今年過年你回家嗎？回家的話會坐飛機(jī)嗎？

如果你選擇坐飛機(jī)回家，大概率已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個明顯的變化：今年春節(jié)，幾乎已經(jīng)看不到打折機(jī)票了。特別是從北上廣深等大城市出發(fā)的航班，機(jī)票甚至出現(xiàn)了提前售罄的情況。

你可能會想，機(jī)票這么貴，坐的人還多，航空公司肯定賺翻了。確實，2024年中國民航業(yè)全年一共運輸了7.3億人次，相當(dāng)于半個中國的人都在天上飛了一圈，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)超過了疫情前的水平。

然而，魔幻的事情發(fā)生了。同樣是2024年，咱們?nèi)易畲蟮膰泻娇站揞^，合計營收干到了4000多億。結(jié)果一算賬，你猜怎么著？三家不但沒賺錢，反倒合起來虧了60多億。

那航空公司到底是怎么賺錢的呢？難道這是一個賠本賺吆喝的行業(yè)嗎？今天，咱們就把航空公司這門生意掰開揉碎講明白。我們先從收入和成本兩個方面，把航空業(yè)徹底扒拉一遍。

一、收入端：不止是賣票，更是地權(quán)、算力與渠道的博弈

很多人會認(rèn)為，航空公司的收入就是把票賣給乘客，就這么簡單。從數(shù)據(jù)上看，客運收入確實能占到總收入的8成以上，貨運只能算零頭。但賣票只是結(jié)果，背后其實是一場關(guān)于地權(quán)、算力和渠道的復(fù)雜博弈。

想要把客運這塊大頭講清楚，咱們可以拆分成三個靈魂拷問：飛哪里？怎么定價？怎么把票賣出去？

第一個問題：飛哪里？

航空公司光有飛機(jī)可是不夠的，你還得有“權(quán)”飛。航線和時刻，是航空公司最核心的資產(chǎn)，就像房地產(chǎn)里的黃金地段。在中國，航線和時刻屬于國家所有的戰(zhàn)略資源，需要行政分配，可不是你想飛就能飛的。

想申請一條航線，有一個很現(xiàn)實的前提：你得有足夠的運力，飛機(jī)要有，飛行員也要有。至于運力是買是租，本質(zhì)上就是算賬，哪個便宜、哪個能最快補(bǔ)上運力，就選哪個。

但即便你有了運力，資源也不一定能給到你。因為這里面有一個關(guān)鍵規(guī)則，叫做歷史優(yōu)先權(quán)。意思是，在一個航季內(nèi)，一家航司只要對某個時刻的執(zhí)行率達(dá)到了80%，那下一個航季這個時刻就還歸他。這就像你在市中心占了個停車位，只要天天來停，這個車位就永遠(yuǎn)是你的。

這就導(dǎo)致了一個結(jié)果：好時刻永遠(yuǎn)掌握在老玩家手里。拿最經(jīng)典的京滬航線舉個例子，這條連接北京和上海的航線，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的黃金航線。因為這條線上的乘客大多是商務(wù)客，他們不在乎票價貴不貴，只在乎時間對不對。早在2019年，這條航線一年就能運送超800萬人次。

所以，對于占據(jù)京滬兩地主場優(yōu)勢的老牌航司來說，他們最深的護(hù)城河，就是手中這些核心樞紐的黃金時刻。新來的小弟想擠進(jìn)去？不好意思，能分到的只有半夜2點的紅眼航班，和遠(yuǎn)離市區(qū)的冷門機(jī)場。

因此，看一家航空公司能不能賺錢，別先著急看飛機(jī)行不行，先看它手里有多少核心地段的時刻資源。

第二個問題：票價是咋定的？

相信大家都有過這種困惑：同一趟航班，同一個座位，早買晚買，或者換個平臺買，價格能差好幾倍。這可不是玄學(xué)，而是航空公司背后那套收益管理系統(tǒng)在起作用。

先說倉位，我們平時只能看到頭等艙、商務(wù)艙、經(jīng)濟(jì)艙這種大分類，但航司內(nèi)部，會在每個大類下面用不同字母區(qū)分不同的票價與退改規(guī)則。不同航次的倉位字母不完全一樣，但底層邏輯相同：系統(tǒng)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、當(dāng)前銷售速度和預(yù)期客流，實時決定每個倉位放多少張票。他們的目標(biāo)只有一個：把飛機(jī)上的每一個座位，按盡可能高的價格賣出去。

第三個問題：怎么把票賣給乘客？

航司賣票主要靠兩類中間人：一個叫機(jī)票代理商，一個叫GDS（全球分銷系統(tǒng)）。

先看機(jī)票代理商，說白了就是我們手機(jī)里常用的頭部在線訂票APP，以及線下老牌國有旅行社——當(dāng)然，這些旅行社現(xiàn)在也都轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上了。雖然現(xiàn)在國內(nèi)是“零傭金時代”，航空公司不再給代理商回扣，但還是得按人頭給平臺交一筆服務(wù)費。

因為用戶已經(jīng)習(xí)慣在這些平臺上比價下單，平臺手里握著巨大的散客流量，航空公司短期內(nèi)根本離不開。不過，為了提升利潤和強(qiáng)化自主品牌，這幾年航空公司都在拼命提高官網(wǎng)、APP、小程序等直銷渠道的占比，減少對代理的依賴，把利潤和客戶數(shù)據(jù)留在自己手中。

再看GDS，中國的GDS系統(tǒng)供應(yīng)商，我們可以稱之為民航信息中樞。你可能沒怎么聽過它的名字，但很可能用過它旗下那款能看飛機(jī)飛到哪兒的APP——這其實是它面向C端旅客的產(chǎn)品。

這個信息中樞掌握了國內(nèi)超過95%的機(jī)票銷售，運作邏輯是這樣的：航空公司會把絕大部分座位庫存同步到這個系統(tǒng)里，而我們剛才說的機(jī)票代理商，都得通過這個系統(tǒng)查詢和訂票。

這套基礎(chǔ)設(shè)施當(dāng)然不是免費的。每賣一張票，航空公司不僅要給代理商服務(wù)費，還得給這個系統(tǒng)按人次和航段交易筆數(shù)交系統(tǒng)使用費，通常每趟幾塊錢。別小看這幾塊錢，粗略乘以年度7.3億人次的客運量，對于整個航空業(yè)來說，可能就是幾十億的剛性支出。

二、成本端：雷打不動的固定成本，看天吃飯的浮動成本

這也就引出了咱們下一個話題：航空公司的成本是怎么來的？

其實航空業(yè)是一個典型的“成本雷打不動，收入看天吃飯”的行業(yè)，可以說，它是以一己之力給整個產(chǎn)業(yè)鏈打工。接下來，咱們就來看看航空公司的錢是怎么像流水一樣花出去的。

我們可以把航空公司的成本分為兩類：第一類是固定成本，就是你飛不飛都要花的錢，主要是買飛機(jī)、租飛機(jī)以及關(guān)鍵的人力投入；第二類是浮動成本，就是你一飛就得燒的錢，最典型的就是燃油費和起降費。

航司的第一份工：給飛機(jī)制造商打

想開航空公司總得有飛機(jī)，而世界上能造大飛機(jī)的就那么幾家，基本處于壟斷地位。這就導(dǎo)致了它們的議價能力強(qiáng)得離譜，一架飛機(jī)動輒幾億甚至十幾億。買飛機(jī)帶來的巨額費用，是航司背在身上幾十年的大山，也是最典型的固定成本。

買不起飛機(jī)的航司，就得租。對于航司來說，這筆錢也是鐵打的剛性支出——不管今天飛不飛，只要飛機(jī)掛在賬上，錢就得照付。

而且，一旦選了飛機(jī)的品牌，比如買了波音737，那航司基本就被這個體系鎖死了。為啥？因為飛行員只會開這個機(jī)型，維修工只會修這個機(jī)型，庫存零件也全是和這個機(jī)型匹配的。想換空客？人員和設(shè)備都得重新來一遍，這個成本高得能讓一家航司當(dāng)場破產(chǎn)。

更可怕的是，一旦這幾家造飛機(jī)的寡頭出現(xiàn)產(chǎn)能問題、交付速度下降，就會極大影響航空公司申請新航線，直接沖擊收入。

航司的第二份工：給自家的飛行員打

除了飛機(jī)這個“鐵疙瘩”，航空公司還有一筆巨大的隱形投入，那就是人，尤其是機(jī)長和機(jī)組人員。

培養(yǎng)一個成熟的民航機(jī)長，可能要花10年時間。從航校畢業(yè)的小學(xué)員，到能獨立駕駛大飛機(jī)的機(jī)長，中間要經(jīng)歷無數(shù)次改裝訓(xùn)練、模擬機(jī)訓(xùn)練、復(fù)訓(xùn)和跟飛。這個期間，航司要為一個機(jī)長砸進(jìn)去300~500萬人民幣。

可以說，花錢能買來飛機(jī)，但買不來機(jī)長。而且核心人力規(guī)模很難快速收縮——你不可能因為一個淡季就把機(jī)長裁掉，旺季再把他招回來。所以，人力成本也是航司的一大塊固定支出。

航司的第三份工：給石油巨頭打

“飛機(jī)一響，黃金萬兩”，這話一點兒都不夸張。燃油成本通常占到航空公司總運營成本的三成，這部分是典型的浮動成本——飛得越多，燒的油就越多。國際油價一上漲，賬上的成本立馬跟著抬頭。

最可怕的是，航空公司在這個成本上幾乎沒有議價權(quán)。首先，在中國，航油供應(yīng)幾乎是壟斷的，航司沒有貨比三家的空間；其次，國內(nèi)航油價格跟國際原油掛鉤，波動極大，但機(jī)票價格不可能像油價一樣實時瘋漲瘋跌。

所以，國際上一旦出現(xiàn)戰(zhàn)事、產(chǎn)油國減產(chǎn)等情況，油價一波動，航司的利潤就跟著縮水。為了對沖這種波動，航空公司會使用金融工具進(jìn)行套期保值，來抵消油價波動對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響。

整個局勢可以總結(jié)為：國內(nèi)壟斷供應(yīng)，國際波動定價，航空公司的日子可真不好過。

航司的第四份工：給地主（機(jī)場）交保護(hù)費

飛機(jī)買來了，油加滿了，總得找個地兒起飛吧？這就需要跟機(jī)場打交道了。飛機(jī)輪子一沾地，收費就開始了——起降費、停車費、特橋費、安檢費，名目五花八門。

這筆錢也是完全沒有討價還價的余地。機(jī)場是天然壟斷的，無論你這趟航班是滿員還是空飛，只要用了跑道，這個錢一分都少不了。機(jī)場是旱澇保收的，風(fēng)險全在航司頭上。

三、航空公司的生存之道：客座率是核心，全服務(wù)與低成本兩條路

看到這兒，你可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了：航空公司其實活得挺憋屈的。

上有技術(shù)壟斷的飛機(jī)制造和區(qū)域壟斷的航油供應(yīng)，卡著技術(shù)和能源；下有坐地收租的機(jī)場和抽錢抽到手軟的系統(tǒng)服務(wù)商，卡著地盤和渠道。航空公司夾在中間，左手是雷打不動的固定成本，右手是看天吃飯的浮動收入，還要面對同行之間的激烈競爭，典型的夾縫中求生存。

那他們到底怎么賺錢呢？

可以說，不同的航空公司，本質(zhì)上提供的服務(wù)沒有任何區(qū)別——都是把人從A機(jī)場運到B機(jī)場。而且航空公司很難獨占一條航線，競爭異常激烈。在這種情況下，航空公司在機(jī)票定價上不可能有太高的話語權(quán)：但凡航司敢漲價，乘客就敢買別人的機(jī)票，反正坐誰的都是坐。

更慘的是，只要飛機(jī)起飛，航油、飛行員薪酬這些剛性成本就已經(jīng)產(chǎn)生了，航空公司很難壓縮這部分成本。更何況飛機(jī)本身極其昂貴，這部分固定成本占據(jù)了航空公司的大部分資金。

所以，不管一趟飛機(jī)上坐了多少人，這趟飛機(jī)的成本幾乎可以認(rèn)定為是固定的——坐1個人和坐100個人的成本，幾乎完全一樣。

在這種情況下，航空公司想要賺錢，必須先想辦法把客座率拉上去，用更多的乘客去攤掉那一大坨壓縮不掉的剛性成本，也就是先跑量。

為了跑量，航空公司必須明確自己的乘客是誰，也就是所謂的目標(biāo)人群。根據(jù)目標(biāo)人群不同，行業(yè)進(jìn)化出了兩種完全不同的模式，那就是全服務(wù)航空和低成本航空。

第一種：全服務(wù)航空

也就是咱們熟知的幾家國有大航司，妥妥的“高富帥”。他們的目標(biāo)人群，是那些愿意為時間、舒適度和品牌付高價的高端客群。

所以，航司的邏輯是做加法：他們手里有龐大的樞紐網(wǎng)絡(luò)、黃金時刻和寬敞的休息室，靠這些高附加值的服務(wù)，讓坐商務(wù)艙、買全價票的老板們買單，以此保證客座率。

這種模式的優(yōu)點是品牌溢價高、護(hù)城河深，但缺點也很明顯：成本極高，大象難轉(zhuǎn)身。一旦遇到經(jīng)濟(jì)下行或者油價暴漲，虧損起來也是天文數(shù)字。比如2024年，三家國有巨頭合計虧了60多億，就是因為龐大的身軀在復(fù)蘇期還沒有完全跑起來。

第二種：低成本航空

以那家以上海為大本營、以“摳門”著稱的民營航司為代表，堪稱“性價比之王”。他們的目標(biāo)人群，是價格敏感、追求性價比的休閑旅客。

所以，航司的邏輯是做減法：在他們看來，飛機(jī)就是一個帶翅膀的大巴，核心服務(wù)是安全準(zhǔn)時到達(dá)。他們只用一種機(jī)型（比如A320），只飛點對點不搞復(fù)雜轉(zhuǎn)機(jī)，只搞直銷甚至不接入民航信息中樞系統(tǒng)，結(jié)果就是運營成本大幅下降。

舉個例子，這家廉航龍頭能把單位運營成本壓到0.3元左右，比國有三大航足足低了30%。這也是為什么2024年巨頭們都在虧損的時候，它能大賺近23個億。

不管什么策略，目的都是一樣的：拉高客座率。只要客座率上去了、量起來了，航司就可以占據(jù)穩(wěn)定的航線資源，進(jìn)而服務(wù)好特定的乘客。

說到底，這是一個需要極其精打細(xì)算的行業(yè)。但所有的算計，都是圍繞著客座率進(jìn)行的——這個，就是航空公司的生存之道。