一、一個(gè)真實(shí)的困境

上個(gè)月，一位老板在電話里跟我說(shuō)："老師，我快被銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)氣死了。錢(qián)沒(méi)少給，人沒(méi)少招，就是沒(méi)業(yè)績(jī)。"

這不是個(gè)例。

這位老板做空分設(shè)備，公司規(guī)模不小，2200多人，主營(yíng)大中型成套空分設(shè)備。這類(lèi)設(shè)備你可能不太熟悉，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把空氣分離成氧氣、氮?dú)獾葰怏w的工業(yè)設(shè)備，客單價(jià)動(dòng)輒幾百萬(wàn)上千萬(wàn)，是典型的B端大客戶(hù)生意。

按理說(shuō)，這種生意利潤(rùn)不錯(cuò)。公司給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的薪酬水平，在行業(yè)里也算中上，福利待遇更是沒(méi)得說(shuō)。

但問(wèn)題來(lái)了：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就是沒(méi)動(dòng)力。

"老板，我們的薪酬已經(jīng)不低了啊。"人力資源部門(mén)很委屈。

"可銷(xiāo)售還是不滿(mǎn)意，業(yè)績(jī)也上不去。"老板更委屈。

我讓他把薪酬方案拿出來(lái)看。一看就明白了。

他們的薪酬結(jié)構(gòu)，是典型的"大鍋飯"模式：基本工資占大頭，獎(jiǎng)金部分跟個(gè)人業(yè)績(jī)關(guān)系不大，更多是看部門(mén)整體完成情況。結(jié)果就是，干多干少差不多，干好干壞也差不多。

更要命的是，同一個(gè)銷(xiāo)售崗位，有人一年能拿下兩三個(gè)大單，有人一年顆粒無(wú)收，但到手的錢(qián)差距不大。能干的覺(jué)得吃虧，想走；不能干的覺(jué)得舒服，賴(lài)著不走。

這就是典型的"養(yǎng)懶漢"。

說(shuō)白了，不是錢(qián)給少了，是錢(qián)沒(méi)給對(duì)。

這個(gè)問(wèn)題，在B端大客戶(hù)銷(xiāo)售領(lǐng)域，特別普遍。

為什么？

因?yàn)榇罂蛻?hù)銷(xiāo)售有它的特殊性：成交周期長(zhǎng)、客單價(jià)高、回款難。這三個(gè)特點(diǎn)，讓薪酬設(shè)計(jì)變得極其復(fù)雜。

用小客戶(hù)、快消品的那套薪酬邏輯，根本不適用。

那么，B端大客戶(hù)銷(xiāo)售的薪酬，到底該怎么設(shè)計(jì)？

今天，我們就來(lái)把這個(gè)問(wèn)題說(shuō)清楚。我會(huì)給你拆解四種主流的薪酬模式，告訴你每種模式適合什么樣的團(tuán)隊(duì)，以及具體怎么落地。最后，還會(huì)告訴你三個(gè)最容易踩的坑。

看完這篇文章，你應(yīng)該能夠根據(jù)自己公司的情況，設(shè)計(jì)出一套"不養(yǎng)懶漢"的薪酬方案。

二、大客戶(hù)銷(xiāo)售的三個(gè)"要命"特征

在講薪酬模式之前，我們得先把問(wèn)題說(shuō)清楚：大客戶(hù)銷(xiāo)售，到底難在哪？

為什么賣(mài)快消品、賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的那套薪酬邏輯，到了大客戶(hù)銷(xiāo)售這里就不靈了？

根本原因，是大客戶(hù)銷(xiāo)售有三個(gè)"要命"的特征。

特征一：成交周期長(zhǎng)，月度考核成了"笑話"

我有個(gè)朋友，做工程機(jī)械設(shè)備銷(xiāo)售的。他們的客戶(hù)主要是大型建筑集團(tuán)、基建公司，一臺(tái)設(shè)備幾百萬(wàn)，成交周期平均6-8個(gè)月。

最長(zhǎng)的一單，從第一次接觸客戶(hù)，到最后簽合同，整整用了14個(gè)月。中間經(jīng)歷了客戶(hù)方領(lǐng)導(dǎo)班子換屆、項(xiàng)目預(yù)算調(diào)整、重新招標(biāo)，銷(xiāo)售人員差點(diǎn)崩潰。

這種情況下，你讓銷(xiāo)售人員按月考核，怎么考？

前5個(gè)月可能都在做客情關(guān)系、了解需求、準(zhǔn)備方案，一分錢(qián)業(yè)績(jī)都沒(méi)有。如果按月考核，這5個(gè)月的績(jī)效工資是不是都要扣光？那銷(xiāo)售人員還活不活了？

但如果不考核，銷(xiāo)售人員前面幾個(gè)月就混日子，到了第6個(gè)月才開(kāi)始發(fā)力，那企業(yè)又受不了。

這就是第一個(gè)"要命"的地方：成交周期長(zhǎng)，導(dǎo)致考核周期很難設(shè)計(jì)。

太短了，銷(xiāo)售人員沒(méi)安全感；太長(zhǎng)了，銷(xiāo)售人員沒(méi)緊迫感。

所以你會(huì)看到，很多銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)前三個(gè)月像在"坐牢"，后三個(gè)月像在"賭命"。

特征二：客單價(jià)高，提成比例成了"難題"

還是那個(gè)做工程機(jī)械的朋友。他們一臺(tái)設(shè)備500萬(wàn)，如果按照快消品的提成比例，給5%的提成，那就是25萬(wàn)。

聽(tīng)起來(lái)很誘人對(duì)吧？但問(wèn)題來(lái)了：

第一，公司能不能承受？一單500萬(wàn)，扣掉設(shè)備成本、人工成本、運(yùn)營(yíng)成本，可能毛利也就100萬(wàn)出頭。給銷(xiāo)售25萬(wàn)提成，占了毛利的四分之一，公司還要不要活？

第二，銷(xiāo)售人員能不能拿得心安？一單25萬(wàn)，可能是他一年的收入。但這一單，可能是售前工程師做了3個(gè)月的方案，技術(shù)團(tuán)隊(duì)配合了無(wú)數(shù)次，老板親自出馬談了好幾輪。銷(xiāo)售人員拿走25萬(wàn)，其他人怎么想？

第三，如果這一單最后沒(méi)回款呢？25萬(wàn)提成已經(jīng)發(fā)了，錢(qián)收不回來(lái)，公司找誰(shuí)要？

所以，客單價(jià)高的生意，提成比例不能簡(jiǎn)單照搬快消品的邏輯。

根據(jù)我看到的數(shù)據(jù)，B端大客戶(hù)銷(xiāo)售的提成比例，通常在1%-2%之間，有的行業(yè)甚至只有千分之幾。

但這又帶來(lái)新問(wèn)題：提成比例太低，銷(xiāo)售人員覺(jué)得沒(méi)動(dòng)力。

一單500萬(wàn)，提成1%，才5萬(wàn)塊，銷(xiāo)售人員會(huì)想："我辛辛苦苦跟了大半年，就拿這點(diǎn)錢(qián)？"

這就是第二個(gè)"要命"的地方：客單價(jià)高，提成比例很難平衡激勵(lì)性和公司承受力。

所以你會(huì)看到，很多老板在提成比例上反復(fù)糾結(jié)：給高了，公司不賺錢(qián)；給低了，銷(xiāo)售沒(méi)動(dòng)力。

特征三：回款難，錢(qián)該不該發(fā)成了"爭(zhēng)議"

大客戶(hù)銷(xiāo)售還有一個(gè)特點(diǎn)：簽單不等于回款。

很多時(shí)候，合同簽了，設(shè)備交付了，但錢(qián)就是收不回來(lái)。客戶(hù)可能說(shuō)預(yù)算沒(méi)到位，可能說(shuō)要等項(xiàng)目驗(yàn)收，可能說(shuō)要走審批流程。一拖就是幾個(gè)月，甚至一兩年。

這種情況下，銷(xiāo)售人員的提成或績(jī)效工資，該不該發(fā)？

如果簽單就發(fā)，萬(wàn)一最后錢(qián)收不回來(lái)，公司虧了，銷(xiāo)售人員卻拿了錢(qián)，這不合理。

如果等回款再發(fā)，銷(xiāo)售人員可能要等一年甚至更久才能拿到錢(qián)，這也不合理。而且，回款很多時(shí)候不完全是銷(xiāo)售人員能控制的，可能是客戶(hù)資金鏈出問(wèn)題，可能是公司內(nèi)部流程慢，憑什么讓銷(xiāo)售人員承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？

我見(jiàn)過(guò)一家做工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備的公司，他們的做法是：簽單發(fā)50%的提成，回款發(fā)另外50%。聽(tīng)起來(lái)很公平，但實(shí)際執(zhí)行中問(wèn)題一堆。

有個(gè)銷(xiāo)售，簽了一單800萬(wàn)，按規(guī)定拿了4萬(wàn)提成（1%的50%）。結(jié)果客戶(hù)拖了一年多才回款，這一年多時(shí)間，銷(xiāo)售人員天天催客戶(hù)，催財(cái)務(wù)，催老板，搞得身心俱疲。最后錢(qián)回來(lái)了，另外4萬(wàn)提成到手，銷(xiāo)售人員第二天就提離職了。

他說(shuō)："這錢(qián)拿得太憋屈了。"

這就是第三個(gè)"要命"的地方：回款難，導(dǎo)致薪酬發(fā)放時(shí)機(jī)和比例很難設(shè)計(jì)。

所以你會(huì)看到，很多銷(xiāo)售人員拿著提成，卻覺(jué)得"憋屈"；很多老板發(fā)了錢(qián)，卻發(fā)現(xiàn)"打水漂"。

好，現(xiàn)在你應(yīng)該明白了，為什么大客戶(hù)銷(xiāo)售的薪酬設(shè)計(jì)這么難。

成交周期長(zhǎng)、客單價(jià)高、回款難，這三個(gè)特征疊加在一起，讓傳統(tǒng)的薪酬模式完全不適用。

那么，到底該怎么設(shè)計(jì)？

接下來(lái)，我給你拆解四種主流的薪酬模式，以及它們各自的"適配邏輯"。

三、四種薪酬模式的"適配邏輯"

市面上的薪酬模式，看起來(lái)五花八門(mén)，但歸根結(jié)底，就四種。

關(guān)鍵不是哪種模式"最好"，而是哪種模式"最適合你"。

模式一：底薪+績(jī)效（六四開(kāi)/七三開(kāi)）

這是目前B端大客戶(hù)銷(xiāo)售最主流的模式。

什么意思呢？

舉個(gè)例子。你給銷(xiāo)售人員定的年薪是30萬(wàn)，其中底薪18萬(wàn)（占60%），績(jī)效12萬(wàn)（占40%）。這就是六四開(kāi)。

底薪按月發(fā)，績(jī)效根據(jù)考核結(jié)果發(fā)?？己耸裁矗坎恢皇强礃I(yè)績(jī)完成率，還要看利潤(rùn)率、回款率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等多個(gè)維度。

如果銷(xiāo)售人員完成了目標(biāo)，12萬(wàn)績(jī)效全拿。如果只完成了80%，可能只能拿9萬(wàn)。如果超額完成，比如完成了120%，可能還有額外的超額獎(jiǎng)勵(lì)。

這種模式適合什么樣的團(tuán)隊(duì)？

第一，產(chǎn)品線比較復(fù)雜的公司。比如你做工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，有PLC、伺服系統(tǒng)、變頻器等多條產(chǎn)品線，每條線的利潤(rùn)率不一樣，銷(xiāo)售難度也不一樣。這時(shí)候，單純按銷(xiāo)售額提成就不合理了，必須考慮利潤(rùn)率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素。

第二，已經(jīng)進(jìn)入成熟期的公司。你有了穩(wěn)定的商業(yè)模式，有了成熟的客戶(hù)群，需要的是精細(xì)化管理，而不是野蠻生長(zhǎng)。這時(shí)候，底薪+績(jī)效的模式，能讓你對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有更強(qiáng)的管控力。

第三，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的公司。大客戶(hù)銷(xiāo)售往往不是一個(gè)人能搞定的，需要售前、技術(shù)、交付等多個(gè)環(huán)節(jié)配合。底薪+績(jī)效的模式，可以把團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶(hù)滿(mǎn)意度等指標(biāo)納入考核，避免銷(xiāo)售人員只顧自己簽單，不管后續(xù)交付。

真實(shí)案例：某工業(yè)軟件公司

我接觸過(guò)一家做工業(yè)軟件的公司，主要給制造業(yè)企業(yè)提供MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）。他們的客戶(hù)都是大型制造企業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目從接觸到交付，至少要一年。

他們采用的就是底薪+績(jī)效模式，七三開(kāi)。銷(xiāo)售人員年薪40萬(wàn)，底薪28萬(wàn)，績(jī)效12萬(wàn)。

績(jī)效考核分四個(gè)維度：

• 業(yè)績(jī)完成率（權(quán)重40%）
• 回款率（權(quán)重30%）
• 項(xiàng)目利潤(rùn)率（權(quán)重20%）
• 客戶(hù)滿(mǎn)意度（權(quán)重10%）

為什么這么設(shè)計(jì)？

因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，如果只考核業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售人員為了簽單，會(huì)答應(yīng)客戶(hù)各種定制化需求，導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)率很低，甚至虧損。而且，簽完單就不管了，回款、交付都是問(wèn)題。

加入利潤(rùn)率和回款率考核后，銷(xiāo)售人員在談單時(shí)就會(huì)更謹(jǐn)慎，會(huì)評(píng)估項(xiàng)目的可行性和回款風(fēng)險(xiǎn)?？蛻?hù)滿(mǎn)意度考核，則是為了讓銷(xiāo)售人員關(guān)注長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系，而不是一錘子買(mǎi)賣(mài)。

這套模式運(yùn)行了兩年，效果很明顯：項(xiàng)目利潤(rùn)率從15%提升到25%，回款周期從平均8個(gè)月縮短到5個(gè)月。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)：

• 給銷(xiāo)售人員安全感，底薪保證基本生活
• 考核維度多元，能引導(dǎo)銷(xiāo)售人員關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值
• 適合精細(xì)化管理，能平衡業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、回款等多個(gè)目標(biāo)

這種模式的缺點(diǎn)：

• 激勵(lì)性相對(duì)較弱，對(duì)于特別能干的銷(xiāo)售，可能覺(jué)得"天花板"太低
• 考核體系復(fù)雜，需要公司有較強(qiáng)的管理能力
• 如果考核不公平，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾

模式二：低底薪+高提成

這種模式，底薪只保證基本生活，大頭靠提成。

比如，底薪每月5000-8000，但提成比例可以給到5%-10%，甚至更高。

這種模式適合什么樣的團(tuán)隊(duì)？

第一，創(chuàng)業(yè)早期的公司。你的產(chǎn)品剛推向市場(chǎng)，需要快速打開(kāi)局面，需要銷(xiāo)售人員有狼性，愿意拼。這時(shí)候，高提成能吸引到愿意冒險(xiǎn)、能力強(qiáng)的銷(xiāo)售。

第二，產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、銷(xiāo)售難度不算太高的公司。比如你做的是標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)設(shè)備，客戶(hù)需求比較明確，銷(xiāo)售周期也不算太長(zhǎng)（3-6個(gè)月），這種情況下，高提成能快速激發(fā)銷(xiāo)售積極性。

第三，公司現(xiàn)金流比較緊張的階段。低底薪意味著固定成本低，只有銷(xiāo)售人員出了業(yè)績(jī)，公司才需要支付高提成。這對(duì)現(xiàn)金流壓力大的公司來(lái)說(shuō)，是一種相對(duì)安全的選擇。

真實(shí)案例：某數(shù)控機(jī)床代理商

我認(rèn)識(shí)一個(gè)做數(shù)控機(jī)床代理的老板，代理某德國(guó)品牌的中高端機(jī)床，客單價(jià)在80-200萬(wàn)之間。

創(chuàng)業(yè)前三年，他用的就是低底薪+高提成模式。底薪每月6000，提成8%。

為什么這么設(shè)計(jì)？

因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期，他手里只有200萬(wàn)啟動(dòng)資金，養(yǎng)不起高底薪的團(tuán)隊(duì)。而且，數(shù)控機(jī)床的客戶(hù)群相對(duì)明確（機(jī)械加工企業(yè)），銷(xiāo)售周期也不算太長(zhǎng)（平均4個(gè)月），只要銷(xiāo)售人員勤快，愿意跑客戶(hù)，出單的概率還是挺高的。

他招了5個(gè)銷(xiāo)售，第一年，有2個(gè)人干了3個(gè)月就走了，受不了低底薪的壓力。但剩下3個(gè)人，都是狠角色，一年下來(lái)，每人平均簽了6-8單，每人提成收入都在40-60萬(wàn)之間。

公司第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利，現(xiàn)金流也很健康。

到了第四年，公司穩(wěn)定下來(lái)后，他把模式調(diào)整成了底薪+績(jī)效，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，純靠高提成，銷(xiāo)售人員只關(guān)注簽單，不關(guān)注客戶(hù)長(zhǎng)期關(guān)系，也不關(guān)注利潤(rùn)率。有些單子，為了拿下來(lái)，價(jià)格壓得很低，公司幾乎不賺錢(qián)。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)：

• 激勵(lì)性強(qiáng)，能吸引到有能力、愿意拼的銷(xiāo)售
• 固定成本低，對(duì)公司現(xiàn)金流壓力小
• 適合快速擴(kuò)張階段，能快速打開(kāi)市場(chǎng)

這種模式的缺點(diǎn)：

• 銷(xiāo)售人員壓力大，流失率高
• 容易導(dǎo)致銷(xiāo)售人員只關(guān)注短期業(yè)績(jī)，不關(guān)注長(zhǎng)期價(jià)值
• 對(duì)公司管理能力要求高，否則容易失控

模式三：固定薪酬+獎(jiǎng)金

這種模式，銷(xiāo)售人員的收入主要是固定工資，獎(jiǎng)金部分不是按個(gè)人業(yè)績(jī)算，而是按團(tuán)隊(duì)或公司整體業(yè)績(jī)算。

比如，銷(xiāo)售人員月薪1.5萬(wàn)，年底根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)，發(fā)2-6個(gè)月的獎(jiǎng)金。

這種模式適合什么樣的團(tuán)隊(duì)？

第一，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的公司。比如你做的是大型工程項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目需要售前、銷(xiāo)售、技術(shù)、交付等多個(gè)角色配合，很難說(shuō)清楚是誰(shuí)的功勞。

第二，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化、客戶(hù)體驗(yàn)要求高的公司。你不希望銷(xiāo)售人員為了提成，過(guò)度承諾或誤導(dǎo)客戶(hù)。

第三，公司文化強(qiáng)調(diào)協(xié)作和長(zhǎng)期主義的公司。你希望銷(xiāo)售人員把精力放在服務(wù)客戶(hù)、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系上，而不是只盯著簽單。

真實(shí)案例：某工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司

我接觸過(guò)一家做工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的公司，他們的產(chǎn)品是幫制造企業(yè)做設(shè)備聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)采集分析。

他們采用的就是固定薪酬+獎(jiǎng)金模式。銷(xiāo)售人員月薪1.2-1.8萬(wàn)（根據(jù)級(jí)別），年底根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)和部門(mén)業(yè)績(jī)，發(fā)3-8個(gè)月的獎(jiǎng)金。

為什么這么設(shè)計(jì)？

因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品比較復(fù)雜，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)決策周期長(zhǎng)（平均8-12個(gè)月），而且需要售前工程師深度參與方案設(shè)計(jì)，需要技術(shù)團(tuán)隊(duì)配合POC（概念驗(yàn)證），需要交付團(tuán)隊(duì)做實(shí)施。

如果按個(gè)人業(yè)績(jī)提成，很難界定功勞歸誰(shuí)。而且，他們發(fā)現(xiàn)，如果銷(xiāo)售人員為了提成，會(huì)傾向于簽?zāi)切?容易簽但不一定適合"的客戶(hù)，導(dǎo)致后期交付困難，客戶(hù)滿(mǎn)意度低。

改成固定薪酬+獎(jiǎng)金后，銷(xiāo)售人員的心態(tài)變了。他們不再急于簽單，而是會(huì)認(rèn)真評(píng)估客戶(hù)的需求和匹配度，會(huì)主動(dòng)邀請(qǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)一起去客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。

這套模式運(yùn)行了三年，客戶(hù)續(xù)約率從60%提升到85%，客戶(hù)轉(zhuǎn)介紹率也大幅提升。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)：

• 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，避免內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)
• 銷(xiāo)售人員心態(tài)更穩(wěn)定，更關(guān)注客戶(hù)長(zhǎng)期價(jià)值
• 適合產(chǎn)品復(fù)雜、需要多角色配合的場(chǎng)景

這種模式的缺點(diǎn)：

• 激勵(lì)性最弱，對(duì)于特別能干的銷(xiāo)售，吸引力不足
• 容易"養(yǎng)懶漢"，干多干少差不多
• 需要公司有強(qiáng)大的文化和管理能力，否則團(tuán)隊(duì)容易松散

什么時(shí)候考慮這種模式？

如果你發(fā)現(xiàn)：

• 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，互相搶單，影響協(xié)作
• 客戶(hù)反饋銷(xiāo)售人員"過(guò)度承諾"，導(dǎo)致交付困難
• 優(yōu)秀的售前、技術(shù)人員抱怨"銷(xiāo)售拿走了大部分提成"

那就該考慮引入固定+獎(jiǎng)金模式了。

模式四：純傭金制

這種模式，沒(méi)有底薪，完全靠傭金。簽一單，拿一單的錢(qián)，不簽單，就沒(méi)收入。

這種模式適合什么樣的團(tuán)隊(duì)？

坦白說(shuō)，在B端大客戶(hù)銷(xiāo)售領(lǐng)域，這種模式很少見(jiàn)，也不太適合。

為什么？

因?yàn)榇罂蛻?hù)銷(xiāo)售的成交周期長(zhǎng)，如果沒(méi)有底薪，銷(xiāo)售人員可能前幾個(gè)月都沒(méi)收入，根本活不下去。而且，大客戶(hù)銷(xiāo)售需要長(zhǎng)期客情關(guān)系維護(hù)，需要投入大量時(shí)間精力，純傭金制很難支撐這種長(zhǎng)期投入。

但也有例外。

例外一：銷(xiāo)售合伙人模式

如果你的銷(xiāo)售人員本身就是行業(yè)資深人士，手里有大量客戶(hù)資源，能快速出單，那純傭金制也可以。

比如一些做工業(yè)設(shè)備的"銷(xiāo)售合伙人"，他們不是你的全職員工，而是兼職幫你賣(mài)貨，按傭金結(jié)算。這些人通常在行業(yè)里有十幾年經(jīng)驗(yàn)，客戶(hù)關(guān)系深厚，不需要公司提供培訓(xùn)和支持。

例外二：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品+短周期

如果你的產(chǎn)品非常標(biāo)準(zhǔn)化，銷(xiāo)售周期很短（1-2個(gè)月），客單價(jià)也不算太高（幾萬(wàn)到幾十萬(wàn)），這種情況下，純傭金制也能跑通。

真實(shí)案例：某工業(yè)耗材供應(yīng)商

我見(jiàn)過(guò)一家做工業(yè)耗材的公司，主要賣(mài)切削液、潤(rùn)滑油等工業(yè)消耗品，客單價(jià)在5-20萬(wàn)之間，銷(xiāo)售周期1-2個(gè)月。

他們有一部分銷(xiāo)售人員，就是純傭金制。這些人通常是行業(yè)老炮，手里有大量客戶(hù)資源，不需要公司提供太多支持，自己就能搞定客戶(hù)。

公司給他們的傭金比例是15%-20%，遠(yuǎn)高于正式員工的提成比例。但這些人一年能簽幾十單，收入也很可觀。

這種模式的優(yōu)點(diǎn)：

• 對(duì)公司來(lái)說(shuō)，零風(fēng)險(xiǎn)，只有出了業(yè)績(jī)才付錢(qián)
• 對(duì)有資源、有能力的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，收入天花板高

這種模式的缺點(diǎn)：

• 不適合大多數(shù)B端大客戶(hù)銷(xiāo)售場(chǎng)景
• 銷(xiāo)售人員流失率極高，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定
• 公司對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有管控力

我的建議：

如果你是初創(chuàng)公司，現(xiàn)金流緊張，可以考慮用純傭金制招一些"銷(xiāo)售合伙人"，快速驗(yàn)證市場(chǎng)。但不要把它作為主要模式，否則團(tuán)隊(duì)很難穩(wěn)定下來(lái)。

好，四種模式講完了。

你可能會(huì)問(wèn)：那我到底該選哪種？

別急，接下來(lái)我給你一個(gè)決策框架。

四、三個(gè)維度判斷你該用哪種

選薪酬模式，不能拍腦袋，也不能照搬別人的。

你得根據(jù)自己公司的實(shí)際情況來(lái)判斷。

我給你三個(gè)維度，對(duì)照著看，基本就能找到答案。

維度一：你的公司處在什么發(fā)展階段？

初創(chuàng)期（0-3年）：優(yōu)先選"低底薪+高提成"

這個(gè)階段，你最缺的是什么？是現(xiàn)金流和市場(chǎng)驗(yàn)證。

你需要快速打開(kāi)市場(chǎng)，驗(yàn)證產(chǎn)品是否有人買(mǎi)單。這時(shí)候，你養(yǎng)不起高底薪的團(tuán)隊(duì)，也不需要復(fù)雜的考核體系。

低底薪+高提成，能幫你做到兩件事：

第一，控制固定成本。銷(xiāo)售人員不出業(yè)績(jī)，你的支出就是底薪，壓力可控。

第二，吸引狼性銷(xiāo)售。愿意接受低底薪+高提成的人，通常是對(duì)自己有信心、愿意拼的人。這正是初創(chuàng)期最需要的。

但要注意，這個(gè)階段的高提成，可以給到5%-10%，甚至更高。因?yàn)槟愕目蛦蝺r(jià)可能還不算太高，銷(xiāo)售難度也相對(duì)可控。等公司做大了，客單價(jià)上去了，提成比例自然要往下調(diào)。

成長(zhǎng)期（3-7年）：開(kāi)始過(guò)渡到"底薪+績(jī)效"

這個(gè)階段，你的產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)接受了，客戶(hù)群也相對(duì)穩(wěn)定了。你需要的不再是野蠻生長(zhǎng)，而是精細(xì)化管理。

這時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，純靠高提成，問(wèn)題開(kāi)始暴露：

• 銷(xiāo)售人員只關(guān)注簽單，不關(guān)注利潤(rùn)率
• 為了拿提成，過(guò)度承諾客戶(hù)，導(dǎo)致交付困難
• 回款不積極，反正提成已經(jīng)拿了
• 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，各自為戰(zhàn)

這時(shí)候，就該引入"底薪+績(jī)效"模式了。

一開(kāi)始可以是五五開(kāi)，底薪和績(jī)效各占一半。隨著公司越來(lái)越成熟，可以逐步調(diào)整到六四開(kāi)、七三開(kāi)。

績(jī)效考核的維度，也要從單一的業(yè)績(jī)完成率，擴(kuò)展到利潤(rùn)率、回款率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等多個(gè)維度。

成熟期（7年以上）：穩(wěn)定在"底薪+績(jī)效"，或局部嘗試"固定+獎(jiǎng)金"

這個(gè)階段，你的商業(yè)模式已經(jīng)跑通了，管理體系也成熟了。薪酬模式基本就穩(wěn)定在"底薪+績(jī)效"了。

但如果你的產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，需要多角色深度協(xié)作，或者你的公司文化特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和長(zhǎng)期主義，也可以在某些團(tuán)隊(duì)嘗試"固定+獎(jiǎng)金"模式。

比如，針對(duì)大客戶(hù)部門(mén)，采用"固定+獎(jiǎng)金"；針對(duì)中小客戶(hù)部門(mén)，繼續(xù)用"底薪+績(jī)效"。

維度二：你的產(chǎn)品有多復(fù)雜？

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高：可以用"低底薪+高提成"

如果你的產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，客戶(hù)需求也比較明確，銷(xiāo)售人員主要工作就是找客戶(hù)、談價(jià)格、簽合同，那"低底薪+高提成"就夠了。

比如，你做的是標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)設(shè)備，型號(hào)固定，價(jià)格透明，客戶(hù)買(mǎi)不買(mǎi)主要看價(jià)格和交期。這種情況下，銷(xiāo)售人員的個(gè)人能動(dòng)性很重要，高提成能激發(fā)他們的積極性。

產(chǎn)品需要定制化、方案復(fù)雜：必須用"底薪+績(jī)效"

如果你的產(chǎn)品需要定制化，需要根據(jù)客戶(hù)需求做方案設(shè)計(jì)，需要售前、技術(shù)、交付等多個(gè)角色配合，那就必須用"底薪+績(jī)效"。

為什么？

因?yàn)檫@種情況下，簽單不是一個(gè)人的功勞，是團(tuán)隊(duì)的功勞。如果只給銷(xiāo)售人員高提成，其他角色會(huì)覺(jué)得不公平。而且，銷(xiāo)售人員為了拿提成，可能會(huì)答應(yīng)一些不合理的需求，導(dǎo)致后期交付困難。

用"底薪+績(jī)效"，把利潤(rùn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等指標(biāo)納入考核，能引導(dǎo)銷(xiāo)售人員更理性地評(píng)估項(xiàng)目，更注重長(zhǎng)期價(jià)值。

產(chǎn)品極度復(fù)雜、需要深度協(xié)作：可以考慮"固定+獎(jiǎng)金"

如果你的產(chǎn)品極度復(fù)雜，比如大型工業(yè)軟件、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、智能制造解決方案等，一個(gè)項(xiàng)目可能需要幾十人協(xié)作一年以上，那"固定+獎(jiǎng)金"可能更合適。

因?yàn)檫@種情況下，你很難界定誰(shuí)的功勞更大。與其糾結(jié)于個(gè)人業(yè)績(jī)考核，不如按團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)發(fā)獎(jiǎng)金，讓大家心往一處使。

維度三：你的銷(xiāo)售周期有多長(zhǎng)？

銷(xiāo)售周期短（3個(gè)月以?xún)?nèi)）：可以用"低底薪+高提成"

如果你的銷(xiāo)售周期短，銷(xiāo)售人員能快速出單，那低底薪的壓力是可以承受的。而且，高提成能讓他們快速看到回報(bào)，激勵(lì)效果明顯。

比如，你做的是工業(yè)耗材、標(biāo)準(zhǔn)化配件等，客戶(hù)決策快，回款也快，銷(xiāo)售人員一個(gè)月能簽好幾單。這種情況下，"低底薪+高提成"能跑得很順。

銷(xiāo)售周期中等（3-6個(gè)月）：建議用"底薪+績(jī)效"

如果你的銷(xiāo)售周期在3-6個(gè)月，銷(xiāo)售人員可能前幾個(gè)月都在做客情、做方案，第4-6個(gè)月才能簽單。這時(shí)候，如果底薪太低，銷(xiāo)售人員壓力會(huì)很大。

用"底薪+績(jī)效"，底薪保證他們的基本生活，績(jī)效按季度或半年度考核，能平衡短期壓力和長(zhǎng)期激勵(lì)。

而且，這個(gè)階段的銷(xiāo)售，通常需要多次拜訪客戶(hù)、多輪方案溝通，需要銷(xiāo)售人員有耐心、有韌性。底薪+績(jī)效的模式，能篩選出那些愿意長(zhǎng)期投入的人。

銷(xiāo)售周期長(zhǎng)（6個(gè)月以上）：必須用"底薪+績(jī)效"，且底薪占比要高

如果你的銷(xiāo)售周期超過(guò)6個(gè)月，甚至一年以上，那底薪占比必須高，至少要六四開(kāi)，甚至七三開(kāi)。

為什么？

因?yàn)殇N(xiāo)售人員可能大半年都沒(méi)有業(yè)績(jī)產(chǎn)出，如果底薪太低，他們根本活不下去。而且，長(zhǎng)周期銷(xiāo)售需要持續(xù)投入，需要維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，需要跟進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，如果銷(xiāo)售人員天天為生計(jì)發(fā)愁，哪有心思做這些？

而且，長(zhǎng)周期銷(xiāo)售的考核，不能只看最終簽單，要看過(guò)程指標(biāo)。比如，客戶(hù)拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、客戶(hù)反饋等。這些過(guò)程指標(biāo)，都可以納入績(jī)效考核，讓銷(xiāo)售人員在沒(méi)有簽單的月份，也能拿到一部分績(jī)效工資。

一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)照表：

你的情況

推薦模式

底薪占比

提成/績(jī)效占比

初創(chuàng)期+產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化+銷(xiāo)售周期短

低底薪+高提成

30%-40%

60%-70%

成長(zhǎng)期+產(chǎn)品定制化+銷(xiāo)售周期中等

底薪+績(jī)效

50%-60%

40%-50%

成熟期+產(chǎn)品復(fù)雜+銷(xiāo)售周期長(zhǎng)

底薪+績(jī)效

60%-70%

30%-40%

成熟期+產(chǎn)品極度復(fù)雜+強(qiáng)調(diào)協(xié)作

固定+獎(jiǎng)金

80%-90%

10%-20%

當(dāng)然，這只是一個(gè)參考。你的實(shí)際情況可能更復(fù)雜，需要根據(jù)具體情況靈活調(diào)整。

但核心邏輯是一樣的：公司越成熟、產(chǎn)品越復(fù)雜、銷(xiāo)售周期越長(zhǎng)，底薪占比就要越高，考核維度就要越多元。

好，現(xiàn)在你應(yīng)該知道該選哪種模式了。

但別急著動(dòng)手?？赐陮?duì)照表，先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

自測(cè)三問(wèn)：

1. 你的銷(xiāo)售人員現(xiàn)在最大的抱怨是什么？
   • 如果是"底薪太低，壓力太大"→ 提高底薪占比
   • 如果是"干多干少差不多"→ 提高浮動(dòng)占比
   • 如果是"考核不公平"→ 優(yōu)化考核維度
2. 你的公司現(xiàn)在最缺什么？
   • 如果缺現(xiàn)金流 → 選低底薪+高提成，控制固定成本
   • 如果缺市場(chǎng) → 選低底薪+高提成，快速擴(kuò)張
   • 如果缺利潤(rùn) → 選底薪+績(jī)效，把利潤(rùn)率納入考核
   • 如果缺團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性 → 提高底薪占比，降低流失率
3. 你的產(chǎn)品需要幾個(gè)部門(mén)配合才能交付？
   • 如果只需要銷(xiāo)售部門(mén) → 可以用低底薪+高提成
   • 如果需要2-3個(gè)部門(mén) → 建議用底薪+績(jī)效
   • 如果需要4個(gè)以上部門(mén) → 考慮固定+獎(jiǎng)金

回答完這三個(gè)問(wèn)題，你就知道該往哪個(gè)方向調(diào)整了。

接下來(lái)，我給你一個(gè)實(shí)操清單，告訴你具體怎么落地。

五、設(shè)計(jì)薪酬方案的6個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作

選好了模式，只是第一步。

真正落地，還有很多細(xì)節(jié)要處理。我見(jiàn)過(guò)太多老板，模式選對(duì)了，但細(xì)節(jié)沒(méi)做好，最后還是出問(wèn)題。

這里，我給你6個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，按順序來(lái)，基本不會(huì)出大錯(cuò)。

動(dòng)作一：算清楚"可分配總額"——不算清楚這個(gè)，你給的每一分錢(qián)都可能是在"慈善"

這是第一步，也是最容易被忽略的一步。

很多老板設(shè)計(jì)薪酬方案，拍腦袋定個(gè)提成比例，或者參考同行給個(gè)數(shù)字，根本沒(méi)算過(guò)公司能不能承受。

結(jié)果就是，銷(xiāo)售人員簽了單，公司卻發(fā)現(xiàn)不賺錢(qián)，甚至虧錢(qián)。

怎么算"可分配總額"？

公式很簡(jiǎn)單：

可分配總額 = 客戶(hù)支付金額 - 產(chǎn)品成本 - 運(yùn)營(yíng)成本 - 目標(biāo)利潤(rùn)

舉個(gè)例子。

你做工業(yè)設(shè)備，一臺(tái)設(shè)備賣(mài)100萬(wàn)。其中：

• 設(shè)備成本（采購(gòu)、生產(chǎn)）：50萬(wàn)
• 運(yùn)營(yíng)成本（房租、水電、管理人員工資等，不含銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)）：15萬(wàn)
• 目標(biāo)利潤(rùn)（你希望這單至少賺多少）：15萬(wàn)

那么，可分配給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的總額 = 100 - 50 - 15 - 15 = 20萬(wàn)

這20萬(wàn)，就是你能給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的"天花板"。

很多老板栽在這一步，不是因?yàn)椴粫?huì)算，而是因?yàn)?不敢算"——算清楚了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的提成比例根本發(fā)不起。

注意，這20萬(wàn)不是只給銷(xiāo)售人員的，而是給整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的，包括銷(xiāo)售人員、售前、銷(xiāo)售管理者等。

如果你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有5個(gè)人（3個(gè)銷(xiāo)售、1個(gè)售前、1個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理），那平均每人能分到4萬(wàn)。

這時(shí)候，你就知道了：如果給銷(xiāo)售人員5%的提成（5萬(wàn)），加上底薪、售前和銷(xiāo)售經(jīng)理的工資，總成本可能超過(guò)20萬(wàn)，公司就不賺錢(qián)了。

所以，提成比例要往下調(diào)，或者優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

這一步的關(guān)鍵：

• 一定要算清楚成本，不能只看收入
• 目標(biāo)利潤(rùn)不能省，否則公司沒(méi)有發(fā)展空間
• 可分配總額是給整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的，不是只給銷(xiāo)售人員的

動(dòng)作二：確定固定與浮動(dòng)比例——這個(gè)比例，決定了你的團(tuán)隊(duì)是"穩(wěn)定軍"還是"雇傭兵"

算清楚了可分配總額，接下來(lái)就是確定固定和浮動(dòng)的比例。

這個(gè)比例，直接決定了銷(xiāo)售人員的安全感和激勵(lì)性。

怎么確定？

參考前面講的三個(gè)維度：發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜度、銷(xiāo)售周期。

但還有一個(gè)維度，很多人容易忽略：你的銷(xiāo)售人員是什么類(lèi)型？

如果你的銷(xiāo)售人員是行業(yè)新人，沒(méi)什么客戶(hù)資源，需要公司提供培訓(xùn)、線索、支持，那底薪占比要高一些，至少六四開(kāi)。因?yàn)樗麄冃枰獣r(shí)間成長(zhǎng)，需要安全感。

如果你的銷(xiāo)售人員是行業(yè)老炮，手里有客戶(hù)資源，能快速出單，那可以降低底薪占比，提高提成比例。因?yàn)樗麄儾恍枰喟踩校粗馗呋貓?bào)。

一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)：

• 新人銷(xiāo)售：底薪60%-70%，浮動(dòng)30%-40%
• 成熟銷(xiāo)售：底薪50%-60%，浮動(dòng)40%-50%
• 資深銷(xiāo)售/銷(xiāo)售合伙人：底薪30%-40%，浮動(dòng)60%-70%

當(dāng)然，這只是參考。你還要結(jié)合公司的實(shí)際情況。

這一步的關(guān)鍵：

• 底薪要能保證銷(xiāo)售人員的基本生活，否則留不住人
• 浮動(dòng)部分要有足夠的激勵(lì)性，否則沒(méi)動(dòng)力
• 不同級(jí)別的銷(xiāo)售，比例可以不一樣

動(dòng)作三：設(shè)計(jì)提成/績(jī)效的計(jì)算規(guī)則——規(guī)則設(shè)計(jì)錯(cuò)了，就是在"獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為"

這是最復(fù)雜、也最容易出問(wèn)題的一步。

如果你選的是"低底薪+高提成"模式，那就要設(shè)計(jì)提成規(guī)則。

如果你選的是"底薪+績(jī)效"模式，那就要設(shè)計(jì)績(jī)效考核規(guī)則。

先說(shuō)提成規(guī)則。

提成規(guī)則，核心要解決三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題1：按什么算提成？

是按銷(xiāo)售額，還是按毛利額？

我的建議是：按毛利額算。

為什么？

因?yàn)槿绻翠N(xiāo)售額算，銷(xiāo)售人員為了簽單，會(huì)不斷壓價(jià)，最后公司不賺錢(qián)。

按毛利額算，銷(xiāo)售人員就會(huì)更關(guān)注利潤(rùn)，會(huì)更謹(jǐn)慎地報(bào)價(jià)。

舉個(gè)例子。一臺(tái)設(shè)備賣(mài)100萬(wàn)，成本50萬(wàn)，毛利50萬(wàn)。如果按銷(xiāo)售額算，提成5%，就是5萬(wàn)。如果按毛利額算，提成10%，也是5萬(wàn)。

但后者能引導(dǎo)銷(xiāo)售人員關(guān)注利潤(rùn)，而不是只關(guān)注銷(xiāo)售額。

問(wèn)題2：提成比例是固定的，還是階梯式的？

我的建議是：階梯式的。

什么意思？

比如，毛利50萬(wàn)以下，提成8%；毛利50-100萬(wàn)，提成10%；毛利100萬(wàn)以上，提成12%。

這樣設(shè)計(jì)，能激勵(lì)銷(xiāo)售人員去簽大單、簽高利潤(rùn)的單，而不是只簽容易簽的小單。

問(wèn)題3：什么時(shí)候發(fā)提成？

是簽單就發(fā)，還是回款后發(fā)？

我的建議是：分階段發(fā)。

簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%。或者，簽單發(fā)30%，交付發(fā)20%，回款發(fā)50%。

這樣設(shè)計(jì)，既能給銷(xiāo)售人員及時(shí)激勵(lì)，又能讓他們關(guān)注回款和交付質(zhì)量。

再說(shuō)績(jī)效考核規(guī)則。

績(jī)效考核，核心要解決兩個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題1：考核哪些指標(biāo)？

我的建議是：4-6個(gè)指標(biāo)，不要太多。

太多了，銷(xiāo)售人員記不住，也算不清楚。

常見(jiàn)的指標(biāo)組合：

• 業(yè)績(jī)完成率（權(quán)重40%-50%）
• 回款率（權(quán)重20%-30%）
• 利潤(rùn)率（權(quán)重10%-20%）
• 客戶(hù)滿(mǎn)意度（權(quán)重10%-15%）
• 銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性（權(quán)重5%-10%）

不同公司可以根據(jù)自己的情況調(diào)整權(quán)重。

比如，如果你的回款特別難，可以把回款率的權(quán)重提高到40%。如果你特別強(qiáng)調(diào)客戶(hù)長(zhǎng)期關(guān)系，可以把客戶(hù)滿(mǎn)意度的權(quán)重提高到20%。

問(wèn)題2：考核周期是多長(zhǎng)？

這個(gè)要根據(jù)銷(xiāo)售周期來(lái)定。

如果銷(xiāo)售周期3個(gè)月以?xún)?nèi)，可以按月考核。

如果銷(xiāo)售周期3-6個(gè)月，建議按季度考核。

如果銷(xiāo)售周期6個(gè)月以上，建議按半年或年度考核。

但要注意，考核周期長(zhǎng)，不代表不管。你可以設(shè)置過(guò)程指標(biāo)，按月跟蹤。比如，客戶(hù)拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、客戶(hù)反饋等。

這些過(guò)程指標(biāo)，可以作為"過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)"，讓銷(xiāo)售人員在沒(méi)有簽單的月份，也能拿到一部分獎(jiǎng)金。

這一步的關(guān)鍵：

• 提成按毛利算，不按銷(xiāo)售額算
• 提成分階段發(fā)，不要一次性發(fā)完
• 績(jī)效指標(biāo)不要太多，4-6個(gè)就夠了
• 考核周期要匹配銷(xiāo)售周期

動(dòng)作四：明確回款掛鉤機(jī)制——不把回款納入考核，你就是在"養(yǎng)白眼狼"

回款，是B端大客戶(hù)銷(xiāo)售最頭疼的問(wèn)題。

很多公司，簽單了，交付了，就是收不回錢(qián)。

所以，薪酬方案必須把回款考慮進(jìn)去。

怎么設(shè)計(jì)回款掛鉤機(jī)制？

我見(jiàn)過(guò)三種做法：

做法一：提成分階段發(fā)，回款后才發(fā)全額

前面講過(guò)，簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%。這是最常見(jiàn)的做法。

優(yōu)點(diǎn)是，能激勵(lì)銷(xiāo)售人員關(guān)注回款。

缺點(diǎn)是，如果回款周期太長(zhǎng)，銷(xiāo)售人員等不起，會(huì)有怨言。

做法二：回款率影響績(jī)效系數(shù)

比如，績(jī)效工資12萬(wàn)，如果回款率達(dá)到80%以上，全額發(fā)放。如果回款率只有60%，績(jī)效系數(shù)打8折，只發(fā)9.6萬(wàn)。如果回款率低于40%，績(jī)效系數(shù)打5折，只發(fā)6萬(wàn)。

優(yōu)點(diǎn)是，既考慮了回款，又不會(huì)讓銷(xiāo)售人員等太久。

缺點(diǎn)是，計(jì)算相對(duì)復(fù)雜。

做法三：回款獎(jiǎng)勵(lì)單獨(dú)設(shè)置

除了正常的提成或績(jī)效，單獨(dú)設(shè)置回款獎(jiǎng)勵(lì)。比如，回款率達(dá)到90%以上，額外獎(jiǎng)勵(lì)毛利的2%。

優(yōu)點(diǎn)是，激勵(lì)效果明顯，而且不影響正常的提成或績(jī)效。

缺點(diǎn)是，公司成本會(huì)增加。

我的建議是：

如果你的回款周期不長(zhǎng)（3個(gè)月以?xún)?nèi)），用做法一，提成分階段發(fā)。

如果你的回款周期比較長(zhǎng)（3-6個(gè)月），用做法二，回款率影響績(jī)效系數(shù)。

如果你的回款特別難，而且希望重點(diǎn)突破，用做法三，單獨(dú)設(shè)置回款獎(jiǎng)勵(lì)。

這一步的關(guān)鍵：

• 回款必須納入薪酬考核，否則銷(xiāo)售人員不會(huì)重視
• 回款掛鉤機(jī)制要合理，不能讓銷(xiāo)售人員承擔(dān)不可控的風(fēng)險(xiǎn)
• 如果回款受公司內(nèi)部流程影響，要給銷(xiāo)售人員一定的豁免

動(dòng)作五：確定考核周期——周期設(shè)計(jì)錯(cuò)了，要么"餓死"銷(xiāo)售，要么"養(yǎng)懶"銷(xiāo)售

前面講過(guò)，考核周期要匹配銷(xiāo)售周期。

但這里還有一個(gè)細(xì)節(jié)：過(guò)程考核和結(jié)果考核要分開(kāi)。

什么意思？

結(jié)果考核，就是看最終業(yè)績(jī)，按季度、半年或年度考核。

過(guò)程考核，就是看銷(xiāo)售動(dòng)作，可以按周或按月考核。

為什么要分開(kāi)？

因?yàn)榇罂蛻?hù)銷(xiāo)售的成交周期長(zhǎng)，如果只看結(jié)果，銷(xiāo)售人員可能前幾個(gè)月都沒(méi)有業(yè)績(jī)，壓力太大。

但如果設(shè)置過(guò)程考核，比如：

• 每周拜訪客戶(hù)不少于5次
• 每月提交方案不少于2份
• 每月新增有效線索不少于10個(gè)

這些過(guò)程指標(biāo)，可以按月考核，達(dá)標(biāo)就發(fā)一部分過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)（比如1000-3000元）。

這樣，銷(xiāo)售人員在沒(méi)有簽單的月份，也能拿到一些獎(jiǎng)勵(lì)，壓力會(huì)小很多。

一個(gè)參考方案：

如果你的銷(xiāo)售周期是6個(gè)月，可以這樣設(shè)計(jì)：

• 過(guò)程考核：按月考核，達(dá)標(biāo)發(fā)過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)2000元
• 結(jié)果考核：按季度考核，根據(jù)業(yè)績(jī)完成率發(fā)績(jī)效工資

這樣，銷(xiāo)售人員每個(gè)月都有收入，不會(huì)因?yàn)榍皫讉€(gè)月沒(méi)業(yè)績(jī)而焦慮。

這一步的關(guān)鍵：

• 過(guò)程考核和結(jié)果考核要分開(kāi)
• 過(guò)程考核的獎(jiǎng)勵(lì)不要太高，否則銷(xiāo)售人員只做動(dòng)作不出結(jié)果
• 過(guò)程指標(biāo)要可量化、可追蹤

動(dòng)作六：設(shè)置超額激勵(lì)——沒(méi)有超額激勵(lì)，銷(xiāo)售人員完成目標(biāo)就"躺平"

最后一步，也是很多公司容易忽略的一步：超額激勵(lì)。

什么是超額激勵(lì)？

就是銷(xiāo)售人員完成了目標(biāo)，超額部分怎么獎(jiǎng)勵(lì)。

很多公司，只設(shè)置了"完成目標(biāo)"的獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有設(shè)置"超額完成"的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果就是，銷(xiāo)售人員完成了目標(biāo)，就不再努力了。

怎么設(shè)計(jì)超額激勵(lì)？

我的建議是：超額部分，提成比例或績(jī)效系數(shù)要提高。

舉個(gè)例子。

銷(xiāo)售人員的年度目標(biāo)是1000萬(wàn)，提成比例是毛利的10%。

如果他完成了1000萬(wàn)，按10%提成。

如果他完成了1200萬(wàn)，超額的200萬(wàn)，提成比例提高到12%。

如果他完成了1500萬(wàn)，超額的500萬(wàn)，提成比例提高到15%。

這樣設(shè)計(jì)，能激勵(lì)銷(xiāo)售人員不斷突破，而不是完成目標(biāo)就躺平。

但要注意兩點(diǎn)：

第一，超額激勵(lì)的比例不要太高，否則公司承受不了。一般來(lái)說(shuō)，超額部分的提成比例，比正常提成高20%-50%就夠了。

第二，超額激勵(lì)要設(shè)置上限。比如，超額部分最多按150%的目標(biāo)計(jì)算，再往上就不算了。否則，如果某個(gè)銷(xiāo)售人員運(yùn)氣好，簽了一個(gè)超級(jí)大單，提成拿到天價(jià)，其他人會(huì)有意見(jiàn)。

這一步的關(guān)鍵：

• 超額激勵(lì)能激發(fā)銷(xiāo)售人員的潛力
• 超額部分的提成比例要高于正常提成
• 超額激勵(lì)要設(shè)置上限，避免失控

好，6個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作講完了。

按照這6步走，你基本就能設(shè)計(jì)出一套可落地的薪酬方案。

但還有最后一件事：避坑。

接下來(lái)，我給你講三個(gè)最容易踩的坑。

六、三個(gè)最容易犯的"致命錯(cuò)誤"

薪酬方案設(shè)計(jì)好了，不代表就萬(wàn)事大吉。

我見(jiàn)過(guò)太多公司，方案看起來(lái)很完美，但執(zhí)行起來(lái)問(wèn)題一堆。

為什么？

因?yàn)椴攘丝印?/p>

這里，我給你講三個(gè)最容易踩、也最致命的坑。

錯(cuò)誤一：提成只看簽單，不看回款

這是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

很多公司，為了激勵(lì)銷(xiāo)售人員簽單，設(shè)計(jì)的提成規(guī)則是：簽單就發(fā)提成，不管回不回款。

短期看，這個(gè)規(guī)則確實(shí)能激勵(lì)銷(xiāo)售人員快速簽單。但長(zhǎng)期看，問(wèn)題會(huì)越來(lái)越大。

會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題？

第一，銷(xiāo)售人員只管簽單，不管回款。反正提成已經(jīng)拿了，客戶(hù)付不付錢(qián)，跟我沒(méi)關(guān)系。

第二，銷(xiāo)售人員為了簽單，會(huì)降低客戶(hù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。明知道這個(gè)客戶(hù)回款風(fēng)險(xiǎn)大，但為了拿提成，還是簽了。

第三，公司的應(yīng)收賬款越來(lái)越多，現(xiàn)金流越來(lái)越緊張。

我見(jiàn)過(guò)一家做工程機(jī)械的公司，就踩了這個(gè)坑。

他們的提成規(guī)則是：簽單就發(fā)5%的提成。結(jié)果，銷(xiāo)售人員瘋狂簽單，一年簽了2000萬(wàn)。老板很高興，給銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)發(fā)了100萬(wàn)提成。

但到了年底一算賬，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款有1200萬(wàn)，回款率只有40%。而且，很多客戶(hù)根本就是"僵尸客戶(hù)"，設(shè)備交付了，錢(qián)就是收不回來(lái)。

老板找銷(xiāo)售人員催款，銷(xiāo)售人員說(shuō)："我的工作是簽單，回款是財(cái)務(wù)的事。"

老板氣得要死，但提成已經(jīng)發(fā)了，追不回來(lái)。

最后，公司現(xiàn)金流斷裂，差點(diǎn)倒閉。

這家公司為了100萬(wàn)提成，損失了1200萬(wàn)應(yīng)收賬款，相當(dāng)于用12倍的代價(jià)，買(mǎi)了一個(gè)"錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制"。

怎么避免這個(gè)坑？

很簡(jiǎn)單：提成必須跟回款掛鉤。

前面講過(guò)，可以簽單發(fā)50%，回款發(fā)50%?；蛘?，回款率影響績(jī)效系數(shù)。

總之，不能讓銷(xiāo)售人員拿了提成就不管回款。

但要注意一點(diǎn)：如果回款受公司內(nèi)部流程影響（比如財(cái)務(wù)審批慢、合同條款有問(wèn)題），不能完全讓銷(xiāo)售人員承擔(dān)責(zé)任。要給他們一定的豁免。

錯(cuò)誤二：考核周期與銷(xiāo)售周期不匹配

這是第二個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。

很多公司，不管銷(xiāo)售周期多長(zhǎng)，都按月考核。

結(jié)果就是，銷(xiāo)售人員前幾個(gè)月沒(méi)業(yè)績(jī)，績(jī)效工資被扣光，壓力巨大。要么離職，要么混日子。

我見(jiàn)過(guò)一家做工業(yè)軟件的公司，就犯了這個(gè)錯(cuò)誤。

他們的產(chǎn)品是MES系統(tǒng)，銷(xiāo)售周期平均8-10個(gè)月。但他們的考核周期是按月的，每個(gè)月都要看業(yè)績(jī)完成率。

結(jié)果，新入職的銷(xiāo)售人員，前6個(gè)月基本沒(méi)業(yè)績(jī)，績(jī)效工資每個(gè)月都被扣。到了第7個(gè)月，終于要簽單了，銷(xiāo)售人員卻離職了。

為什么？

因?yàn)樗f(shuō)："我前6個(gè)月每個(gè)月只拿底薪，壓力太大了，撐不下去。"

老板很無(wú)奈，但這就是考核周期設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的。

怎么避免這個(gè)坑？

前面講過(guò)：考核周期要匹配銷(xiāo)售周期。

如果銷(xiāo)售周期3個(gè)月以?xún)?nèi)，可以按月考核。

如果銷(xiāo)售周期3-6個(gè)月，建議按季度考核。

如果銷(xiāo)售周期6個(gè)月以上，建議按半年或年度考核。

但同時(shí)，要設(shè)置過(guò)程考核，讓銷(xiāo)售人員在沒(méi)有簽單的月份，也能拿到一些過(guò)程獎(jiǎng)勵(lì)。

比如，每月拜訪客戶(hù)達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)2000元。每月提交方案達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)1000元。

這樣，銷(xiāo)售人員不會(huì)因?yàn)榍皫讉€(gè)月沒(méi)業(yè)績(jī)而焦慮，也不會(huì)因?yàn)闆](méi)有壓力而松懈。

錯(cuò)誤三：薪酬方案過(guò)于復(fù)雜，銷(xiāo)售算不清

這是第三個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤，也是最容易被忽略的。

很多公司，為了"精細(xì)化管理"，把薪酬方案設(shè)計(jì)得特別復(fù)雜。

考核指標(biāo)十幾個(gè)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不一樣，計(jì)算公式也不一樣。銷(xiāo)售人員拿到方案，看了半天，根本算不清楚自己能拿多少錢(qián)。

結(jié)果就是，薪酬方案失去了激勵(lì)作用。

為什么？

因?yàn)殇N(xiāo)售人員不知道"做什么能拿到更多錢(qián)"。既然算不清楚，那就隨便做做算了。

我見(jiàn)過(guò)一家做工業(yè)自動(dòng)化的公司，他們的績(jī)效考核方案，有12個(gè)指標(biāo)：

業(yè)績(jī)完成率、回款率、利潤(rùn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性、客戶(hù)拜訪次數(shù)、方案提交質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)分、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、老客戶(hù)維護(hù)率、投訴處理及時(shí)性、銷(xiāo)售報(bào)表準(zhǔn)確性。

每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重都不一樣，計(jì)算公式也不一樣。

銷(xiāo)售人員拿到這個(gè)方案，直接懵了。

有個(gè)銷(xiāo)售跟我說(shuō)："我每天光算自己能拿多少錢(qián)，就要花半小時(shí)。算完了，還是不確定。干脆不算了，反正也算不清楚。"

這就是典型的"過(guò)度設(shè)計(jì)"。

怎么避免這個(gè)坑？

記住一個(gè)原則：薪酬方案要簡(jiǎn)單、透明、可計(jì)算。

考核指標(biāo)不要超過(guò)6個(gè)，最好控制在4個(gè)以?xún)?nèi)。

每個(gè)指標(biāo)的計(jì)算方法要簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售人員能自己算出來(lái)。

而且，要定期（比如每月）給銷(xiāo)售人員看他們的考核得分和預(yù)計(jì)收入，讓他們心里有數(shù)。

如果銷(xiāo)售人員連自己能拿多少錢(qián)都算不清楚，那這個(gè)薪酬方案就是失敗的。

好，三個(gè)坑講完了。

最后，我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍：

薪酬設(shè)計(jì)，沒(méi)有"最好"的方案，只有"最適合"的方案。

你要根據(jù)自己公司的發(fā)展階段、產(chǎn)品復(fù)雜度、銷(xiāo)售周期，選擇合適的模式。

然后，按照6個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，一步步落地。

最后，避開(kāi)三個(gè)常見(jiàn)的坑。

這樣，你就能設(shè)計(jì)出一套"不養(yǎng)懶漢"的薪酬方案。

寫(xiě)在最后

回到文章開(kāi)頭那個(gè)做空分設(shè)備的老板。

聽(tīng)完我的建議后，他重新設(shè)計(jì)了薪酬方案。

從原來(lái)的"大鍋飯"模式，改成了"底薪+績(jī)效"模式，六四開(kāi)。

績(jī)效考核四個(gè)指標(biāo)：業(yè)績(jī)完成率（40%）、回款率（30%）、利潤(rùn)率（20%）、客戶(hù)滿(mǎn)意度（10%）。

考核周期從月度改成季度，同時(shí)設(shè)置了過(guò)程考核，每月拜訪客戶(hù)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)2000元。

提成規(guī)則也調(diào)整了：簽單發(fā)30%，交付發(fā)20%，回款發(fā)50%。

方案實(shí)施半年后，效果很明顯：

• 銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)完成率從70%提升到95%
• 回款率從40%提升到75%
• 項(xiàng)目利潤(rùn)率從12%提升到18%
• 銷(xiāo)售人員的流失率從35%降到15%

最關(guān)鍵的是，能干的銷(xiāo)售人員收入漲了30%-50%，不能干的銷(xiāo)售人員要么開(kāi)始努力，要么主動(dòng)離職了。

"養(yǎng)懶漢"的問(wèn)題，解決了。

這就是薪酬設(shè)計(jì)的力量。

錢(qián)，不是給多了還是給少了的問(wèn)題。

而是，給對(duì)了沒(méi)有。

最后，給你一個(gè)行動(dòng)建議：

如果你現(xiàn)在的薪酬方案有問(wèn)題，不要急著推倒重來(lái)。

先做三件事：

1. 盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)狀：算清楚現(xiàn)在的薪酬方案，公司能不能承受，銷(xiāo)售人員滿(mǎn)不滿(mǎn)意。
2. 找到問(wèn)題：是激勵(lì)性不足？還是考核不公平？還是回款沒(méi)人管？
3. 小步調(diào)整：不要一次性大改，先調(diào)整最核心的1-2個(gè)問(wèn)題，試運(yùn)行3個(gè)月，看效果。

薪酬設(shè)計(jì)，是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程，不是一勞永逸的。

但只要方向?qū)α耍恳淮握{(diào)整，都會(huì)讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。

祝你，設(shè)計(jì)出一套真正有效的薪酬方案。