在當(dāng)今技術(shù)世界中，混亂現(xiàn)象比比皆是。在這個(gè)由AI放大的離心混沌時(shí)刻，組織需要通過(guò)可理解且可實(shí)現(xiàn)的技術(shù)愿景來(lái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和綜合的關(guān)注點(diǎn)。

六十五年前，技術(shù)愿景（單數(shù)）經(jīng)常被簡(jiǎn)化為"你買了什么？"過(guò)去那些IT戰(zhàn)略師不過(guò)是美化了的采購(gòu)代理人。我擔(dān)心太多組織已經(jīng)倒退，用毫無(wú)靈魂的AI投資清單取代了能夠擴(kuò)展能量和創(chuàng)造共識(shí)的未來(lái)路線圖，以及對(duì)我們能夠共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的堅(jiān)定承諾。

是時(shí)候讓CIO們重新回到愿景的軌道上了。我們的行業(yè)需要重新發(fā)現(xiàn)追求卓越的愿望。CIO們需要勇敢地鼓勵(lì)用戶要求卓越的IT服務(wù)。

對(duì)于當(dāng)今許多員工來(lái)說(shuō)，技術(shù)未來(lái)就是地圖上的空白區(qū)域。許多人的技術(shù)愿景只是對(duì)過(guò)去12小時(shí)內(nèi)發(fā)生事情的反應(yīng)。詢問(wèn)員工對(duì)三到五年后世界的描述，你會(huì)得到什么樣的回答？

大型企業(yè)和中等市場(chǎng)公司正在承受著愿景缺失的重負(fù)。CIO們需要對(duì)此采取行動(dòng)。

IT必須再次成為創(chuàng)造未來(lái)的地方，成為愿景綜合的地方。

愿景的和諧統(tǒng)一

在過(guò)去，建立和實(shí)現(xiàn)愿景需要協(xié)調(diào)高管、經(jīng)理、員工和IT專業(yè)人員的競(jìng)爭(zhēng)利益。管理這些不同類別的人員具有挑戰(zhàn)性，但并非不可能。

今天，需要協(xié)調(diào)的類別更多，每個(gè)類別都有多重個(gè)性。組織需要根據(jù)高管、經(jīng)理和員工的生活經(jīng)驗(yàn)、年齡、熱情和觀點(diǎn)，同步數(shù)百種"現(xiàn)實(shí)"。這就帶來(lái)了制定多元愿景的挑戰(zhàn)。

制定愿景遠(yuǎn)不只是制作標(biāo)語(yǔ)牌的練習(xí)，比如"保持簡(jiǎn)單"、"成為最便宜的"、"永不宕機(jī)"或"AI優(yōu)先"等，這些只是錯(cuò)誤的表現(xiàn)形式。愿景必須塑造行為并指導(dǎo)投資。成功的組織管理著一系列協(xié)調(diào)的愿景組合。CIO們需要在推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的各種愿景之間建立健康的相互依賴關(guān)系。

在IT內(nèi)部，至少需要五個(gè)愿景（參見(jiàn)Cheryl Smith著作《IT轉(zhuǎn)型前夜》第二章"IT的五大支柱"）：

基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)

電信和網(wǎng)絡(luò)

信息安全和隱私

數(shù)據(jù)管理

IT治理

這些愿景雖然在IT組合中往往是獨(dú)立的，但必須協(xié)調(diào)一致，以便IT為組織釋放應(yīng)有的價(jià)值。

但技術(shù)功能和孤島并不是CIO們需要傳達(dá)愿景的唯一領(lǐng)域。

未來(lái)工作場(chǎng)所和員工隊(duì)伍的愿景

經(jīng)濟(jì)史學(xué)家告訴我們，縱觀歷史，回報(bào)最高的長(zhǎng)期投資往往是人力資本投資。需要制定一個(gè)關(guān)鍵愿景，詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)正在做什么來(lái)改善個(gè)人員工的未來(lái)。

CIO們需要為Z世代制定愿景，即那些出生在1997年至2012年之間的人（13至28歲）——未來(lái)勞動(dòng)力的種子。在《紐約時(shí)報(bào)》最近對(duì)Z世代的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這個(gè)群體——約占美國(guó)人口的20%——普遍對(duì)當(dāng)前的工作場(chǎng)所不太樂(lè)觀。用一位受訪者的話說(shuō)："我們被辜負(fù)了。"

當(dāng)Z世代被要求用天氣預(yù)報(bào)來(lái)描述當(dāng)前情況時(shí)，"雷暴"、"龍卷風(fēng)"和"5級(jí)颶風(fēng)"等回答占主導(dǎo)地位。

一個(gè)能夠真實(shí)地將自己定位為Z世代想要工作的地方——一個(gè)人們能夠連接、受到保護(hù)和尊重的地方——的組織，在即將到來(lái)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中會(huì)表現(xiàn)出色。

然后是AI方面

CIO們需要為人工智能制定愿景。在2000年，80%的風(fēng)險(xiǎn)投資都投向了互聯(lián)網(wǎng)公司。最近據(jù)估計(jì)，64%的風(fēng)投資金流向了AI初創(chuàng)企業(yè)。

CIO們需要讓每個(gè)人在AI方面保持一致。2024年12月進(jìn)行的一項(xiàng)涵蓋800名員工和800名高管的調(diào)查顯示，對(duì)AI"現(xiàn)實(shí)"的認(rèn)知存在巨大差異：

47%的員工 vs 73%的高管認(rèn)為他們的AI方法是受控且高度戰(zhàn)略性的

45%的員工 vs 75%的高管對(duì)AI采用的成功感到滿意

57%的員工 vs 89%的高管報(bào)告擁有AI策略

33%的員工 vs 64%的高管報(bào)告他們的公司具有高水平的AI素養(yǎng)

沒(méi)有連貫的AI愿景，AI初創(chuàng)公司W(wǎng)riter的CEO May Habib說(shuō)，要求員工擁抱AI就像"要求火雞為感恩節(jié)投票"一樣。

任何AI愿景都必須頌揚(yáng)人的主體性，確保AI為我們工作、與我們合作，而不僅僅是對(duì)我們起作用。

Q&A

Q1：為什么CIO需要制定多元化的技術(shù)愿景？

A：因?yàn)楝F(xiàn)代組織需要協(xié)調(diào)數(shù)百種不同的"現(xiàn)實(shí)"，這些現(xiàn)實(shí)基于員工的生活經(jīng)驗(yàn)、年齡、熱情和觀點(diǎn)。與過(guò)去只需要協(xié)調(diào)幾個(gè)利益相關(guān)者不同，今天的組織有更多類別的人員，每個(gè)類別都有多重個(gè)性，因此需要制定多元愿景來(lái)滿足不同群體的需求。

Q2：Z世代對(duì)當(dāng)前工作場(chǎng)所有什么看法？

A：根據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》的調(diào)查，Z世代普遍對(duì)當(dāng)前工作場(chǎng)所不太樂(lè)觀。當(dāng)被要求用天氣預(yù)報(bào)描述當(dāng)前情況時(shí)，他們的回答主要是"雷暴"、"龍卷風(fēng)"和"5級(jí)颶風(fēng)"等負(fù)面詞匯。一位受訪者表示"我們被辜負(fù)了"，這反映了他們對(duì)現(xiàn)狀的失望。

Q3：?jiǎn)T工和高管對(duì)AI的認(rèn)知差異有多大？

A：差異非常顯著。調(diào)查顯示，73%的高管認(rèn)為AI方法是受控且戰(zhàn)略性的，而只有47%的員工這樣認(rèn)為；75%的高管對(duì)AI采用成功感到滿意，但只有45%的員工有同感；89%的高管報(bào)告擁有AI策略，而只有57%的員工這樣認(rèn)為。這種認(rèn)知差異需要通過(guò)連貫的AI愿景來(lái)解決。