作者|市象 古廿

年末，霸王茶姬再一次被推上熱搜。

起因并不復(fù)雜。有博主在社交平臺(tái)發(fā)帖，質(zhì)疑包括霸王茶姬在內(nèi)的部分茶飲產(chǎn)品咖啡因含量偏高，甚至將其描述為"準(zhǔn)毒品式提神飲料"。相關(guān)內(nèi)容迅速發(fā)酵，引發(fā)消費(fèi)者關(guān)于失眠、心悸等體驗(yàn)的討論。

霸王茶姬隨后回應(yīng)稱，相關(guān)說法屬于惡意捏造，法務(wù)部門已啟動(dòng)維權(quán)程序，但影響并未完全平息。12月26日，其美股盤中一度跌超15%，創(chuàng)上市以來新低，從表面看，這是一場(chǎng)典型的輿論風(fēng)波。

但從更長(zhǎng)的時(shí)間軸看，股價(jià)長(zhǎng)期下行的霸王茶姬更像是一系列組織問題在資本市場(chǎng)與公眾視野中的集中映射。

如果把時(shí)間撥回到2025年上半年，新茶飲行業(yè)一度迎來高光時(shí)刻。

古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨相繼上市，加上此前已上市的喜茶、奈雪的茶，"新茶飲六小龍"正式成型。這個(gè)曾被認(rèn)為"上市即破發(fā)"的賽道，短暫打破了魔咒。

但好景并未持續(xù)太久。

年中平臺(tái)外賣大戰(zhàn)迅速升級(jí)，奶茶成為補(bǔ)貼的核心戰(zhàn)場(chǎng)。4月，京東與美團(tuán)率先開戰(zhàn)；7月，阿里在組織調(diào)整后迅速加碼補(bǔ)貼，美團(tuán)隨即應(yīng)戰(zhàn)，25減20、18減18的券幾乎覆蓋整個(gè)茶飲行業(yè)。

所有品牌的價(jià)格體系迅速被沖垮，這場(chǎng)持續(xù)近半年的外賣大戰(zhàn)，并未給任何品牌留下中場(chǎng)休息的時(shí)間。到年底，平臺(tái)勸和、補(bǔ)貼退坡，所有玩家重新回到各自的經(jīng)營(yíng)主線：古茗加碼咖啡第二曲線，瑞幸重提美股上市，甚至傳出并購(gòu)藍(lán)瓶的市場(chǎng)消息。

一直到年底整個(gè)行業(yè)也沒有人能夠停下腳步，而在一片主動(dòng)求變中，被消費(fèi)者催上新的霸王茶姬顯得格外不同。

相比其他品牌的主動(dòng)忙碌，到了年底被催上新的霸王茶姬整個(gè)2025年顯得有些慢。一個(gè)是外賣大戰(zhàn)反應(yīng)慢，被網(wǎng)友吐槽太貴了；另一個(gè)是產(chǎn)品上新慢，被粉絲吐槽原有產(chǎn)品都已經(jīng)喝膩了。

兩個(gè)慢代表不同的霸王茶姬，如果說外賣大戰(zhàn)的慢，是企業(yè)避免價(jià)格戰(zhàn)，錨定自己品牌定位和用戶心智的主動(dòng)選擇。那么產(chǎn)品上新的慢，很難說是企業(yè)的主動(dòng)選擇，更像是企業(yè)來到新階段的不適期。

01變慢的霸王茶姬怎么了

霸王茶姬的"慢"，原本是一種主動(dòng)選擇。

據(jù)《2025中國(guó)飲品行業(yè)產(chǎn)業(yè)報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2024年38家茶飲品牌中，年均上新41.5款，而霸王茶姬僅為15款，低于行業(yè)平均的一半。過去幾年，它維持低頻上新策略，圍繞大單品構(gòu)建品牌心智，這種慢曾是其品牌自信的體現(xiàn)。

但進(jìn)入2025年，這種"慢"開始呈現(xiàn)出不尋常的征兆。不再是審慎節(jié)奏的體現(xiàn)，而更像是一種能力遲緩的外顯。

截至11月，霸王茶姬全年僅上新8款產(chǎn)品，其中還有2款是伯牙絕弦的衍生版本，屬于老產(chǎn)品的改良優(yōu)化。

這種節(jié)奏不僅遠(yuǎn)低于動(dòng)輒20款起步的同行，還比過去的自己也慢：2022—2024年霸王茶姬分別上新14、22、15款，今年上半年僅4款，全年預(yù)計(jì)也難超過10款。

在新茶飲行業(yè)，"上新"從不是錦上添花的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，而是驗(yàn)證企業(yè)內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)是否高效的晴雨表。與產(chǎn)品端"慢"相呼應(yīng)的，是霸王茶姬組織端的"快"。

2024年，霸王茶姬員工總數(shù)已達(dá)4800人，相比2023年增長(zhǎng)145%，幾乎翻了兩倍。對(duì)比同期的其他品牌，古茗員工從2473人增長(zhǎng)至2736人，同比增長(zhǎng)11%；茶百道則從2052人增長(zhǎng)至2319人，增長(zhǎng)幅度為13%。

增長(zhǎng)主要來自企業(yè)更大的全球化愿景：設(shè)立成都和上海雙總部，并引入前星巴克高管、荷蘭兄弟咖啡高管等，組建北美發(fā)展團(tuán)隊(duì)。這些動(dòng)作背后的擴(kuò)張邏輯是合理的：為全球化儲(chǔ)備能力。

但也帶來了極大的管理負(fù)荷，這些資源的"上層建筑"搭得太快，而"底層產(chǎn)出"的節(jié)奏沒跟上。尤其是在當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入增速放緩背景下，這些投入是否效率化，正成為外界疑問的焦點(diǎn)。

當(dāng)然單純地比員工數(shù)量也不夠客觀，從人效水平而言，茶飲六小龍里面霸王茶姬目前次于蜜雪冰城和古茗。

如果企業(yè)本身只針對(duì)人力層面的具體指標(biāo)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的糾正改善，也會(huì)陷入"頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳"的陷阱之中，因?yàn)樯虡I(yè)組織作為一個(gè)身處大復(fù)雜環(huán)境中的獨(dú)立小復(fù)雜系統(tǒng)，牽一發(fā)動(dòng)全身。

人數(shù)多不是問題，問題在于管理是否跟得上。正如華為創(chuàng)始人的《任正非講話實(shí)錄》所言：大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)?；遣徽_的，規(guī)?；院鬀]有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。

02組織效率是黑馬企業(yè)的龍門

企業(yè)做大從來不是簡(jiǎn)單的規(guī)模放大，而是一場(chǎng)關(guān)于組織適應(yīng)性的博弈。對(duì)于新茶飲的黑馬霸王茶姬而言，過去幾年它靠大單品和茶文化一路跑出曲線，如今進(jìn)入萬店前夜，組織效率成了能否躍龍門的關(guān)鍵一課。

從管理學(xué)視角看，企業(yè)成長(zhǎng)并非線性擴(kuò)張過程，而是穿越多個(gè)階段性門檻的螺旋式演化。

無論是葛雷納提出的"五階段模型"，還是愛迪斯的"企業(yè)成長(zhǎng)周期"，都指出了一個(gè)核心規(guī)律：企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期走向成熟，最大的挑戰(zhàn)不是產(chǎn)品、市場(chǎng)，而是組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，以及隨之而來的效率瓶頸。

霸王茶姬正處在這個(gè)關(guān)鍵臨界點(diǎn)。類似的情形，近年來在多個(gè)行業(yè)中都曾上演。

以新能源汽車為例，最近晚點(diǎn)有一篇文章叫《三萬俱樂部的疲態(tài)：蔚小理的2025》，講的是蔚小理三家新勢(shì)力年交付三萬輛汽車后，都來到了企業(yè)增長(zhǎng)的瓶頸期。

2025年也是三家新勢(shì)力集體反思進(jìn)行組織提效的一年。三家企業(yè)在這一階段不約而同地陷入組織響應(yīng)速度不夠、決策機(jī)制混亂、人效下滑等問題。

小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬曾在采訪中表示："公司越大，越要用橫向管理法，而不是縱向管理。"2025年，小鵬汽車發(fā)起了史上最大規(guī)模的組織改革，嘗試提升跨部門協(xié)調(diào)效率。

蔚來推行CBU（Company Business Unit）機(jī)制，把公司劃分為多個(gè)具備獨(dú)立利潤(rùn)核算的經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)單元自負(fù)盈虧，以此拆解組織內(nèi)耗和職責(zé)不清的問題。

理想汽車則從全面學(xué)習(xí)華為的IPD流程，到今年全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)的敏捷組織。這些企業(yè)的共同點(diǎn)是：當(dāng)業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升，原有組織結(jié)構(gòu)開始"失靈"，而所有的市場(chǎng)、交付、產(chǎn)品等問題，最終都指向一個(gè)根源組織反應(yīng)的速度。

在中國(guó)管理學(xué)中流傳著一個(gè)說法："所有業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)，都是組織問題。"

雖然這句話可能過于線性歸因，混淆了市場(chǎng)、用戶、技術(shù)等外部變量的獨(dú)立性，但它依然揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：當(dāng)外部環(huán)境變得更不確定，組織是否具備足夠快的決策、協(xié)調(diào)和執(zhí)行能力，成為決定企業(yè)能否穿越周期的決定性因素。

從某種意義上說，組織的學(xué)習(xí)速度，就是企業(yè)的成長(zhǎng)上限。這也是為什么當(dāng)霸王茶姬的上新節(jié)奏停滯時(shí)，問題的焦點(diǎn)不在于"新品夠不夠好""節(jié)奏夠不夠快"，而在于這家企業(yè)能否重新激活組織活力。

后來者很容易用"戰(zhàn)略"、"市場(chǎng)"、"資本"去解釋企業(yè)興衰，但真正的變化從來都不是發(fā)布會(huì)上的大場(chǎng)面，而是看不見的組織進(jìn)化能力。

微軟曾因組織內(nèi)斗和多頭指揮被詬病，直至納德拉改革，推行"一個(gè)微軟"的協(xié)同機(jī)制，才重新恢復(fù)增長(zhǎng)動(dòng)能；華為則用"流程+戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)"雙軌制度，維持在組織放權(quán)與紀(jì)律性之間的微妙平衡。

這些案例說明：組織問題不是業(yè)務(wù)問題的副產(chǎn)品，而是業(yè)務(wù)問題的根源。一句經(jīng)典的話是："動(dòng)蕩時(shí)代最大的危機(jī)，是還用過去的邏輯做事"（彼得·德魯克），而更大的問題，是過去其實(shí)從未有邏輯，卻以為邏輯正確。

這些經(jīng)驗(yàn)并不完全適用于茶飲行業(yè)，但它們共同證明了一點(diǎn)：走向成熟的關(guān)鍵，而在于組織能不能承載更復(fù)雜的目標(biāo)和路徑變化。

霸王茶姬此刻所面對(duì)的，不只是產(chǎn)品推新調(diào)整，而是一次企業(yè)成長(zhǎng)曲線中的組織門檻。這個(gè)階段，痛是必然的。但所有真正的"黑馬"，都曾穿過類似的門檻，才有資格奔向更大的舞臺(tái)。

03組織惰性中的回神？

雖然外界仍在圍繞產(chǎn)品與上新節(jié)奏爭(zhēng)論不休，但霸王茶姬的內(nèi)部組織或許已經(jīng)開始變化。

據(jù)公開報(bào)道，12月19日，霸王茶姬全國(guó)門店同步上新"歸云南"系列新品，這是其時(shí)隔半年后推出的又一款全國(guó)性上新。

在供應(yīng)鏈端，霸王茶姬也釋放出更多信號(hào)：針對(duì)新品"伯牙絕弦"花香款，加盟商獲得原價(jià)40%的進(jìn)貨補(bǔ)貼。與此同時(shí)，包括茶葉、包材在內(nèi)的其他原物料，也迎來不同幅度的降價(jià)，讓利趨勢(shì)明顯。

加盟分成機(jī)制上，也出現(xiàn)了新動(dòng)作。

11月有加盟商曝光新分賬模式：GMV減去10%的固定折扣和17%的品牌服務(wù)費(fèi)，門店可分得剩余的73%。多位接近霸王茶姬人士對(duì)市象確認(rèn)：新模式下品牌收入與門店流水強(qiáng)掛鉤。

有從業(yè)者估算，扣除物料等成本后，加盟商實(shí)際可得比例提高至37.6%，較舊模式提升了1.1個(gè)百分點(diǎn)。

此外總部還將為促銷活動(dòng)的折扣差價(jià)兜底，這一系列細(xì)節(jié)調(diào)整背后，或許霸王茶姬正試圖將"利益綁定"具體化，以此重建其在擴(kuò)張周期中的組織合力。

這些調(diào)整并不性感，甚至短期內(nèi)不具備顯性成果，但它們指向的是一家企業(yè)組織調(diào)整中跌跌撞撞的真實(shí)姿態(tài)。

從企業(yè)生命周期的角度來看，組織在"青年期"暴露問題不是壞事。正如管理學(xué)者Greiner提出的企業(yè)成長(zhǎng)模型所言：所有高成長(zhǎng)企業(yè)，都會(huì)在某一階段遭遇"組織復(fù)雜度上升"帶來的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)。

真正危險(xiǎn)的，是溫水煮青蛙式的退化：看似沒有出錯(cuò)，實(shí)際卻在逐步喪失組織敏捷與學(xué)習(xí)能力，直到某天再也無法恢復(fù)增長(zhǎng)。霸王茶姬這次改革的價(jià)值，也許正是在于"早暴露、早修復(fù)"。

更重要的是，霸王茶姬中國(guó)茶全球化的愿景本身就決定了要走一條長(zhǎng)坡厚雪的路。在這樣的經(jīng)營(yíng)理念下，短期節(jié)奏的波動(dòng)與修正不應(yīng)成為"成敗判決"。

當(dāng)一個(gè)品牌不再只關(guān)心"多快"，而開始系統(tǒng)思考"怎么穩(wěn)、如何長(zhǎng)"，它就從勢(shì)能驅(qū)動(dòng)型品牌邁向組織驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。這意味著，它更有機(jī)會(huì)穿越周期、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)逆風(fēng)。

就像那句經(jīng)典的商業(yè)箴言："晴天修屋頂，下雨不補(bǔ)漏。"當(dāng)霸王茶姬在風(fēng)口減退時(shí)聚焦效率修復(fù)與組織韌性建設(shè)，這種掉隊(duì)可能也是一次主動(dòng)的"體質(zhì)升級(jí)"。