你對“正?！钡亩x，在悄悄變化？去年增長30%你覺得慢，今年增長15%你覺得“還行”。去年員工主動加班是常態(tài)，今年準(zhǔn)點(diǎn)下班你覺得“這屆年輕人不行”。

這就是“基線錯覺力”——你的大腦會默默把最近一兩年的經(jīng)歷，設(shè)定為判斷未來的“新常態(tài)”。就像溫水里的青蛙，對緩慢但致命的升溫，徹底喪失警報能力。

想想傳統(tǒng)燃油車巨頭們。過去十年，他們每年看到電動車滲透率增長一兩個點(diǎn)。他們的大腦逐漸把“電動化是緩慢的、可管理的增量”設(shè)定為基線。他們的注意力，還放在明年新車的進(jìn)氣格柵設(shè)計(jì)上。

但當(dāng)滲透率默默越過15%這個臨界點(diǎn)，一切突然指數(shù)級變化：供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)向、人才流向、消費(fèi)者心智、政策導(dǎo)向……“緩慢增量”的幻覺瞬間破碎。這時再轉(zhuǎn)身，發(fā)現(xiàn)自己像一頭困在泥潭里的大象，而對手是成群的獵豹。

他們看到的“天氣”是：“電動化，毛毛雨而已。”
真實(shí)的“氣候”是：“一場徹底改寫游戲規(guī)則的季風(fēng)，已經(jīng)登陸?！?/strong>

怎么打破這種錯覺？做一個極其簡單但殘忍的動作：強(qiáng)制進(jìn)行“十年對比”。

不要和去年比。把你公司今天最關(guān)鍵的五個指標(biāo)（比如：核心用戶是哪些人？他們?yōu)槭裁促I你？一個優(yōu)秀員工為什么留下？你的核心技術(shù)優(yōu)勢是什么？），和十年前做對比。你會發(fā)現(xiàn)，幾乎每一條都發(fā)生了底層的、根本性的遷徙。這個對比會讓你冷汗直流——原來世界早已不是你以為的樣子。

3.

你困在“信息的孤島”上——生態(tài)位遮蔽力

作為創(chuàng)始人，你是不是覺得自己的信息來源很優(yōu)質(zhì)？讀頂尖機(jī)構(gòu)的報告，參加最高端的行業(yè)峰會，和圈內(nèi)最聰明的人交流。

但我想告訴你一個反常識的真相：這可能是你最危險的信息來源。因?yàn)槟闼诘男袠I(yè)、圈子，會形成一個堅(jiān)固的“認(rèn)知生態(tài)位”。它讓你精通內(nèi)部的所有游戲規(guī)則，也讓你對生態(tài)位外致命的解法和顛覆性的威脅，徹底視而不見。

最經(jīng)典的案例是瑞士鐘表業(yè)。當(dāng)日本石英表技術(shù)出現(xiàn)時，整個瑞士鐘表界的評價是：“沒有靈魂的電子玩具?！?/strong>他們被自己“精密機(jī)械藝術(shù)”的生態(tài)位牢牢鎖死，完全看不到，“石英表”本質(zhì)上是一種更精準(zhǔn)、更便宜、更耐用的“時間信息接口”。這場遮蔽，差點(diǎn)讓整個行業(yè)覆滅。

專業(yè)，是你洞察力的探照燈，也是你視野的盲區(qū)制造機(jī)。真正的破局點(diǎn)，永遠(yuǎn)來自你專業(yè)燈光照不到的黑暗地帶。

怎么辦？你需要主動制造“認(rèn)知裂縫”。

每季度，發(fā)起一次“異端破壁會”。邀請一位與你行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的“外行”智者——比如一位理論物理學(xué)家、一位小說家、一位資深游戲策劃——參加你的戰(zhàn)略會。完整向他描述你的核心困境，然后，禁止所有內(nèi)部人發(fā)言，只記錄他的提問和第一反應(yīng)。

你會聽到這樣的問題：“為什么非得收年費(fèi)？”“你的客戶真的需要這么多功能嗎？”“這聽起來像個游戲里的任務(wù)系統(tǒng)，為什么不加點(diǎn)即時反饋？”……這些問題天真、笨拙，卻往往能擊穿你專業(yè)的繭房，讓你看到全新的可能性。

第二部分：學(xué)會閱讀“世界的深層語法”

看破了自身的認(rèn)知陷阱，下一步，是學(xué)會解讀世界向你發(fā)送的那些模糊但關(guān)鍵的信號。它們不是財(cái)報數(shù)字，而是一種“深層語法”。

4.

意義在靜默遷徙——意義遷移力

你的產(chǎn)品，物理功能可能十年不變。但用戶購買它時，心里想的“故事”可能已經(jīng)天翻地覆。

舉個例子。過去買一臺高檔冰箱，用戶想講述的故事是：“看，我家用得起德國名牌，我很有實(shí)力?！保ㄉ矸蒽乓┙裉?，同樣是那臺冰箱，高端用戶想講述的故事變成了：“我注重家人健康，我懂得挑選能精準(zhǔn)控溫、保留食材原味的科技藝術(shù)品?！保◥偧号c關(guān)愛）

如果你還在用“尊貴身份”的廣告語去打動他們，就像對著一群現(xiàn)代人朗誦文言文。

創(chuàng)始人必須問的新問題是：我的用戶“使用”我的產(chǎn)品，實(shí)際上是在向世界（和自己）“講述”一個關(guān)于自己的什么新故事？

這個故事的遷移方向，就是你要全力押注的品牌方向。功能滿足需求，意義贏得熱愛。

5.

信任的河流在改道——信任流體力

不要再把“品牌信任”想象成一座堅(jiān)固的城堡了。它更像一條河流，正在大規(guī)模地改道。

信任正從哪些舊河床流走？——從中心化的權(quán)威媒體、官方認(rèn)證、明星代言。
信任正向哪些新河道匯聚？——向分布式的社群共識、真實(shí)用戶的體驗(yàn)分享（小紅書、抖音）、可實(shí)時驗(yàn)證的透明過程（直播生產(chǎn)）。

有個做高端食材的客戶曾跟我抱怨：我們在央視投了那么多廣告，拿了那么多認(rèn)證，為什么年輕人還是不認(rèn)？我說，因?yàn)槟贻p人買一盒“和?！保辉倏囱胍晱V告了。他們打開小紅書，看十個美食博主的探店視頻；他們點(diǎn)開直播間，看主播在產(chǎn)地現(xiàn)場切開、講解紋理。他們信任的是“和我一樣的消費(fèi)者”的真實(shí)體驗(yàn)，而不是一個遙遠(yuǎn)的、光鮮的權(quán)威符號。

請你立刻做一件事：繪制一張你所在行業(yè)的“信任地圖”?？纯茨愕目蛻?，把信任票投給了誰？是KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）的評測，還是老朋友的口碑？是平臺的保障，還是廠家的歷史？你看清信任的流向，才知道該在哪里修建你的“信任樞紐”。

6.

保留“無用的財(cái)富”——冗余進(jìn)化力

這是最反效率、但可能最重要的一條。你的公司里，還有“無用”的人和事嗎？我指的不是懶人，而是那些不直接產(chǎn)生當(dāng)期業(yè)績、卻在自由探索的空間。

生物學(xué)早就證明，一個生態(tài)系統(tǒng)里，必須有大量的“冗余”和“變異”，整個系統(tǒng)才能應(yīng)對未知的沖擊，進(jìn)化出新的物種。公司一模一樣。

華為的“2012實(shí)驗(yàn)室”，谷歌早期的“20%自由時間”，本質(zhì)上都是制度化的“冗余”。它們不承諾短期產(chǎn)出，卻是偉大創(chuàng)新的唯一搖籃。當(dāng)你把所有資源都壓向“確定性產(chǎn)出”，砍掉所有“無用”的研發(fā)和閑聊，你得到的是一臺在晴天高效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。但天氣一變，這臺毫無冗余的機(jī)器會第一個崩潰。

檢驗(yàn)方法很簡單：看看你的核心團(tuán)隊(duì)，還有沒有時間和心情，去研究一個與KPI無關(guān)但有趣的問題？如果答案是否定的，你的公司可能正在喪失應(yīng)對未來的“進(jìn)化潛能”。

第三部分：未來，正被這些“新規(guī)則”重塑

看懂語法還不夠，你得知道，哪些力量正在直接改寫商業(yè)世界的底層代碼。

7.

你的護(hù)城河，可能正在“氣化”——成本性質(zhì)轉(zhuǎn)換力

這是最鋒利的一把刀。技術(shù)的本質(zhì)突破，會讓一個行業(yè)里最核心、最昂貴的“可變成本”，一夜之間變成趨近于零的“固定成本”。

想想發(fā)生了什么。對于設(shè)計(jì)行業(yè)，核心成本是“設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意和時間”（可變成本）。但AIGC（人工智能生成內(nèi)容）來了，它能將“生成海量設(shè)計(jì)草圖與方案”的成本急劇拉低。以前一個團(tuán)隊(duì)一個月的工作量，現(xiàn)在可能就是一個提示詞加一個下午。

這意味著什么？意味著那些依靠“堆設(shè)計(jì)師人時”來建立護(hù)城河的公司，其城墻的基石正在被數(shù)字化、工具化、氣化。你的優(yōu)勢，在新技術(shù)面前可能薄如一張紙。

立刻檢查：你的核心競爭力，是建立在哪種“成本結(jié)構(gòu)”之上？這項(xiàng)成本，有沒有可能被一項(xiàng)新技術(shù)徹底改變性質(zhì)？如果你的答案是“是”，那么你的戰(zhàn)略優(yōu)先級必須立刻調(diào)整：要么成為掌握新技術(shù)的人，要么徹底重構(gòu)你的價值點(diǎn)。

8.

你所在的“行業(yè)”可能快消失了——場景溶解力

別再盯著你那幾家老對手了。打死你的，大概率不是他們。

“場景溶解力”的意思是：行業(yè)的邊界正在像冰塊一樣融化。競爭不再來自同行，而是來自用完全不同的產(chǎn)品，解決你用戶同一場景需求的外來者。

不是例子，是現(xiàn)實(shí)：

打敗康師傅的不是統(tǒng)一，是美團(tuán)外賣。（吃一頓飯的場景）

沖擊香飄飄的不是優(yōu)樂美，是現(xiàn)制茶飲和便利店。（喝一杯奶茶的場景）

讓收費(fèi)站焦慮的不是另一條高速，是ETC和地圖App的無感支付。（通過一個關(guān)口的場景）

所以，創(chuàng)始人該問的根本不是“誰是我的競爭對手”，而是：“我的用戶在完成一個特定任務(wù)時，現(xiàn)在有多少種完全不同、甚至更方便便宜的選擇？” 那個名單，才是你真正的生死簿。

第四部分：認(rèn)知迷霧——警惕對手為你制造的“天氣”

談完了如何看清真實(shí)的“天氣”，我們必須面對一個更殘酷的現(xiàn)實(shí)：你所看到的“天氣”，很可能是你的對手希望你看到的。

高明的競爭者，早已將認(rèn)知維度作為戰(zhàn)場。他們會精心釋放“認(rèn)知信號”，制造有利于自己的“認(rèn)知天氣”假象。

這就是“認(rèn)知迷霧”。比如，一家公司會高調(diào)宣布“All in元宇宙”或“投入百億做AI”，其真實(shí)目的可能并非立即取得技術(shù)突破，而是為了：1）影響資本市場估值；2）吸引相關(guān)領(lǐng)域人才關(guān)注；3）迫使資金緊張的競爭對手陷入“跟還是不跟”的戰(zhàn)略焦慮，從而打亂其原有節(jié)奏。

當(dāng)你在分析對手的“數(shù)據(jù)”時，高手正在設(shè)計(jì)讓你看到這些“數(shù)據(jù)”的“情境”。

因此，你的“認(rèn)知?dú)庀笳尽北仨氃黾右粋€信號過濾器。當(dāng)你看到一個行業(yè)高調(diào)事件或一份完美的對手財(cái)報時，先別急于分析內(nèi)容本身，而是冷靜地問三個問題：

1. “這個動作，最想讓誰看到？”
2. “想讓他產(chǎn)生什么樣的感受或判斷？”
3. “這能為他（釋放信號者）帶來什么戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略上的喘息空間或優(yōu)勢？”

這能幫你從被動接收信息，轉(zhuǎn)向主動解構(gòu)信息背后的博弈意圖。

第五部分：從“看天氣的人”到“造氣候的人”

識破了迷霧，最高段位的創(chuàng)始人，最終要成為“造”的人——用你的認(rèn)知，去塑造組織的現(xiàn)實(shí)。

9.

你講述的故事，正在建造你的公司——敘事物理力

“我們是一家技術(shù)驅(qū)動的公司”和“我們是一群用技術(shù)改變行業(yè)命運(yùn)的叛逆者”，這兩句話會吸引來完全不同的兩類人，也會導(dǎo)向完全不同的兩類決策。

你為組織編織的“主導(dǎo)敘事”，不是企業(yè)文化墻上虛無的口號，而是有真實(shí)物理力量的。它能像引力一樣，無形中吸引人才、分配資源、定義什么是對什么是錯。

但這里存在兩個層級：

層級一：身份敘事——即“我們是誰”（如“叛逆者”、“工匠”、“開拓者”）。

層級二（更底層）：世界觀敘事——即“我們相信世界如何運(yùn)作”。這是所有戰(zhàn)略的“源代碼”。

例如，公司的深層敘事是“商場如戰(zhàn)場”（零和博弈，你死我活），還是“商場如生態(tài)系統(tǒng)”（共生演化，尋找生態(tài)位）？這直接決定了你在遇到競爭時，第一反應(yīng)是“打價格戰(zhàn)消滅它”還是“尋找差異化共存”。

現(xiàn)在，請你做一個深層診斷：回顧你們過去三次最艱難的戰(zhàn)略抉擇，支撐最終拍板的那個最根本理由，反映了怎樣一種關(guān)于行業(yè)、人性或競爭的世界觀？這個世界觀，是否需要為了適應(yīng)新時代而進(jìn)行一次“版本升級”？

10.

坦露你的“缺陷”，它會成為磁鐵——缺陷吸引力

在一個人人都想顯得完美無缺的世界里，一個真實(shí)的、不完美的“缺陷”，反而是最強(qiáng)的吸引力過濾器。

這里的“缺陷”，不是產(chǎn)品質(zhì)量問題，而是你獨(dú)特的價值觀執(zhí)念、反主流的審美偏好、某種“笨拙”的真誠。

舉個例子，有的品牌公開宣稱“不降價”，這會趕走價格敏感者，但會牢牢凝聚起認(rèn)同“價值恒定”的忠實(shí)群體。有的創(chuàng)始人極其挑剔、脾氣不好，但這反而吸引了一批追求極致、厭惡平庸的頂尖人才跟隨。

試圖取悅所有人，是領(lǐng)導(dǎo)力上最深的平庸。用你真實(shí)的‘缺陷’去過濾世界，是構(gòu)建高濃度信任的最短路徑。不要追求人見人愛。要敢于用你的“缺陷”，去過濾出那些真正與你同頻的“超級用戶”和“核心戰(zhàn)友”。

11.

看見那套“看不見的規(guī)則”——內(nèi)部博弈隱形規(guī)則力

這是最微妙，也最致命的一條。真正驅(qū)動你公司每一天運(yùn)轉(zhuǎn)的，根本不是墻上貼的價值觀和規(guī)章制度，而是大家心照不宣的“潛規(guī)則”。

“在這里，到底怎樣才能升職加薪？是做出創(chuàng)新，還是不出錯？”“挑戰(zhàn)老板的想法，是會被欣賞，還是會被冷落？”“一次失敗，是會得到復(fù)盤支持，還是會成為職業(yè)生涯污點(diǎn)？”

這些問題的真實(shí)答案，構(gòu)成了你組織的“隱形操作系統(tǒng)”。很多創(chuàng)始人直到公司僵化，都沒弄明白：為什么我鼓勵創(chuàng)新，卻沒人創(chuàng)新？因?yàn)槟愎膭顒?chuàng)新的“顯規(guī)則”，和你懲罰失敗的“潛規(guī)則”，在大家心里激烈打架，而最終勝出的永遠(yuǎn)是“生存法則”。

怎么發(fā)現(xiàn)它？找一個你信任的、剛?cè)肼毜穆斆餍氯耍蛞粋€外部顧問，給他們一周時間，讓他們告訴你：“在這里，要想混得好，真正該做什么，不該做什么？” 這份報告，價值連城。

終章：運(yùn)行你的“認(rèn)知刷新三儀式”

聊了這么多，本質(zhì)是想說一件事：創(chuàng)始人之間最終的較量，是彼此“認(rèn)知操作系統(tǒng)”的先進(jìn)性。這要求我們不僅要有深刻的洞察，更要有將洞察轉(zhuǎn)化為持續(xù)行動的系統(tǒng)能力。

因此，我將文末的建議，升級為一套你可以每季度運(yùn)行的“認(rèn)知刷新三儀式”。它不是一次性任務(wù)，而是植入組織節(jié)律的認(rèn)知免疫系統(tǒng)升級程序。

儀式一：【時空折疊】——對抗“時滯”與“錯覺”

時間：每季度初，2小時。

核心動作：

1. 向后看（十年折疊）：對比核心指標(biāo)的十年變遷，感受“基線”的可怕移動。

2. 向前看（三年推演）：選定本季度一個關(guān)鍵決策，模擬撰寫三年后的“公司史記”，揭示長期因果。

產(chǎn)出：一份《被忽略的長期信號》紀(jì)要。

儀式二：【異端接見】——對抗“遮蔽”與“共識”

時間：每季度中，1.5小時。

核心動作：邀請一位“跨維思考者”，向他陳述核心困境，全體禁言，只記錄他的所有提問和直覺聯(lián)想。

產(chǎn)出：一份《來自外星的三個“蠢問題”》記錄。

儀式三：【暗流測繪】——對抗“潛規(guī)則”與“博弈迷霧”

時間：每季度末，1小時。

核心動作：

1. 匿名收集“在這里混好的真心話”，繪制《內(nèi)部潛規(guī)則地圖》。

2. 分析季度內(nèi)競爭對手釋放的高調(diào)信號，評估其可能的“博弈意圖”，更新《外部認(rèn)知迷霧地圖》。

產(chǎn)出：一份《水面之下》的真相簡報。

最后的回響

回到最初的問題。諾基亞和苻堅(jiān)的指揮官們，并非愚蠢。他們只是在追求“正確認(rèn)知”的道路上，被自己深信不疑的“認(rèn)知天氣”所欺騙，在風(fēng)和日麗的幻覺中，走向了懸崖。

真正的“勢不可擋”，不在于永不犯錯，而在于你能否建立一套從任何認(rèn)知結(jié)果——無論是看對還是看錯——中都能高速學(xué)習(xí)、快速進(jìn)化的“認(rèn)知免疫系統(tǒng)”。

愿你從今天起，不僅能更準(zhǔn)地預(yù)報天氣，更能精心運(yùn)行這套“認(rèn)知刷新三儀式”，讓自己和組織，在充滿確定性與不確定性的未來，始終清醒，持續(xù)進(jìn)化。

你的認(rèn)知進(jìn)化速度，就是你企業(yè)唯一可持續(xù)的護(hù)城河。