在日本零售業(yè)的激烈競爭中，OK超市以其獨特的經(jīng)營哲學(xué)和堅韌的執(zhí)行力，成功走出了一條與眾不同的折扣化轉(zhuǎn)型之路。這家成立于1958年的企業(yè)，在1980年代末日本經(jīng)濟泡沫前夕的消費降級浪潮中，敏銳捕捉到了市場的變化，毅然從傳統(tǒng)大型綜合超市轉(zhuǎn)向硬折扣模式。然而，與許多同行不同，OK超市并沒有盲目追隨歐美零售巨頭推崇的自有品牌戰(zhàn)略，而是通過一系列極致的內(nèi)外部效率優(yōu)化，在保證“區(qū)域最低價”的同時實現(xiàn)了令人矚目的盈利水平，據(jù)和訊網(wǎng)報道，其利潤率超5%；多家媒體報道，彼時沃爾瑪?shù)睦麧櫬适?%左右。

OK超市的成功首先源于其清晰而堅定的戰(zhàn)略定位。在眾多企業(yè)陷入同質(zhì)化低價競爭時，OK超市明確提出“區(qū)域最低價”的承諾，并通過每日巡查競對價格、公開補差價等具體行動，將這一形象深深植入消費者心中。這其是持續(xù)了數(shù)十年的經(jīng)營準則，由此建立的信任成為企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。更重要的是，低價并非以犧牲品質(zhì)為代價，OK超市通過“誠實卡”等形式，主動向消費者傳遞商品真實信息，甚至在原材料漲價前提醒顧客適時購買。

實現(xiàn)可持續(xù)的低價離不開全方位的成本控制與效率提升。OK超市將“節(jié)儉”貫徹到運營的每一個細節(jié)：從全面使用節(jié)能設(shè)備、簡化店鋪裝修，到縮短營業(yè)時間、優(yōu)化人力配置；從精簡SKU聚焦暢銷品，到大幅增加生鮮熟食等高頻品類吸引客流。這些舉措使其成功構(gòu)建了“低毛利、高周轉(zhuǎn)”的模型，坪效遠超行業(yè)平均水平。而在供應(yīng)鏈層面，OK超市通過源頭直采、深度綁定核心供應(yīng)商、自建物流體系等方式，不斷壓縮中間環(huán)節(jié)成本，形成了穩(wěn)固的低價供應(yīng)壁壘。

獨特的選址與資產(chǎn)策略也為OK超市的穩(wěn)健發(fā)展提供了支撐。其門店集中布局在消費力強勁的東京周邊區(qū)域，通過密集開店提升物流與品牌效率；更重要的是，在日本房地產(chǎn)低谷期購入大量物業(yè)，以自有資產(chǎn)長期攤銷降低運營成本，這使得其店鋪運營費用率遠低于租賃為主的競爭對手。與此同時，企業(yè)堅持“開業(yè)后絕不輕言關(guān)店”的原則，避免了盲目擴張與試錯帶來的損耗，體現(xiàn)了長期主義的經(jīng)營思維。

尤為值得關(guān)注的是，在幾乎所有折扣零售商都將自有品牌作為高毛利核心手段的背景下，OK超市卻選擇了不同的路徑。它不發(fā)展自有品牌，而是通過前述的全鏈路效率優(yōu)化夯實利潤基礎(chǔ)，同時精準導(dǎo)入如冷凍海鮮等高毛利品類。這類商品具有進價低、損耗少但消費者感知價值高的特點，在維持低價形象的同時為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的利潤空間。這證明了折扣零售的成功并非只有自有品牌這一條路，極致的運營效率與對商品組合的精準把握同樣可以帶來優(yōu)異的財務(wù)表現(xiàn)。

OK超市的案例對中國正處于折扣化轉(zhuǎn)型探索中的零售企業(yè)具有深刻的啟示。當前，從永輝、步步高等傳統(tǒng)商超到盒馬、叮咚等新零售品牌，都在嘗試以不同方式應(yīng)對市場變化，而國際折扣巨頭也在加速布局中國市場。