數(shù)據(jù)顯示，年營收過億的企業(yè)中，超過70%的增長停滯，根源在創(chuàng)始人自身。更反常識的是：創(chuàng)始人那些曾帶領(lǐng)公司從0到1成功的特質(zhì)——近乎偏執(zhí)的掌控、對細節(jié)的死磕、非我不可的擔(dān)當(dāng)——在從1到10的階段，往往成為阻礙組織進化的第一堵墻。

你好，我是智和島集團創(chuàng)始人也是私享論的主理人胡華成！

過去十幾年，我深度陪伴了上百位創(chuàng)始人的掙扎與突破。我發(fā)現(xiàn)一個殘酷卻真實的規(guī)律：公司能做多大，不取決于市場有多大，而取決于創(chuàng)始人的認知天花板有多高，以及他能否構(gòu)建一個能突破自身天花板的團隊。

今天文章的核心，是智和島集團當(dāng)年助力投融灣切入投融領(lǐng)域時，獨創(chuàng)的「九眼真金」體系里的關(guān)鍵內(nèi)容。我把它提煉為“九看”系統(tǒng)，而這套系統(tǒng)的第一核心就是“看人”——這篇文章就只聚焦這一件事“如何看人”來寫。這不是一篇關(guān)于招聘或管理的泛泛之談，而是一套專為創(chuàng)始人設(shè)計的“團隊深度診斷與構(gòu)建系統(tǒng)”。它直接回答三個致命問題：

1. 你憑什么相信，自己還能帶領(lǐng)公司走上下一個臺階？

2. 你身邊的核心班子，是幫你突破瓶頸的引擎，還是維系你舒適區(qū)的“影子”？

3. 你的高管團隊，是在執(zhí)行一個過時的指令，還是在共同創(chuàng)造一個新的未來？

我們直接進入核心。

第一層診斷：看創(chuàng)始人——你的“六力”，還剩幾力？

創(chuàng)始人評估，是最大的認知陷阱。外界看光環(huán)，自己看苦勞，董事會看數(shù)字。但真正決定命運的，是六種深層能力。請對照自查，誠實打分（1-5分）。

1/ 眼力：你看到的是“未來”，還是“過去的延長線”？

眼力不是預(yù)測，是在噪音中識別“必然性”的能力。

很多創(chuàng)始人在億元門檻后，眼力會不自覺地退化。為什么？因為過去成功的路徑，成了你理解世界的唯一框架。你看到的所有“新機會”，都下意識地用舊地圖去套用。

眼力退化的三個標(biāo)志：

1. 用戰(zhàn)術(shù)勤奮代替戰(zhàn)略思考：忙于抓具體業(yè)務(wù)，認為“看得見摸得著”的才是工作，對行業(yè)研討會、跨界交流、深度閱讀等“務(wù)虛”活動失去耐心。

2. 依賴內(nèi)部信息繭房：你的主要信息來自下屬匯報和圈內(nèi)幾個老朋友。你聽不到一線客戶最尖銳的批評，也聽不到行業(yè)邊緣正在發(fā)生的顛覆式創(chuàng)新。

3. 對標(biāo)思維固化：眼里只有那幾個老對手，對手降價你降價，對手推新品你跟上。你成了對手的“影子”，而不是市場的定義者。

如何驗證你的眼力還剩多少？

做一個簡單的測試：拋開現(xiàn)有業(yè)務(wù)，為你所在的行業(yè)，寫下未來三年可能發(fā)生的三件“大事”（技術(shù)突破、政策轉(zhuǎn)向、需求突變、新模式崛起）。然后，去找到這個領(lǐng)域最頂級的投資人、學(xué)者、甚至跨行天才，聽聽他們的看法。如果你的清單和他們重合度低于30%，或他們提到的關(guān)鍵變量你從未思考過，那么，你的眼力可能正在關(guān)閉。

提升路徑：強制“視野刷新”

每年預(yù)留“偷懶月”：一個月不參與日常運營，只做三件事：見10個非同行的聰明人，讀5本顛覆你世界觀的書，去3個看似無關(guān)的行業(yè)一線蹲點。

建立“異見者社交圈”：在你的核心圈子外，刻意維護一批敢于尖銳批評你的朋友、前員工甚至對手。

練習(xí)“終局倒推”：不看明年計劃，直接思考：“假設(shè)十年后我的公司成為行業(yè)典范，它是因為做對了哪兩件今天看起來不可思議的事？”

2/ 魄力：你敢不敢殺死今天的“現(xiàn)金牛”，投資明天的“未知數(shù)”？

魄力不是冒險，而是在承擔(dān)可計算風(fēng)險的前提下，敢于對遠期未來進行壓倒性投入的決斷。

億元之后，創(chuàng)始人的魄力往往被“求穩(wěn)”心態(tài)侵蝕。賬上有了積蓄，團隊規(guī)模大了，任何一個決策都牽一發(fā)動全身。于是，決策變得越來越慢，越來越傾向于“再等等看”“多收集點數(shù)據(jù)”。

魄力消散的危險信號：

1. 沉迷于零風(fēng)險創(chuàng)新：所有新嘗試都必須是小成本的、快速驗證的、有清晰ROI的。本質(zhì)上，你只允許“改良”，扼殺了所有需要時間孕育的“革命”。

2. 決策流程官僚化：一個以前你一拍桌子就能定的事，現(xiàn)在需要跨部門評審、財務(wù)測算、風(fēng)險評估。美其名曰“規(guī)范化”，實則是你不敢獨自承擔(dān)責(zé)任。

3. 用投資代替戰(zhàn)略：看到新趨勢，第一反應(yīng)是“找團隊、投點錢、搞個孵化項目”，而不是親自跳進去，調(diào)動核心資源All in。這是魄力的外包，往往一事無成。

魄力的本質(zhì)，是分配稀缺資源（錢、時間、高管注意力）的勇氣。一個簡單的診斷問題：過去一年，你做出的最艱難的決定是什么？這個決定，是否讓至少30%的核心團隊成員感到強烈不適甚至反對？如果答案是沒有，或決定很容易，說明你很可能在回避真正的魄力考驗。

重塑魄力：從“賭徒”到“戰(zhàn)略賭徒”

魄力需要理性的支撐。在做出重大投入決策前，強制自己完成以下推演：

1. 底線推演：如果這件事徹底失敗，最壞的結(jié)果是什么？公司會死嗎？如果不會，最壞的結(jié)果我能否承受？

2. 機會成本分析：我不做這件事，省下的資源用來優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)，最好的結(jié)果是什么？與做新事的潛在收益相比，哪個更值得？

3. 非共識驗證：尋找至少兩位與你觀點相左的聰明人，讓他們?nèi)︸g斥你的邏輯。如果你的邏輯在他們最猛烈的攻擊下依然堅挺，你的魄力就有了底氣。

3/ 耐力：你的“能量池”，是深井還是即將枯竭的池塘？

耐力不是硬撐，是心力和體力的可持續(xù)再生系統(tǒng)。

創(chuàng)業(yè)初期，耐力靠的是年輕的身體和一腔熱血。但到了這個階段，家庭、健康、復(fù)雜的組織關(guān)系、無窮盡的壓力，都在持續(xù)消耗你。許多創(chuàng)始人的崩潰，不是突然的，而是能量被一滴一滴耗干后的必然。

耐力瀕危的征兆：

1. 情緒開關(guān)失靈：易怒、煩躁、對小事過度反應(yīng)，或者相反，變得麻木、冷漠，對什么都提不起勁。

2. 回避深度社交：不再愿意與核心團隊進行走心的長談，覺得“浪費時間”，會議只談事，不談人。

3. 健康預(yù)警被忽視：長期失眠、慢性疼痛、體檢報告上一堆箭頭，但總以“忙過這陣子再說”自我安慰。

4. 失去生活：除了公司，你沒有能讓自己真正放松和快樂的興趣愛好，與家人的關(guān)系僅剩責(zé)任。

耐力，是領(lǐng)導(dǎo)力的物理基礎(chǔ)。一個能量枯竭的創(chuàng)始人，無法做出清醒的決策，也無法感染和激勵團隊。你的能量狀態(tài)，就是整個組織的情緒天花板。

構(gòu)建你的“能量再生系統(tǒng)”

1. 物理能量管理：像管理公司資產(chǎn)一樣管理你的睡眠、飲食和運動。找到一項能讓你出汗且享受的運動，并寫入日程，雷打不動。

2. 心理能量護城河：建立明確的“能量邊界”。例如，晚上幾點后不處理工作信息，周末固定半天完全失聯(lián)。學(xué)會對消耗你能量的人和事說“不”。

3. 精神能量源泉：找到工作以外的“意義錨點”?？梢允巧疃扰惆榧彝ィ梢允且豁椆媸聵I(yè)，也可以是一門無關(guān)的技藝。它的作用是提醒你：你的人生價值，大于公司的市值。

4/ 定力：當(dāng)所有人在狂奔時，你敢不敢喊“?！?？

定力不是固執(zhí)，是在洶涌的潮流和誘惑面前，堅守核心戰(zhàn)略的專注與克制。

這是對創(chuàng)始人最大的考驗之一。你會看到同行通過多元化賺了快錢，看到新模式被資本瘋狂追捧，看到團隊因為業(yè)務(wù)單調(diào)而士氣低落。無數(shù)個聲音在你耳邊說：“我們也試試吧，就分一點資源?！?/p>

定力失守的代價，往往是致命的資源分散和戰(zhàn)略模糊。公司會變成一家“什么都做，什么都不精”的平庸企業(yè)。

如何判斷你的定力是否在線？

回顧過去三年，你拒絕了哪些看起來誘人的機會？拒絕的理由，是基于清晰的戰(zhàn)略邊界，還是僅僅因為當(dāng)時資源不足？如果大部分“拒絕”屬于后者，那么當(dāng)資源充沛時，你的定力將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

修煉定力：畫出你的“戰(zhàn)略舍九取一”圖

1. 明確“為什么贏”：用一句話說清楚，你的客戶未來長期選擇你（而不是對手）的最根本理由是什么？（例如：不是“產(chǎn)品好”，而是“在某某場景下的極致可靠”）

2. 定義“不做什么”：根據(jù)這個“為什么贏”，列出三類絕對不碰的業(yè)務(wù)：（1）與核心理由無關(guān)的；（2）雖然相關(guān)但會分散核心資源的；（3）需要你改變基因才能做的。

3. 設(shè)置“定力警報器”：授權(quán)你的核心高管，當(dāng)他們覺得你在偏離時，有責(zé)任引用“為什么贏”和“不做什么”清單，向你發(fā)出正式警告。

5/ 領(lǐng)導(dǎo)力：人們追隨的是你的“位子”，還是你的“腦子”與“心”？

領(lǐng)導(dǎo)力不是權(quán)力，是吸引、激發(fā)和凝聚他人共同奔赴一個遠大目標(biāo)的感召力。

在早期，領(lǐng)導(dǎo)力可能等于“我?guī)е蠹腋伞薄５F(xiàn)在，公司大了，層級多了，很多創(chuàng)始人突然發(fā)現(xiàn)，除了幾個老兄弟，新來的高管和年輕骨干似乎并不“認”你。你的指令需要層層傳達，效果層層衰減。

領(lǐng)導(dǎo)力失效的標(biāo)志：

1. 團隊唯命是從，但毫無創(chuàng)意：沒有人敢提出與你不同的想法，會議上一片附和之聲。

2. 優(yōu)秀人才“只進不出”：你能招聘到不錯的人，但頂尖人才不愿來，現(xiàn)有的高潛力人才在平靜地流失。

3. 文化成為口號：價值觀貼在墻上，但員工私下里會嘲諷。大家的行為準(zhǔn)則是“老板喜歡什么”，而不是“什么是對的”。

4. 你成為最大瓶頸：所有重要決策、關(guān)鍵客戶、核心資源都必須經(jīng)你手，你一休假，公司運轉(zhuǎn)就明顯降速。

領(lǐng)導(dǎo)力的核心，從“做事”轉(zhuǎn)向“成人”。你的首要任務(wù)不再是親自解決難題，而是培養(yǎng)出能解決難題的將領(lǐng)。

升級你的領(lǐng)導(dǎo)力：從“將軍”到“元帥”

1. 刻意“隱身”：在重要的非關(guān)鍵項目中，強制自己只提供背景和邊界，不參與討論和決策。觀察團隊如何應(yīng)對，事后復(fù)盤，只問思考過程，不評判結(jié)果對錯。

2. 公開表達脆弱與不確定性：在高管會上，坦誠分享你面臨的糾結(jié)、你獲取的相互矛盾的信息、你對某個判斷的不確定。這不會削弱你的權(quán)威，反而會建立真實的信任，激發(fā)團隊共同擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任感。

3. 投資于“關(guān)鍵對話”：每周至少預(yù)留2小時，與一位核心成員進行與業(yè)績無關(guān)的深度對話。只問開放性問題：“你目前工作中，什么讓你最有成就感/最挫??？”“如果拋開所有限制，你覺得我們公司最該做什么改變？”

6/ 心力：剝?nèi)ヒ磺袠?biāo)簽，你的“內(nèi)在操作系統(tǒng)”是什么版本？

心力是最底層的內(nèi)核，是你的價值觀、初心、使命感和精神韌性的總和。它決定了你在絕境中的反彈速度，以及在巔峰時的清醒程度。

心力是支撐前面五力的地基。地基不穩(wěn)，上面蓋什么都會塌。很多創(chuàng)始人的潰敗，不是能力問題，是心力耗竭，內(nèi)心那個“為什么”的答案模糊或消失了。

心力枯竭的深層表現(xiàn)：

1. 意義感喪失：覺得一切都在重復(fù)，成功不再帶來喜悅，只是在為一個巨大的機器添柴，而自己被困在駕駛艙里。

2. 強烈的孤獨感：即便被團隊環(huán)繞，也覺得無人真正理解自己，無法傾訴最深層的恐懼與壓力。

3. 道德靈活性增加：開始覺得“大家都是這么做的”，在一些灰色地帶的選擇上，底線逐漸后移。

4. 嫉妒與封閉：見不得同行的好，對新的、更年輕的創(chuàng)業(yè)者充滿警惕而非欣賞。

心力的源泉，在于持續(xù)地與你的“初衷”連接。問自己一個最簡單也最難的問題：如果明天公司突然消失，除了財富，你最懷念、最覺得可惜的是什么？那個答案里，藏著你的心力之源。

養(yǎng)護你的心力：

1. 建立“董事會”：不是公司的董事會，而是你人生的董事會。邀請3-5位你絕對信任且價值觀端正的導(dǎo)師、摯友、家人，定期向他們匯報你的狀態(tài)（不僅是公司，更是你的內(nèi)心），聽取他們無情的反饋。

2. 踐行“給予”：定期、不計回報地幫助比你更早期的創(chuàng)業(yè)者，或投入一項公益事業(yè)。在純粹的“給予”中，你能重新感受到價值感和與更大世界的連接。

3. 進行“哲學(xué)性思考”：定期閱讀歷史、人物傳記、哲學(xué)著作、胡華成私享論。站在更長的時空維度上看待自己的事業(yè)和人生，很多當(dāng)下的糾結(jié)會變得渺小，而真正重要的東西會浮現(xiàn)出來。

第二層診斷：看合伙人/股東——是“同盟軍”，還是“定時炸彈”？

創(chuàng)始人清晰了，接下來是與你共享船舵的人。很多公司的崩塌，始于創(chuàng)始團隊的內(nèi)部瓦解。

核心評估維度：認知對齊、資源兌現(xiàn)、沖突機制

1/認知對齊度：你們對“終局”的想象，是同一幅畫嗎？ 這絕不是“都想把公司做大”那么簡單。需要深挖：

1. 時間尺度：有人想三年上市套現(xiàn)，有人想做百年老店。時間尺度不一致，對投入和風(fēng)險的容忍度就天差地別。

2. 成功定義：有人追求行業(yè)影響力，有人追求財務(wù)回報最大化，有人追求技術(shù)理想。哪個優(yōu)先？

3. 關(guān)鍵路徑分歧：當(dāng)前是應(yīng)該All in研發(fā)打造壁壘，還是應(yīng)該快速擴張搶占市場？這種根本路徑上的分歧，必須在桌面徹底辯論清楚。

診斷工具：組織一次“未來工作坊”

找個不受打擾的地方，每人用半小時，獨立寫下并描述“五年后公司最理想的一天”的具體場景（從辦公室氛圍、媒體報道、客戶評價、產(chǎn)品形態(tài)到個人狀態(tài)）。然后逐一分享。你們會震驚于其中的差異。彌合這些差異，是比制定任何商業(yè)計劃都重要的戰(zhàn)略工作。

2/資源兌現(xiàn)力：承諾的“外部加持”，落地了幾成？

很多合伙人因“資源”而入局（政府關(guān)系、資本渠道、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵技術(shù)）。必須冷靜評估：

這些資源是他個人的，還是他職位的？如果他離開那個職位，資源是否還在？

資源是“一次性的”（如幫忙拿下一塊地），還是“可持續(xù)的”（如帶來一個持續(xù)投資的基金或一個穩(wěn)定的采購渠道）？

在兌現(xiàn)過程中，是他親自深度參與，還是僅僅“打個招呼”？

行動策略：將“資源”轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)能力”

不要讓資源停留在個人層面。例如，如果合伙人帶來關(guān)鍵客戶，你的任務(wù)不是依賴他反復(fù)引薦，而是設(shè)計一套流程：如何通過一次成功合作，將這個客戶轉(zhuǎn)化為公司標(biāo)準(zhǔn)客戶成功體系的一部分，并沉淀下可復(fù)制的打法和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

3/沖突處理機制：有沒有一套“不傷感情”的解決分歧程序？

沒有沖突的合伙人關(guān)系是不真實的，也是危險的。關(guān)鍵在于程序正義。

有沒有約定：哪些決策必須一致同意，哪些可以多數(shù)決，哪些授權(quán)個人決定？

當(dāng)僵局出現(xiàn)時，是擱置、投票、還是請外部顧問仲裁？

最重要的：有沒有一個“散伙預(yù)案”（股東協(xié)議中的退出機制）？在關(guān)系最好時，理性談好“分手”條款，是對所有人最大的保護，也能避免未來最丑陋的爭斗。

第三層診斷：看高管團隊——是“延伸的手”，還是“思考的腦”？

高管團隊的質(zhì)量，決定了戰(zhàn)略執(zhí)行的保真度，也決定了組織能否自我進化。

超越“執(zhí)行力”：評估高管的四個關(guān)鍵維度

1/戰(zhàn)略解碼力：他能把你的“為什么”，變成部門的“做什么”和“怎么做”嗎？

很多高管是優(yōu)秀的“執(zhí)行者”，但只是機械翻譯。真正的戰(zhàn)略解碼力，要求他在理解戰(zhàn)略意圖后，能結(jié)合自己部門的實際，創(chuàng)造性地設(shè)計出實現(xiàn)路徑，甚至能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略中不接地氣的部分，并勇敢地提出修正建議。

測試方法：在布置一個戰(zhàn)略任務(wù)后，不要只聽他的行動計劃。問他兩個問題：“你認為公司這個決定背后，最擔(dān)心的是什么？”“在你的方案里，哪個環(huán)節(jié)你覺得最沒把握，為什么？” 第一個問題看理解深度，第二個問題看思考的誠實與完整性。

2/橫向協(xié)同力：他的眼里有“我們”，還是只有“我”？

部門墻是組織毒瘤。評估一個高管，要看他在沒有明確利益的情況下，是否愿意主動支持其他部門。他的KPI設(shè)計，是只包含自己部門的指標(biāo)，還是包含了需要與他人協(xié)同才能完成的交叉指標(biāo)？

促進協(xié)同的簡單設(shè)計：實施“內(nèi)部客戶滿意度”評價。讓每個部門列出自己的主要“內(nèi)部客戶”（其他部門），并由這些客戶進行季度匿名評分，評分結(jié)果與部分獎金掛鉤。

3/團隊塑造力：他是在“用人”，還是在“養(yǎng)人”？

一個只能自己沖殺的高管，價值有上限。要看他帶出來的副手和骨干，是能力越來越強、敢于獨當(dāng)一面，還是越來越像唯命是從的“工具人”？他是否愿意把露臉的機會、重要的項目分配給下屬？

觀察點：當(dāng)他休假或外出時，他的部門是井然有序、按部就班，還是立刻出現(xiàn)混亂、需要頻繁電話請示？前者意味著他打造了一個系統(tǒng)，后者意味著他只是系統(tǒng)的核心部件。

4/真實反饋力：他敢不敢對你說“不”，并告訴你殘酷的真相？

這是最寶貴也最稀缺的品質(zhì)。一個只會說“是”的高管團隊，是創(chuàng)始人耳邊的“皇帝的新衣”合唱團。要保護并鼓勵那些基于數(shù)據(jù)和邏輯，提出反對意見的人。

營造安全氛圍：在會議上，你可以主動說：“接下來這個議題，我需要聽到至少兩個不同的、甚至是反對的聲音。沒有反對意見，我們不會做出決定。” 并且，當(dāng)有人提出有力反對時，公開地感謝他：“這個角度我們沒想到，謝謝你幫公司堵上一個漏洞。”

你的行動路線圖：一周內(nèi)，啟動“人的革命”

系統(tǒng)很復(fù)雜，但行動可以從現(xiàn)在開始。我為你設(shè)計了一個“一周啟動計劃”，小而具體，但能撕開第一道口子。

第一天：創(chuàng)始人“閉門自查”

行動：獨自一人，對照“六力模型”，嚴(yán)格地給自己每一項打分（1-5分），并寫下至少一條具體的、最近發(fā)生的行為證據(jù)。

產(chǎn)出：一份不對外、只給自己的《創(chuàng)始人能力現(xiàn)狀坦誠書》。重點不是分數(shù)，而是那個得分最低的維度，那就是你當(dāng)前最大的瓶頸。

第二、三天：發(fā)起一次“合伙人非正式夜話”

行動：邀請合伙人（股東），不帶任何議程，進行一次深度晚餐。開場白可以是：“今天不聊任何具體業(yè)務(wù)。我就想聽聽，拋開所有身份，你們個人對未來五年，最期待也最擔(dān)心的是什么？”

目標(biāo)：不談事，只談“心”與“思”，探測認知與情感的底層對齊度。

第四、五天：進行一次“高管團隊活力診斷”

行動：分別與你的每一位直屬高管進行30分鐘一對一溝通。只問三個問題：

1. “如果給你一次機會，可以改變公司的一項制度或習(xí)慣，你會改什么？為什么？”（看系統(tǒng)思維與批判性）

2. “在過去半年，你從你的下屬身上學(xué)到的最有價值的東西是什么？”（看團隊塑造與 humility）

3. “你覺得我在做什么事情，是在給公司拖后腿？”（看反饋勇氣與信任）

產(chǎn)出：一份關(guān)于你高管團隊能力傾向和當(dāng)前心理狀態(tài)的關(guān)鍵筆記。

周末：制定你的“個人與團隊進化第一性原理”

行動：綜合前三步的洞察，寫下未來90天，關(guān)于“人”的方面，你必須親自推動的三件事。例如：

1. 針對自己“眼力”不足，報名參加一個xx前沿科技峰會。

2. 針對合伙人“資源落地”問題，召開專題會，將xx資源轉(zhuǎn)化為公司標(biāo)準(zhǔn)流程。

3. 針對高管“不敢反饋”，在下次月會上，設(shè)立一個“反對者獎”。

核心：這件事必須小到可執(zhí)行，但必須直指你發(fā)現(xiàn)的“人”的核心痛點。

寫在最后：人對了，事才對

看人，是創(chuàng)始人最重要、最艱難，也最無法回避的工作。它沒有終點，只有持續(xù)的覺察、勇敢的面對和果斷的調(diào)整。

公司的規(guī)模，本質(zhì)上是創(chuàng)始人及核心團隊認知與格局的投射。所有關(guān)于市場、技術(shù)、模式的探討，都必須建立在“人”這個正確且堅實的基礎(chǔ)上。否則，就像在流沙上建造城堡，無論設(shè)計多么精妙，終將歸于坍塌。

愿你擁有照見自己的鏡子，擁有識別真金的火眼，更擁有構(gòu)建一個強大而不依賴于任何個人的組織的智慧與胸懷。這，才是你作為創(chuàng)始人，留給企業(yè)最寶貴的遺產(chǎn)。