如果回看過去兩三年教育行業(yè)的公開數(shù)據(jù)，很難再用「擴張」來形容整體狀態(tài)。

無論是全球在線學習平臺，還是國內的職業(yè)教育與教育科技企業(yè)，用戶增長速度放緩、業(yè)務結構變重、盈利周期拉長，已經(jīng)成為普遍存在的現(xiàn)實。一些曾在疫情期間迅速放大的需求，在回歸常態(tài)后逐漸收縮；而新的需求雖然出現(xiàn)，卻更分散、也更難以規(guī)模化復制。

在這樣的背景下，2025 年，多起教育公司的合并、收購與股權重組幾乎在同一時間段內出現(xiàn)。其中，Coursera 與 Udemy 宣布達成合并協(xié)議，成為最受關注的一起事件。兩家公司長期處于同一賽道，卻沿著不同路徑發(fā)展，其合并并非發(fā)生在行業(yè)景氣高點，而是在增長趨緩之后。

如果把這一事件與同一年內國內教育公司的并購行為放在一起觀察，會發(fā)現(xiàn)這些交易并不是孤立發(fā)生的。它們出現(xiàn)的時間點、選擇的方式，以及涉及的能力類型，呈現(xiàn)出高度相似的特征。

在合并消息公布之前，Coursera 與 Udemy 已分別走過了十余年的發(fā)展周期。

Coursera 的核心合作對象長期集中在高校與認證機構。其課程體系以學期制、項目制為主，強調內容的完整性與學習路徑的可追溯性。這種模式使平臺在學術背書、證書體系以及標準化課程方面形成優(yōu)勢，也幫助其進入企業(yè)培訓和學歷相關項目。

但這一結構也帶來了客觀限制。高校合作的擴展速度相對穩(wěn)定，課程更新周期較長，在快速變化的技能培訓市場中，對新需求的響應存在時間差。同時，高度結構化的課程體系，在面對碎片化學習需求時，靈活性有限。

Udemy 采取的則是另一種結構。平臺允許講師自主上傳課程，內容更新頻率高，覆蓋技能領域廣泛，能夠快速響應市場熱點。這一模式在編程、設計、營銷等領域形成了顯著規(guī)模，也讓平臺在個人技能學習市場中占據(jù)位置。

但隨著課程數(shù)量持續(xù)增加，平臺需要投入更多資源進行內容篩選和治理。課程質量差異、學習路徑不連貫等問題，也逐漸影響企業(yè)客戶對平臺的使用方式。在以結果為導向的企業(yè)培訓場景中，單純依靠內容規(guī)模，難以滿足穩(wěn)定性和一致性的要求。

進入 2023 年之后，企業(yè)培訓市場出現(xiàn)了一些變化。企業(yè)在采購培訓服務時，同時提高了對內容更新速度和學習效果的要求。這使得高度結構化和高度開放的兩種模式，在同一時間段內暴露出各自難以獨立解決的限制。

從公開信息來看，Coursera 與 Udemy 的合并采用全股票方式，基于 2025 年 12 月 16 日收盤價計算，合并后公司的隱含股權價值約為 25 億美元，預計在 2026 年下半年完成。合并完成后，Udemy 將成為 Coursera 的全資子公司。交易仍需獲得監(jiān)管機構和股東批準。

這些信息并不能直接說明合并后的業(yè)務走向，但可以確認的是，這一合并發(fā)生在兩種不同在線教育結構同時承壓的階段。

這種通過合并應對結構性壓力的邏輯，在 2025 年的中國教育市場以更分散、更貼近具體業(yè)務環(huán)節(jié)的形式上演。與海外平臺之間的合并相比，2025 年國內教育行業(yè)的并購更分散，也更貼近具體業(yè)務環(huán)節(jié)。

以職業(yè)教育領域為例，在「雙減」政策之后，職業(yè)教育被視為相對確定的增長方向，一批企業(yè)完成了初步擴張。但隨著業(yè)務規(guī)模擴大，職業(yè)教育機構逐漸進入一個新的階段：一方面，原有課程和區(qū)域市場接近飽和；另一方面，新業(yè)務的進入門檻顯著提高。

傳智教育的并購行為發(fā)生在這一背景下。作為以 IT 與職業(yè)技能培訓起家的公司，傳智教育在早期依靠單一品類實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。但隨著市場競爭加劇，企業(yè)對新增增長點的需求逐漸轉向更細分的領域，例如跨境電商、產(chǎn)業(yè)技能培訓等。這些領域往往對行業(yè)資源、區(qū)域渠道和師資結構有較高要求，僅靠內部孵化，很難在短期內形成完整能力。

公開披露的信息顯示，傳智教育在 2025 年通過控股和收購方式，例如以 1.06 億元對價收購廈門優(yōu)優(yōu)匯聯(lián)信息科技股份有限公司 51%的股份，獲取了其在跨境電商等領域已經(jīng)具備成熟教學團隊和區(qū)域基礎的業(yè)務單元。與「買課程」不同，這類并購更接近于「買組織」：包括教師體系、運營團隊、招生渠道以及與當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的連接關系。這些能力如果依靠自建，往往需要更長周期和更高成本。

這一選擇并非個案。

在多個職業(yè)教育細分賽道中，類似的并購多發(fā)生在企業(yè)完成第一輪規(guī)?；螅莿?chuàng)業(yè)早期。原因在于，隨著組織體量增大，內部試錯的代價顯著提高。自建新業(yè)務不僅需要資金投入，還會分散原有團隊精力，影響主營業(yè)務的穩(wěn)定性。

教育科技領域的并購邏輯同樣如此，但呈現(xiàn)出不同形態(tài)。

以鴻合科技為代表的教育科技公司，長期參與學校信息化和智慧課堂建設。隨著教育信息化項目規(guī)模擴大，單個項目周期變長，對資金周轉、技術交付和長期服務能力的要求不斷提高。這使得企業(yè)在項目密集期面臨更高的經(jīng)營壓力。

2025 年，鴻合科技的股權結構發(fā)生調整，奇瑞汽車旗下的私募基金擬以 15.75 億元現(xiàn)金收購公司 25%的股份，并取得控制權。這類交易并未改變企業(yè)的主營方向，但改變了其資源結構。通過引入產(chǎn)業(yè)資本，企業(yè)在資金、上下游協(xié)同以及大型項目承接能力方面獲得支持，從而應對項目周期拉長帶來的不確定性。

值得注意的是，這類股權變動并未采用完全并購的方式，而是以控股或重要參股為主。這意味著企業(yè)并未被整體吸收，而是保持相對獨立的運營結構。資本關系在這里更多扮演的是「穩(wěn)定器」的角色，而非整合器。

從交易形式來看，2025 年國內教育行業(yè)的并購呈現(xiàn)出幾個共同特征：

一是并購標的多為已運行多年的成熟業(yè)務，而非早期項目；二是交易目的更偏向能力補充，而非市場規(guī)模擴張；三是并購完成后，原有組織結構大多得以保留。

如果將這些案例放在同一時間軸上，可以發(fā)現(xiàn)并購集中出現(xiàn)的階段，恰好位于企業(yè)業(yè)務結構開始承壓、但尚未失去穩(wěn)定性的區(qū)間。并購在這一階段的作用，更像是一種降低結構風險的手段，而非追求高速增長的工具。

將 Coursera 與 Udemy 的合并，與國內多起教育并購事件放在同一時間軸上，可以看到一些共通特征。

首先，并購并未集中發(fā)生在行業(yè)景氣期，而是在增長趨緩之后出現(xiàn)。其次，交易對象多圍繞能力、結構和資源展開，而非單純追求規(guī)模。再次，并購完成后，企業(yè)邊界并未簡單擴大，而是出現(xiàn)重新劃分的趨勢。

從組織形態(tài)來看，一些教育公司不再試圖獨立覆蓋從內容生產(chǎn)、技術研發(fā)到渠道建設的全部環(huán)節(jié)，而是通過并購或股權合作，將不同能力組合在一起。這種方式降低了單一企業(yè)承擔全部風險的壓力，也改變了傳統(tǒng)意義上的競爭關系。

在這一過程中，并購并不等同于行業(yè)集中。相反，不同能力模塊之間的協(xié)同正在增加，而企業(yè)之間的邊界變得更加靈活。一家公司可能在某一環(huán)節(jié)具備核心能力，而在其他環(huán)節(jié)通過合作或資本關系完成補充。

這種變化，使得教育行業(yè)的競爭不再僅圍繞市場份額展開，而更多體現(xiàn)在結構穩(wěn)定性和長期運轉能力上。并購只是其中一種調整手段，其效果取決于整合方式和后續(xù)運營，而非交易本身。

無論是 Coursera 與 Udemy 的合并，還是國內教育公司的收購與股權重組，都發(fā)生在業(yè)務逐步成熟、結構壓力逐漸顯現(xiàn)的階段。這些交易并不能直接回答教育行業(yè)將走向何處，但它們提供了一些值得關注的事實：在不確定性增加的環(huán)境中，教育企業(yè)正在通過重新組合自身能力，尋找新的平衡方式。

對行業(yè)而言，更重要的或許不是并購本身，而是這些并購出現(xiàn)的位置和條件。當類似交易在不同市場、不同賽道同時發(fā)生時，其背后反映出的、從追求規(guī)模擴張轉向構建可持續(xù)運營能力的行業(yè)共性變化，值得被持續(xù)觀察。

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