在中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的黃金歲月里，曾有這樣三位同登天安門城樓的企業(yè)家——許家印、許健康、許榮茂。

他們以相似的姓氏、相近的行業(yè)、相仿的輝煌時(shí)刻，共同構(gòu)成了中國(guó)民營(yíng)地產(chǎn)商群體的一個(gè)縮影。然而，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，三人的命運(yùn)卻漸行漸遠(yuǎn)。

截至2025年底，許健康執(zhí)掌的寶龍集團(tuán)與許榮茂領(lǐng)導(dǎo)的世茂集團(tuán)，已先后完成債務(wù)重組，迎來(lái)喘息之機(jī)；唯有曾經(jīng)規(guī)模最大、聲勢(shì)最盛的恒大集團(tuán)及其創(chuàng)始人許家印，仍深陷債務(wù)泥潭，前途未卜。

這一反差強(qiáng)烈的結(jié)局，并非偶然，而是三人不同的出身背景、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、擴(kuò)張路徑與危機(jī)應(yīng)對(duì)方式共同作用的結(jié)果。

一、不同的起點(diǎn)，塑造不同的商業(yè)基因

三位“許老板”的早年經(jīng)歷，某種程度上預(yù)示了他們?nèi)蘸笃髽I(yè)發(fā)展的底層邏輯。

許健康出生于福建晉江的中醫(yī)世家，閩南人“愛(ài)拼敢贏”的精神深深烙印在他的性格中。1990年，他在澳門創(chuàng)立寶龍集團(tuán)，起步于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。他的發(fā)展路徑呈現(xiàn)出清晰的漸進(jìn)性與專注度：1992年投資廈門，隨后逐步向全國(guó)拓展，并于2009年成功推動(dòng)寶龍地產(chǎn)在港交所主板上市。

更為關(guān)鍵的是，早在2003年，許健康就確立了“住宅+商業(yè)”雙輪驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，并長(zhǎng)期堅(jiān)持深耕這一領(lǐng)域。這種對(duì)可持續(xù)商業(yè)模式的信仰，使得寶龍?jiān)谌蘸笮袠I(yè)波動(dòng)中具備了較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

許榮茂同樣來(lái)自福建，1950年生于石獅，是菲律賓僑商后代。他早年前往香港發(fā)展，第一份工作是在藥店做伙計(jì)。然而，他很快展現(xiàn)出對(duì)資本市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，轉(zhuǎn)行成為一名證券經(jīng)紀(jì)人，并在1987年香港股災(zāi)前成功逃頂，積累了第一桶金。

這段經(jīng)歷讓他深刻理解風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇的辯證關(guān)系，也培養(yǎng)了他果斷止損、敬畏市場(chǎng)的商業(yè)性格。

此后，他創(chuàng)立世茂集團(tuán)，憑借開(kāi)發(fā)高端外銷公寓大獲成功，特別是在上海打造的“世茂濱江花園”，成為業(yè)界標(biāo)桿，也為他贏得了“豪宅教父”的聲譽(yù)。

相比之下，許家印的起點(diǎn)則帶有更強(qiáng)的時(shí)代機(jī)遇色彩與個(gè)人冒險(xiǎn)特質(zhì)。他于1996年在廣東創(chuàng)立恒大，其成功在很大程度上得益于對(duì)中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的全力押注，以及運(yùn)用高杠桿實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速擴(kuò)張的激進(jìn)策略。

許家印的商業(yè)風(fēng)格更傾向于把握風(fēng)口、做大做強(qiáng)，這種模式在行業(yè)上升期能帶來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)，但也埋下了對(duì)政策與市場(chǎng)環(huán)境高度依賴的隱患。

二、相異的擴(kuò)張哲學(xué)：深耕與狂飆

基于不同的商業(yè)基因，三位企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展路徑上作出了截然不同的選擇。

許健康領(lǐng)導(dǎo)的寶龍集團(tuán)并未追求全國(guó)性的盲目擴(kuò)張，而是將資源集中在長(zhǎng)三角、粵港澳大灣區(qū)、海西經(jīng)濟(jì)區(qū)等核心區(qū)域，打造了近300個(gè)高品質(zhì)物業(yè)。即便在行業(yè)最熾熱的時(shí)期，寶龍也始終保持著相對(duì)克制的戰(zhàn)略節(jié)奏，未進(jìn)行大規(guī)?？缃缃?jīng)營(yíng)。

這種聚焦主業(yè)的做法，使得企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量相對(duì)扎實(shí)，尤其在商業(yè)物業(yè)領(lǐng)域積累了能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

許榮茂的世茂集團(tuán)則延續(xù)了其高端路線的定位，通過(guò)集中資源開(kāi)發(fā)精品項(xiàng)目來(lái)確立市場(chǎng)地位。他善于利用資本，但更注重控制風(fēng)險(xiǎn)，不追求過(guò)度杠桿化的發(fā)展。

世茂的發(fā)展歷程中，鮮見(jiàn)盲目多元化或不計(jì)成本的規(guī)模競(jìng)賽，更多是通過(guò)精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品力來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而許家印領(lǐng)導(dǎo)的恒大集團(tuán)，則選擇了極具代表性的“規(guī)模為王”道路。自2009年上市后，恒大啟動(dòng)了狂飆突進(jìn)式的全國(guó)化布局，通過(guò)高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)的“三高”模式迅速做大體量。

這種模式在房地產(chǎn)市場(chǎng)單邊上行的階段能夠創(chuàng)造奇跡，但也使得企業(yè)像一臺(tái)高速行駛的列車，對(duì)現(xiàn)金流和融資環(huán)境極度敏感。更為重要的是，在住宅開(kāi)發(fā)主業(yè)之外，恒大還將巨額資金投向新能源汽車、文旅、健康等多元化領(lǐng)域，但這些跨界嘗試大多未能形成有效回報(bào)，反而成為吞噬現(xiàn)金流的負(fù)擔(dān)。

三、危機(jī)來(lái)臨時(shí)的應(yīng)對(duì)：自救、重組與困局

當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，流動(dòng)性驟然收緊，三位企業(yè)家過(guò)往的經(jīng)營(yíng)積累與危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，直接決定了企業(yè)的生死存亡。

許健康憑借寶龍集團(tuán)扎實(shí)的商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)，在債務(wù)重組談判中占據(jù)了有利地位。這些資產(chǎn)具備長(zhǎng)期價(jià)值和持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力，贏得了債權(quán)人的認(rèn)可，使得重組方案能夠獲得高比例支持。

寶龍的成功重組，核心在于其資產(chǎn)底子好、商業(yè)模式清晰，債權(quán)人對(duì)其未來(lái)恢復(fù)償債能力抱有謹(jǐn)慎樂(lè)觀的預(yù)期。

許榮茂則展現(xiàn)出了老練的危機(jī)處理能力。面對(duì)困境，世茂集團(tuán)果斷采取“壯士斷腕”的策略，迅速出售包括酒店、商業(yè)項(xiàng)目在內(nèi)的多項(xiàng)資產(chǎn)以回籠資金，同時(shí)全力推進(jìn)“保交付”工作，維持最基本的市場(chǎng)信用和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。

這種果斷止損、聚焦生存的做法，雖然短期內(nèi)帶來(lái)巨大虧損，但卻為企業(yè)贏得了寶貴的喘息時(shí)間，為后續(xù)的債務(wù)重組談判創(chuàng)造了空間。

反觀恒大與許家印，則在危機(jī)應(yīng)對(duì)上顯得遲緩且失當(dāng)。在行業(yè)拐點(diǎn)已然顯現(xiàn)之際，恒大并未及時(shí)收縮戰(zhàn)線、降低杠桿，反而繼續(xù)激進(jìn)擴(kuò)張。危機(jī)初期，企業(yè)甚至試圖通過(guò)公開(kāi)喊話等方式，試圖綁定政策預(yù)期，而非扎實(shí)推動(dòng)自救。

更嚴(yán)重的是，隨著恒大財(cái)富違規(guī)自融、挪用恒大物業(yè)存款質(zhì)押、財(cái)務(wù)造假等問(wèn)題相繼曝光，企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)徹底擊穿。

這些行為嚴(yán)重侵害了債權(quán)人及中小股東利益，不僅讓許家印本人涉嫌違法而身陷囹圄，也使得任何潛在的重組方案都因失去信任基礎(chǔ)而難以推進(jìn)。

恒大困境的深層次原因，在于其長(zhǎng)期以來(lái)依賴高杠桿擴(kuò)張的商業(yè)模式已難以為繼，而危機(jī)中的不當(dāng)應(yīng)對(duì)更是雪上加霜。

四、結(jié)局早已注定：商人、企業(yè)家與投機(jī)家的分野

回顧三位“許老板”的商海浮沉，他們的結(jié)局似乎早已在各自的商業(yè)DNA中埋下伏筆。

許健康更像是一位傳統(tǒng)的商人，他相信看得見(jiàn)、摸得著的資產(chǎn)價(jià)值，信奉可持續(xù)的商業(yè)模式。他的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格穩(wěn)健務(wù)實(shí)，注重長(zhǎng)期積累，這種特質(zhì)讓他在行業(yè)風(fēng)暴中保持了相對(duì)穩(wěn)固的基本盤。

許榮茂則可被視為一位具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。他尊重市場(chǎng)規(guī)律，善于利用資本工具但絕不為其反噬，懂得“在別人貪婪時(shí)恐懼”的智慧。他的成功，不僅在于把握機(jī)遇，更在于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的清醒認(rèn)知和果斷管控。

而許家印則呈現(xiàn)出一種投機(jī)家的色彩。他崇尚規(guī)模與速度，相信通過(guò)極限杠桿和不斷擴(kuò)張可以戰(zhàn)勝一切風(fēng)險(xiǎn)。

這種模式在特定時(shí)期能夠創(chuàng)造增長(zhǎng)神話，卻也使得企業(yè)猶如沙灘上的城堡，一旦潮水退去，便暴露出脆弱的基礎(chǔ)。最終，他被自己親手搭建的債務(wù)高杠桿所反噬。

商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人性與選擇的較量。三位企業(yè)家對(duì)道德邊界、市場(chǎng)規(guī)律、風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)的不同理解，決定了他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻的不同抉擇，也最終導(dǎo)向了迥然相異的命運(yùn)。

許健康與許榮茂的“脫險(xiǎn)”，并非僅僅源于運(yùn)氣，而是其長(zhǎng)期堅(jiān)持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、尊重市場(chǎng)、珍視信譽(yù)的自然結(jié)果。而許家印與恒大的困境，也正是其忽視風(fēng)險(xiǎn)、漠視規(guī)則、盲目擴(kuò)張所必然付出的代價(jià)。

五、啟示與反思

三位“許老板”的故事，不僅是個(gè)體的成敗敘事，更是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)乃至民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)深刻縮影。

它啟示我們，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不能僅依賴于對(duì)時(shí)代風(fēng)口的捕捉，更需建立在健康的商業(yè)模式、審慎的財(cái)務(wù)策略、合規(guī)的經(jīng)營(yíng)行為以及對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的敬畏之上。

在充滿不確定性的環(huán)境中，那些注重資產(chǎn)質(zhì)量、現(xiàn)金流健康、業(yè)務(wù)聚焦的企業(yè)，往往具備更強(qiáng)的韌性。而那些盲目追求規(guī)模、過(guò)度依賴杠桿、忽視風(fēng)險(xiǎn)管控的企業(yè)，即便一時(shí)風(fēng)光無(wú)限，也可能在環(huán)境變化時(shí)轟然倒塌。

此外，企業(yè)家的個(gè)人品格與道德選擇，同樣深刻影響著企業(yè)的命運(yùn)。恪守商業(yè)倫理、珍視企業(yè)信譽(yù)、善待合作伙伴與投資者，這些看似“軟性”的因素，往往在危機(jī)時(shí)刻成為決定企業(yè)生死的“硬實(shí)力”。

三位“許老板”的不同結(jié)局，為我們提供了一個(gè)觀察中國(guó)商業(yè)變遷的生動(dòng)案例。他們的經(jīng)歷提醒每一位創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)營(yíng)者：在追逐利潤(rùn)與規(guī)模的同時(shí)，永遠(yuǎn)不要忘記商業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造價(jià)值，而可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，離不開(kāi)對(duì)規(guī)律的尊重、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敬畏以及對(duì)底線的堅(jiān)守。

在時(shí)代的浪潮中，唯有那些真正理解并踐行這一點(diǎn)的航行者，才能穿越風(fēng)雨，駛向更遠(yuǎn)的彼岸。