2025年5月7日，一則公告悄然發(fā)布：吉利汽車擬合并極氪。資本市場一時嘩然，行業(yè)內外議論四起——在新能源賽道全速沖刺的當口，為何突然“回頭”整合？

盡管吉利汽車控股有限公司行政總裁及執(zhí)行董事桂生悅在隨后坦言“時間不等人，容錯空間已非常小”，但外界疑慮未消：如此龐大的體系調整，真能在短短半年多時間內，轉化為實打實的增長動能嗎？

答案在2025年末揭曉。全年銷量突破302萬輛，新能源猛增90%，三季度營收與核心歸母凈利潤雙雙躍升。這不僅僅是一張成績單，更是一份戰(zhàn)略實驗的結果報告：在中國汽車業(yè)從“電動化上半場”進入“智能化與體系化下半場”的轉折年里，吉利沒有選擇一味擴張，而是做了一次關鍵的“體系內聚”——從資源分散到協(xié)同作戰(zhàn)，從多線出擊到聚焦發(fā)力。

為什么是吉利？為什么是2025？為什么整合真能“快而穩(wěn)”？當我們跳出單一事件與短期數據，從組織邏輯、市場節(jié)奏與產業(yè)趨勢等多重維度重新審視，或許能看見一條不一樣的中國汽車進化路徑。

決斷背后，是系統(tǒng)能力的“壓力測試”

吉利的2025，始于一次果斷的“戰(zhàn)略收拳”。

合并極氪，表面是資本與股權整合，實質是研發(fā)體系、供應鏈與品牌定位的一次深度校準。過去，作為獨立上市實體，極氪在資本市場擁有自己的敘事邏輯和增長壓力，這與集團整體的“一個吉利”戰(zhàn)略在資源分配、技術路線協(xié)同乃至市場步調上，難免存在內耗與摩擦。

吉利展現(xiàn)出決斷力與執(zhí)行力，在七個月內理順了這道復雜的公司治理難題。其意義遠超一次股權變更，它意味著研發(fā)體系得以統(tǒng)一規(guī)劃，供應鏈得以深度整合，主流品牌吉利銀河、高端品牌領克、與豪華品牌極氪的定位得以在集團層面進行更清晰的差異化布局，避免了內耗。

更令人印象深刻的是，吉利在這次“心臟手術”般的整合過程中，并未放緩市場進攻的節(jié)奏。領克900、銀河M9、極氪9X等車型按計劃接連上市，并迅速在各自市場點燃爆款效應。這證明了其組織體系具備了一種“并行處理能力”——既能處理復雜的結構性調整，又能保持前端市場的凌厲攻勢。這種能力，絕非傳統(tǒng)大型車企官僚體系所能輕易具備，它更像是高科技公司才有的敏捷特質。

財務數據是這場“壓力測試”最客觀的評分表。2025年前三季度，吉利的管理費用率被壓縮至1.8%，銷售費用率降至5.7%，研發(fā)費用率優(yōu)化至6.1%。它表明，通過整合，集團內部的溝通成本、銷售冗余在降低，而巨額的研發(fā)投入因方向更聚焦、協(xié)同更順暢，其轉化為產品的效率正在顯著提高。每一分錢，在研發(fā)、采購、制造到營銷的閉環(huán)中流轉得更為通暢。

最終，市場的投票給出了回應。吉利銀河以創(chuàng)紀錄的速度突破年銷百萬，領克品牌價值持續(xù)上行，極氪在豪華市場站穩(wěn)腳跟。更標志性的事件是，吉利汽車集團歷史性地進入了年銷300萬俱樂部，距離全球前十僅一步之遙。

這一成就的深層啟示在于：中國頭部車企的競爭維度已經悄然升級。單一產品的爆款、單項技術的領先，已不足以支撐一個世界級企業(yè)的持續(xù)領先。真正的較量，在于整個體系的敏捷性、協(xié)同性與抗壓性。吉利的2025年，正是一場主動發(fā)起并成功通過的全體系“壓力測試”，它向行業(yè)證明，在智能電動時代，決定勝負的不僅是技術創(chuàng)新的速度，更是組織變革的深度與戰(zhàn)略執(zhí)行的精度。

雙線韌性：燃油未老，電進有序

當整個行業(yè)陷入一種“不電動化，即出局”的集體焦慮，并將所有資源孤注一擲地投向電動化時，吉利2025年的戰(zhàn)略選擇顯得格外清醒。它沒有選擇孤注一擲，而是進行了一場精密的“雙線資源配置”。

這背后，是對中國這個復雜市場本質的洞察：地域的廣闊性、基礎設施的梯度差、消費觀念的代際分層，共同塑造了一個在長時間內多動力形式并存、多需求層次共生的生態(tài)。吉利的選擇，不是折中，而是在理解市場復雜性后的精準卡位。

2025年吉利中國星121.4萬輛的銷量及其3%的逆勢增長，很能說明問題。它擊破了一個市場迷思：燃油車市場并非“靜默的沉降層”，而依然是一個可以通過技術注入和價值重構來激活的“活躍地帶”。

吉利所做的，是將電動化競賽中催生的智能化、網聯(lián)化成果，系統(tǒng)性地“反哺”給燃油車基盤。例如，為燃油車搭載千里浩瀚H3智駕方案，宣告了智能不應是電動車的專屬權利，而是所有新時代汽車用戶應享有的基礎權益。

更為關鍵的是，這條被精心維護的燃油車戰(zhàn)線，在不確定性的時代構成了企業(yè)重要的“戰(zhàn)略縱深”。

行業(yè)分析認為，2026年新能源汽車購置稅政策的調整預期，如同懸在眾多“單腿走路”車企頭上的達摩克利斯之劍。而吉利的雙線布局，則構建了一個“風險對沖池”。健康的燃油車業(yè)務提供的穩(wěn)定現(xiàn)金流和利潤，確保了集團在新能源、智能駕駛等前沿領域的研發(fā)投入不會因短期市場波動而動搖。

這體現(xiàn)了一種超越產品競爭層面的“體系韌性”。吉利仿佛在下一盤更大的棋：燃油車是“現(xiàn)在進行時”的利潤基石，也是哺育未來技術的糧倉；新能源是“未來完成時”的勝負手，兩者形成了一種時間維度上的接力與空間維度上的互補。這種戰(zhàn)略決策，使得吉利能夠以更從容的姿態(tài)穿越市場周期，而非被浪潮裹挾。

含金量之戰(zhàn)：高端突破，價值上行

銷量的規(guī)模可以靠市場廣度達成，但品牌的均價與高端車型的市場地位，則是一家車企技術、品牌與體系綜合實力的“金線”。

2025年，吉利讓業(yè)界看到了其跨越這條“金線”的步伐。極氪站穩(wěn)30萬元均價區(qū)間，極氪9X攻入50萬元以上豪華腹地；領克品牌整體均價突破20萬元，領克900在高端全尺寸混動SUV市場躋身前三。這些突破都被業(yè)界視為中國品牌高端化進程中的“里程碑事件”。

此次高端化的成功，絕非產品層面的單點突破，而是一場基于清晰頂層設計的“集團軍作戰(zhàn)”。首先，是技術架構的全球領先性提供了支撐。以極氪所依托的浩瀚架構為例，它被海外媒體評價為“少數能媲美頂級豪華品牌純電平臺的中國原創(chuàng)架構”，其極高的上限為產品賦予了頂級的安全冗余、性能潛力和智能化擴展能力，這是擺脫“堆料”嫌疑、建立真正技術自信的底層代碼。

其次，是品牌定位的差異化與協(xié)同化。吉利通過銀河、領克、極氪構成了一個從主流精品、高端潮流、到豪華科技的品牌梯隊。它們以不同的市場定位和品牌風格，協(xié)同覆蓋從10萬元到90萬元的廣闊價格帶，形成了“組團上攻”的合力。

深層次看，此次高端突破揭示了吉利商業(yè)邏輯的演變：它正從“效率驅動的制造業(yè)公司”，向“技術引領與品牌驅動的科技消費品公司”進化。

高端車型的成功，意味著吉利已經能夠將研發(fā)投入，系統(tǒng)性地轉化為可被用戶感知、并愿意支付溢價的產品體驗和品牌情感價值。這種“含金量”的提升，不僅優(yōu)化了企業(yè)的利潤結構，更為其未來的資本敘事和全球化競爭打開了全新的、更具想象力的空間。它證明了中國車企有能力在金字塔尖的戰(zhàn)場，與國際巨頭進行真正基于價值和創(chuàng)新的對決。

2026：整合紅利與政策機遇的交匯

站在年銷超300萬輛、累計用戶破2000萬的新高度，吉利為2026年設定的345萬輛目標，不應僅被視為一個數字上的遞增，而更應被解讀為“一個吉利”戰(zhàn)略是否真正完成體系化融合、能否實現(xiàn)從“規(guī)模增長”到“高質量系統(tǒng)增長”跨越的全面考驗。

換言之，“一個吉利”的成效，將檢驗其能否從組織與資源的“物理合并”，真正走向研發(fā)、制造與市場的深度協(xié)同。

這種“化學反應”的核心體現(xiàn)，是效率的乘數效應。隨著研發(fā)體系（如全域AI技術中心）的徹底打通、供應鏈的垂直整合與全球優(yōu)化，以及多品牌在渠道與用戶運營上的共享互補，吉利內部的運營損耗將持續(xù)降低，而資源復用率將大幅提升。

一個最直觀的例子是：一項諸如先進智駕算法或電池安全技術的突破，將能夠以更快的速度和更低的邊際成本，覆蓋從主流銀河到豪華極氪的廣泛產品矩陣。這種內生性的、系統(tǒng)驅動的效率提升，正是吉利應對未來更復雜競爭環(huán)境的底氣所在，也是其增長確定性的來源。

同時，2026年或將成為吉利“全球化2.0”的爆發(fā)年。其全球化戰(zhàn)略正從初期的“貿易出口”模式，轉向“生態(tài)扎根”模式。與雷諾在巴西的合資公司即將投產，標志著“技術授權+本地化制造”模式的落地；在東南亞、中東等關鍵市場的本地化生產與KD工廠布局，正將中國的供應鏈與制造標準輸出海外。

特別是極氪、領克品牌在發(fā)達市場的開拓，其意義遠不止于銷量，更是中國汽車工業(yè)實現(xiàn)“品牌向上出海”的探路。全球化不再是輔助渠道，而是與國內市場并駕齊驅、決定未來天花板的增長引擎。

面對2026年可能出現(xiàn)的政策與市場波動，吉利所展現(xiàn)的戰(zhàn)略“反脆弱性”尤為值得關注。其油電并舉、多元品牌、國內外雙循環(huán)的布局，構建了一個強大的風險緩沖與機會捕捉網絡。當新能源政策風向變化時，其強大的燃油車基本盤和混動產品線可提供支撐；當消費升級趨勢因“以舊換新”等政策而加強時，其已構建完成的高價值產品矩陣（極氪、領克）則能最大程度受益。

因此，2026年的吉利，呈現(xiàn)給世界的將不僅是一個銷量更大的公司，更是一個經歷過深度整合、具備系統(tǒng)協(xié)同能力、全球化根基扎實、且能從容應對周期波動的成熟行業(yè)領導者形象。

【結語】回望2025，吉利在行業(yè)高歌“電動化”時，選擇先完成一場深刻的體系聚合。這場以“合”為名的戰(zhàn)略校準，實質是將分散的勢能轉化為集中的動能。它驗證了一條不同于單點狂奔的路徑：真正的競爭力不在于押注單一技術路線，而在于構建一個能夠敏捷協(xié)同、穩(wěn)健迭代的生態(tài)系統(tǒng)。2026年，吉利錨定345萬輛目標的底氣，正源于這種已完成的系統(tǒng)能力建設——在變革中，它已從追逐風向的選手，轉變?yōu)樽陨碓鲩L范式的定義者。