繆舢/文

‖多元化“獵手”傅軍與多元化“大師”李嘉誠之間，隔著一枚“不賺最后一個銅板”的距離。這枚銅板，最終壓垮了傅軍親手打造起來的的氟化工帝國‖

2025年9月30日，東岳未來氫能材料股份有限公司更新招股書，沖刺科創(chuàng)板。在這份最新文件中，一個曾經(jīng)響亮的名字退居邊緣——傅軍，這位一度掌控東岳集團、打造氟化工帝國的湖南商人，如今僅作為歷史注釋存在。

這是傅軍的名字最新一次進入氟化工行業(yè)的視野。只不過曾經(jīng)一代氟化工梟雄、東岳集團實際控制人大股東的傅軍，“斷腕”求生已經(jīng)告別東岳集團以及東岳未來氫能材料，留下一段令人唏噓的慘痛故事。

從千億“資本湘軍”掌舵人到“凈身出戶”的破產(chǎn)重整者，傅軍的商業(yè)人生上演了一幕跌宕起伏的戲劇。

收購東岳化工起死重生展現(xiàn)傳奇

時間回到1996年春天。

新華聯(lián)集團董事局主席傅軍去山東桓臺看望朋友時，得知當(dāng)?shù)匾患覟l臨破產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)東岳化工廠正在尋求外資合作。其核心產(chǎn)品無水氟化氫和制冷劑雖有一定市場，但受限于技術(shù)升級和產(chǎn)能擴張能力，難以突破發(fā)展瓶頸。

傅軍敏銳捕捉到氟化工行業(yè)的前景：

市場需求：無水氟化氫是制冷劑、塑料（如聚四氟乙烯）的基礎(chǔ)原料，隨著家電、汽車產(chǎn)業(yè)興起，需求激增；

技術(shù)潛力：東岳化工擁有兩臺淘汰的轉(zhuǎn)爐設(shè)備，具備生產(chǎn)制冷劑的技術(shù)基礎(chǔ)，但缺乏資金和管理現(xiàn)代化能力；

政策機遇：中國正推動國企改革，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制需求迫切，傅軍意圖通過外資合作模式切入化工領(lǐng)域。

首次與東岳化工總經(jīng)理張建宏會面，相談甚歡。據(jù)媒體報道，傅軍當(dāng)即提出收購意向，張建宏連夜召集管理層制定合作方案。次日清晨6時，雙方在淄博酒店草簽協(xié)議。傅軍離開前完成正式簽約。

新華聯(lián)集團通過合資控股東岳化工，張建宏及原團隊保留部分股權(quán)，新華聯(lián)注入資金主要用于設(shè)備更新、技術(shù)引進及市場拓展，包括引入國際氟化工生產(chǎn)線。

入主東岳后，傅軍舉起手術(shù)刀對東岳進行了全方位改造，將一家名不見經(jīng)傳瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，打造為港股和A股同時上市的國際氟化工知名企業(yè)：

去鄉(xiāng)鎮(zhèn)化：將東岳從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制為合資公司，引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，打破原有僵化決策機制。

管理層激勵：保留張建宏等核心團隊，通過股權(quán)激勵綁定利益，激發(fā)經(jīng)營活力。

產(chǎn)品線延伸：在原有制冷劑基礎(chǔ)上，拓展含氟高分子材料（如PTFE）、有機硅等高附加值產(chǎn)品。

產(chǎn)能提升：投資建設(shè)全球領(lǐng)先的氟硅材料產(chǎn)業(yè)園，制冷劑產(chǎn)能從千噸級躍升至百萬噸級，成為亞洲最大制冷劑基地。

港股上市：2007年推動?xùn)|岳集團登陸香港聯(lián)交所，募資用于技術(shù)研發(fā)和國際化布局。

分拆上市：2020年將有機硅業(yè)務(wù)分拆至A股上市（東岳硅材），形成“氟硅雙主業(yè)”格局。

傅軍創(chuàng)造氟化工奇跡的關(guān)鍵因素，首先是市場定位精準(zhǔn)，抓住全球氟利昂替代機遇，有媒體報道稱東岳的R22、R32等產(chǎn)品占據(jù)國內(nèi)30%以上市場份額，成為全球最大制冷劑生產(chǎn)商；同時，投入大量資金和資源研發(fā)高端氟化工材料，攻克PTFE（聚四氟乙烯）技術(shù)壁壘，產(chǎn)品應(yīng)用于軍工、航空航天等領(lǐng)域，打破國外壟斷。其次大手筆整合產(chǎn)業(yè)鏈，縱向上從螢石開采到終端產(chǎn)品一體化，構(gòu)建氟硅全產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本并增強抗風(fēng)險能力；橫向上拓展布局新能源材料（如鋰電池電解質(zhì)）、半導(dǎo)體用高純化學(xué)品，搶占新興賽道。

受益于全球淘汰HCFCs（含氯氟烴）政策，東岳的第三代制冷劑（HFCs）產(chǎn)能快速釋放，獲得環(huán)保替代政策享受特許權(quán)經(jīng)營的壟斷紅利。而近年在中美貿(mào)易摩擦背景下，東岳研發(fā)突破的的部分氟化工高性能材料實現(xiàn)了國產(chǎn)替代，成為國內(nèi)供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如何失去東岳集團

傅軍失去東岳集團的控制權(quán)并非一蹴而就，而是一個由其自身債務(wù)危機引發(fā)，并伴隨東岳集團創(chuàng)始管理層反擊的漸進過程。

自2020年起，傅軍旗下的新華聯(lián)控股出現(xiàn)債務(wù)實質(zhì)性違約，債務(wù)暴雷，危機開始爆發(fā)。

2022年8月，北京市第一中級人民法院正式裁定受理對新華聯(lián)控股的破產(chǎn)重整申請。這意味著傅軍的核心資產(chǎn)進入強制司法重整程序，他為了清償債務(wù)，不得不處置其持有的各類資產(chǎn)，其中就包括東岳集團的股份。

這一危機給了東岳集團創(chuàng)始人張建宏絕地反擊的機會。

面對外部投資者可能通過參與新華聯(lián)重整而入主東岳集團的風(fēng)險，東岳集團的創(chuàng)始人兼董事會主席張建宏采取了行動，開始反擊爭奪東岳集團控股權(quán)。

根據(jù)上市公司公開信息，2023年8月，張建宏（東岳集團股東）與齊信投資管理（淄博）有限公司（東岳集團股東）、Dongyue Wealth Limited（東岳集團股東）達成一致行動協(xié)議，約定自2023年9月1日起以一致方式行使表決權(quán)。調(diào)整后，張建宏一方的表決權(quán)比例約為19.39%。

這一舉措直接改變了東岳集團的權(quán)力格局，與傅軍通過新華聯(lián)國際持有的23.12%表決權(quán)接近，使得傅軍和張建宏任何一方都無法單獨控制公司，因無單一股東能控制東岳集團股東大會或董事會，東岳集團實際控制人由傅軍變更為無實際控制人。

僵局于2024年3月被打破。根據(jù)北京市第一中級人民法院裁定批準(zhǔn)的《新華聯(lián)控股重整計劃》，新華聯(lián)控股將其持有的東岳集團23.12%股份轉(zhuǎn)讓給張建宏控制的企業(yè)。至此，傅軍及其新華聯(lián)控股完全退出東岳集團股東行列，不再持有任何股份，標(biāo)志著傅軍完全退出了他一手扶持壯大的氟化工巨頭。

顯然，傅軍失去對東岳集團的控制權(quán)，根本原因在于其自身新華聯(lián)控股的債務(wù)危機。這一危機直接導(dǎo)致了其持股被司法處置，同時也給了以張建宏為首的東岳管理層結(jié)成一致行動人，奪回公司主導(dǎo)權(quán)的機會。這一過程通過資本市場上的協(xié)議結(jié)盟和股份回購?fù)瓿桑瑯?biāo)志著東岳集團徹底告別了“新華聯(lián)”時代。

喜歡大賭和多元化

我們需要反思的是，梟雄為何折戟？

真正的企業(yè)家都是具備冒險精神的人，有的還有一定的賭性，傅軍也不例外。據(jù)此前報道，雖然傅軍不會打麻將，但是他說“我不小賭，我要賭就大賭”。很多時候，傅軍賭得很成功。

傅軍信奉的商業(yè)邏輯，曾是他成功的基石。很多時候，傅軍賭得很成功。

據(jù)媒體報道，有個港商于1993年就在北京通州買了一大塊地，直到2000年依然沒有開發(fā)。港商遲遲不開發(fā)的主要原因是認(rèn)為這個地方不通地鐵，又是北京的郊區(qū)，沒有賺錢的可能。時間又要到期了，就想轉(zhuǎn)手。但傅軍卻看到這塊土地的巨大房地產(chǎn)開發(fā)價值，動用各種關(guān)系才如愿以償拿到這一大片土地，開發(fā)了京東著名的樓盤新華聯(lián)家園和新華聯(lián)錦園。傅軍說他當(dāng)時的判斷是，這里到北京CBD商圈不是很遠，一旦輕軌和城市快速線完善后，從這里到北京城非常方便，這里應(yīng)該屬于黃金地段。事實確實如此，新華聯(lián)家園和新華聯(lián)錦園作為距離北京CBD商圈較近的超級大盤，開盤時盛況空前，此后數(shù)年價格不斷翻倍。他“賭得很成功”。

1996年投資東岳化工，傅軍又一次展現(xiàn)了他的“賭性”。當(dāng)時東岳還只是一家瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠，而傅軍以其敏銳的商業(yè)嗅覺，看到了氟化工的巨大潛力。在傅軍收購后，不僅很快就讓東岳化工翻身，而且快速成長為行業(yè)冠軍，多項產(chǎn)品填補了國內(nèi)空白，同樣創(chuàng)造了一個新的商業(yè)奇跡。

這種成功模式不斷自我強化，造就了龐大的“新華聯(lián)系”商業(yè)帝國。

此前有報道稱，傅軍不知道自己有多少財富，卻能很清楚地說出麾下60多個大大小小的公司——東岳集團、通化葡萄酒、長豐汽車、金六福、香格里拉酒業(yè)、新華聯(lián)地產(chǎn)、華聯(lián)瓷業(yè)等等。形成的“新華聯(lián)系”總的經(jīng)營規(guī)模超過260億元，涉及地產(chǎn)、酒業(yè)、陶瓷、化工等多個行業(yè)。此外，新華聯(lián)還不為人知地進入了城市燃氣、綠色食品、金融、文旅等多個行業(yè)。其涉獵之廣，在國內(nèi)尚不多見，因此有人稱傅軍為“多元化獵手”。

“新華聯(lián)的成功就在于多元化�！备弟娮约簩ＴL他的媒體記者明確表示。

然而，成也蕭何，敗也蕭何，成功的模式往往蘊含著失敗的種子。傅軍引以為傲的“多元化獵手”戰(zhàn)略，最終成為拖垮其商業(yè)帝國的沉重負擔(dān)。

“大賭客心態(tài)”和“多元化獵手”——確實精準(zhǔn)地概括了傅軍的商業(yè)性格與戰(zhàn)略取向，而他如今的困境，正是這兩個特質(zhì)走向極致的必然結(jié)果。

這并非簡單的“成敗皆因于此”，而是一個由成功走向失敗的邏輯閉環(huán)：早期，正是這種“大賭”的魄力和多元化的獵取，造就了新華聯(lián)的帝國；后期，也正是同一種邏輯的無限放大和路徑依賴，導(dǎo)致了它的危機。

傅軍與李嘉誠的差距：懂得“不賺最后一個銅板”才是多元化的精髓

傅軍多次公開表示，李嘉誠是他最欽佩的企業(yè)家，尤其推崇其多元化和資本運作能力�！拔遗c李先生有過兩次溝通。我覺得他很有智慧，很大氣。他的戰(zhàn)略眼光真是了不起。你看他做的那些事，都有前瞻而精心的籌劃。他還沒有收購就想到了怎么出售，想到了怎么使它價值最大化�！�

然而，同為多元化巨頭，李嘉誠的商業(yè)帝國屹立不倒,傅軍的新華聯(lián)卻深陷債務(wù)危機，核心差距恰恰在于是否懂得“不賺最后一個銅板”的智慧。

李嘉誠的經(jīng)典原則——“不會去賺最后一個銅板”，背后是對風(fēng)險與周期的深刻洞察。他曾解釋：“商人的首要目標(biāo)是讓資本更安全，其次才是增值更快”。因此，他在內(nèi)地樓市泡沫顯現(xiàn)前果斷拋售資產(chǎn)，即使錯過后續(xù)漲幅，也要確保資金回籠、規(guī)避風(fēng)險。這種“該退就退”的紀(jì)律性，使其在多次經(jīng)濟風(fēng)暴中安然無恙。

反觀傅軍，雖研究過李嘉誠的策略，卻未能學(xué)到精髓。他早年通過多元化迅速擴張，打造了橫跨化工、金融、地產(chǎn)、白酒、陶瓷、文旅的“新華聯(lián)系”，但在關(guān)鍵節(jié)點上缺乏主動撤退的決斷。例如，新華聯(lián)在文旅地產(chǎn)投入超500億元，但多數(shù)項目回報周期長、現(xiàn)金流緊張，他卻未像李嘉誠那樣及時收縮。當(dāng)債務(wù)危機初現(xiàn)時，一筆3億元的違約債務(wù)便引發(fā)連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致資金鏈崩盤。傅軍曾反思“該賣就賣”，但實踐中卻陷入“最后一個銅板”的陷阱，直至資產(chǎn)被迫司法拍賣。與李嘉誠善于在危機前撤退不同，傅軍顯然未能準(zhǔn)確把握退出的時機。

李嘉誠的多元化以現(xiàn)金流安全為基石，傅軍的多元化則以杠桿擴張為驅(qū)動。李嘉誠常說：“我一直有個性格，就是現(xiàn)金流我很留心”，其公司負債率長期低于行業(yè)水平；而傅軍的新華聯(lián)資產(chǎn)負債率一度超過80%，高負債下無法應(yīng)對周期下行。

傅軍的困境警示：多元化的成功不在“進”而在“退”。李嘉誠的智慧在于，在危機來臨前主動放棄最后利潤，保留實力；傅軍則因追逐每一個銅板，最終滿盤皆輸。若他早將偶像的箴言付諸實踐，或許不會在債務(wù)泥潭中艱難喘息。與李嘉誠善于在危機前撤退不同，傅軍顯然未能準(zhǔn)確把握退出的時機。

如今，這位曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的氟化工梟雄，傅軍曾經(jīng)的驕傲——東岳集團，已在張建宏的帶領(lǐng)下開啟新的征程，他失去了自己一手打下來的氟化工帝國再也回不去，或許偶爾會回望長嘆。

那個不會打麻將卻說“我要賭就大賭”的湖南人，自稱“一個喜歡喝酒吃肉的性情中人”，面對商業(yè)帝國的崩塌，或許從未想過自己的商業(yè)傳奇會以這樣的方式落幕。

傅軍還能重返氟化工戰(zhàn)場嗎？

總的來看，傅軍應(yīng)對債務(wù)危機的方式，可以概括為 “以放棄控制權(quán)，換取個人重生和企業(yè)輕裝上路”。

他通過將持有的多家上市公司股權(quán)直接抵償給債權(quán)人，有報道稱系統(tǒng)性地化解了約270億元的巨額債務(wù)。這不同于常規(guī)的“零售式”出售資產(chǎn)，更像是一次性的“批發(fā)式”解決方案。

根據(jù)官方報道，傅軍目前仍是新華聯(lián)集團的董事局主席兼總裁，并在2025年6月仍以該身份參與商務(wù)會談。這表明在債務(wù)重整后，他已擺脫限制，開始專注于集團剩余業(yè)務(wù)（如礦業(yè)、石油等）的運營與發(fā)展。

傅軍的故事是一個通過極端“斷腕”來自救的案例。他失去了幾乎所有的優(yōu)質(zhì)上市公司股權(quán)和30年搭建的商業(yè)帝國，但換來了債務(wù)的清算和重新開始的機會。

就像汽車行業(yè)的李書福、魏建軍，空調(diào)行業(yè)的董明珠，手機行業(yè)的的雷軍、余承東，電商行業(yè)的馬云、劉強東，他們率領(lǐng)的都是本行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，又都經(jīng)常媒體采訪友善互動。傅軍就是氟化工行業(yè)里這樣有著國際化視野、思想前衛(wèi)觀念開放的自帶光環(huán)有著個人強大氣場又將東岳發(fā)展為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)家，氟化工行業(yè)在失去了傅軍的這幾年，再沒有一個新企業(yè)家能替代，氟化工行業(yè)不免有些寂寞。

盡管坊間傳言傅軍有可能暗藏著氟化工業(yè)的底牌，是他日后東山再起的資源。然而這類傳言并沒有法律的依據(jù)，至少目前公開信息表明，傅軍及其家族失去了東岳系一切，很難再次歸來在氟化工業(yè)重新崛起。

年中的一條消息引發(fā)關(guān)注。2025年6月，江西省地質(zhì)局的一次常規(guī)會見，迎來了一位備受關(guān)注的客人——新華聯(lián)集團董事局主席兼總裁傅軍。這是他自破產(chǎn)重整落定后的首次公開亮相，神情中少了往日的鋒芒，多了幾分沉著。公開外出商務(wù)會客，表明他已重新回到商業(yè)戰(zhàn)場。

在會見中，傅軍表示，新華聯(lián)集團作為一家涵蓋礦業(yè)、石油、化工等多個產(chǎn)業(yè)的大型現(xiàn)代企業(yè)集團，在礦產(chǎn)資源領(lǐng)域擁有良好的科技優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)地位。

今天的傅軍，雖然失去了往日的資本版圖，失去了大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但傅軍東山再起，仍保留了一定的根基，保留了礦業(yè)、石油等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

在2025年6月與江西省地質(zhì)局的會見中，傅軍已明確表示將在礦產(chǎn)資源領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)力。與江西省地質(zhì)局的合作，可能正是他重新起步的一步棋。

與他崇拜的多元化大師李嘉誠90多歲依然戰(zhàn)斗在商戰(zhàn)一線，現(xiàn)年67歲的傅軍或許再也無法重建昔日涵蓋百余家企業(yè)的千億商業(yè)帝國，但對于一位曾經(jīng)從1000美元起家、只身遠赴馬來西亞叢林為客戶尋找進口貨源的創(chuàng)業(yè)者來說，這場“斷腕”求生，何嘗不是另一種開始？

【觀察】

傅軍敗于其商業(yè)邏輯與時代變遷的深刻沖突

繆舢/文

我們可以這樣理解其中的演變：

“大賭客”：從魄力到路徑依賴

早期的“大賭”是戰(zhàn)略性的豪賭：

在礦業(yè)、化工（東岳集團）、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，傅軍看準(zhǔn)方向后敢于下重注，取得了巨大成功。這種成功不斷強化了他“大賭方能大贏”的信念。

后期的“大賭”演變?yōu)椤翱褓�”與“路徑依賴”：

高杠桿與高負債：無論是房地產(chǎn)的周期性開發(fā)，還是對海南礦業(yè)、賽輪集團等重資產(chǎn)項目的持續(xù)投入，都需要天量資金。傅軍習(xí)慣于用債務(wù)杠桿來支撐其“賭局”，將新華聯(lián)控股的資產(chǎn)負債率推至高危水平。

低估宏觀風(fēng)險：他賭對了中國城市化和工業(yè)發(fā)展的上半場，但卻似乎賭錯了下半場的節(jié)奏。當(dāng)“房住不炒”成為國策、金融去杠桿深入推進時，他過去成功的經(jīng)驗成了包袱。他賭環(huán)境不會突然轉(zhuǎn)向，但這次，他賭輸了。

“多元化獵手”：從協(xié)同到失控

早期的“獵取”有其邏輯：

新華聯(lián)的多元化最初圍繞“地產(chǎn)+礦業(yè)+化工”等實體業(yè)務(wù)展開，這些行業(yè)在當(dāng)時都能產(chǎn)生強勁的現(xiàn)金流，理論上可以互為補充。

后期的“獵取”淪為“盲目鋪攤子”：

“非相關(guān)多元化”失控：業(yè)務(wù)版圖無限擴張至金融（寧夏銀行、大興安嶺農(nóng)商行）、投資（賽輪、科達制造）、文旅（長沙銅官窯古鎮(zhèn)等）、白酒（金六福等），這些領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)的協(xié)同性弱，且大多也是資金黑洞。

管理能力與現(xiàn)金流無法支撐：過快的擴張攤薄了管理精力，更重要的是，分散了寶貴的現(xiàn)金流。當(dāng)房地產(chǎn)和化工這兩個主要的“現(xiàn)金�！睒I(yè)務(wù)因周期下行而失血時，整個龐大體系就變得異常脆弱。各個業(yè)務(wù)線不僅無法互相輸血，反而會因“多米諾骨牌效應(yīng)”而互相拖累。

二者的合力：系統(tǒng)性崩潰

“大賭客”和“多元化獵手”這兩個特質(zhì)相互作用，形成了致命的負向循環(huán)：

“多元化”需要資金，催生了“大賭”：為了支撐龐大的多元化帝國，傅軍必須不斷進行資本“豪賭”，以借新債來覆蓋舊債和新的投資。

“大賭”又反過來助長“多元化”：每一次成功的融資和投資，都讓他有信心去獵取下一個目標(biāo)，戰(zhàn)線越拉越長。

擊鼓傳花的游戲終會停止：當(dāng)宏觀環(huán)境收緊、融資渠道受限，特別是核心業(yè)務(wù)（如地產(chǎn)）的銷售回款大幅放緩時，這個高度依賴現(xiàn)金流滾動的體系就瞬間崩盤。高杠桿的“賭性” 使其無法應(yīng)對流動性緊縮，龐雜的“多元” 則讓危機在各個子公司間迅速傳染，最終引發(fā)了2022年的司法重整。

可以說，傅軍的失敗并非敗于“賭”和“多元”這兩個行為本身，而是敗于未能根據(jù)時代變遷，及時將“創(chuàng)業(yè)期的豪賭”升級為“守成期的精耕”，將“資產(chǎn)獵取”升級為“價值深耕”。

他是一位成功的“帝國建造者”，但在需要“精細運營”和“風(fēng)險防御”的時代，他過去的成功基因反而成為了今天的詛咒。從這個角度觀察，他正是敗于自己最引以為傲、且曾因此成功的那兩個方面。

傅軍的商業(yè)敗局，表面上看是源于新華聯(lián)控股的債務(wù)危機，實質(zhì)上卻是其商業(yè)邏輯與時代變遷的深刻沖突。