我們常討論如何“領人”，但追根溯源，要想領好別人，必先管好自己。自我管理，是一切管理的起點和根基。 今天，我想結(jié)合自己的實踐與思考，與各位同仁深入探討，如何錘煉這份“向內(nèi)用力”的功夫。

01

正本清源：領導與管理的分野

在自我修煉之前，須得先厘清一個根本：領導與管理，有何不同？

一個精妙的比喻是：

· 領導，是做正確的事（Do the right things），關乎方向與戰(zhàn)略，是“抬頭看路”。

· 管理，是把事情做正確（Do the things right），關乎效率與執(zhí)行，是“低頭拉車”。方向錯了，動力越足，離目標越遠；效率低了，方法不對，事倍而功半。最高境界，自然是 “把正確的事情做正確”。

具體到我們學校領導者的角色：

· 領導者，要定方向、做戰(zhàn)略、激勵人心、帶領團隊創(chuàng)造績效。他必須從瑣事中抽身，靜心思考“我們要去哪里”。

· 管理者，要定計劃、做預算、組織人員、控制過程、解決問題。他必須確保學校這部機器“如何高效到達”。

對于一所學校的校長而言，一個關鍵的自我管理警示是：你不能太忙。 如果你陷入無窮無盡的事務性工作，沒有時間靜心思考學校的戰(zhàn)略方向，那么你在“領導者”這個角色上是失職的。我們必須為自己留出“閑”下來的時間，用于思考那些重要但不緊急的戰(zhàn)略問題。

02

深刻理解：管理的五個核心要義

根據(jù)經(jīng)典理論與自身實踐，我對“管理是什么”總結(jié)了五個核心要義。

第一，管理是讓下屬明白“什么是最重要的”。

管理的首要職責，是讓團隊中的每一個人都清楚共同的目標。我到一所新的中學后，不斷向全體老師強調(diào)我們最重要的培養(yǎng)目標是 “好成績、高素養(yǎng)、好關系、有特長” 這12個字。我們所有的努力，都應聚焦于此。與這12個字無關的事，盡量少做或不做；與之相關的事，就要全力做好。

如果一個老師在學校工作了一兩年，還不清楚學校最重要的目標是什么，那一定是領導者的管理工作出現(xiàn)了失誤。沒有共同的目標，就無法凝聚人心，所有的努力都會在內(nèi)部耗散。管理，首先要為團隊塑造一個清晰可感的“北極星”。

第二，管理不談對錯，只面對事實解決問題。

年輕管理者最容易陷入的誤區(qū)，是執(zhí)著于評判“誰對誰錯”。而管理的世界里，只關注一件事——解決問題。

有能力，就是能解決問題；沒能力，就是解決不了問題。我們要讓學校的每一位老師都成為能解決問題的人。如果100個老師都能解決問題，學校就好辦了；如果個個都只講對錯、不論成效，學校就難辦了。管理者的價值，最終由他解決實際問題的成果來定義。

第三，管理是“管事”，而不是“管人”。

一旦陷入“管人”的思維，就會在復雜的人際關系中耗盡心力。

一所學校，早上8點多仍有十幾位老師才匆匆進校。如果按“管人”的思維，學校領導者會把他們一個個請來談話，苦口婆心，講大局、講奉獻。結(jié)果很可能是關系緊張，問題卻“野火燒不盡”。

結(jié)果這所學校的領導者改用了“管事”的方法：很簡單，規(guī)定7:50后到校的老師，無論原因，必須在門衛(wèi)處簽字。辦公室定期核對簽到表與請假記錄，嚴格按考勤制度執(zhí)行。

結(jié)果如何？沒有找任何一位老師談話，遲到現(xiàn)象卻基本消失了。這種方法通過設定清晰的管理程序來引導和約束行為，避免了人與人之間的直接對抗，將主觀因素的干擾降到了最低。

“管人”讓人疲憊，且效果不彰；“管事”則通向管理的本質(zhì)——激發(fā)人性中的善意與潛能。

領導，是領導人；管理，是管理事。

第四，衡量管理水平的唯一標準，是個人目標與組織目標合二為一的程度。

這是最令我震撼的一個管理標準。一所學校的班主任們，他們的個人發(fā)展需求與學校的發(fā)展目標融合得越好，這所學校德育副校長的管理水平就越高。

作為管理者，我們要時常反躬自省：我做的每一件事，是讓下屬感到他的個人成長與學校發(fā)展更緊密了，還是更疏遠了？如果你事情做得漂亮，但下屬的個人目標卻與組織目標漸行漸遠，那便是對管理規(guī)律的嚴重背離。

第五，讓一線員工能夠便捷地得到并使用資源。

有些學校的制度設計，無形中為工作設置了障礙。曾有一所學校的老師向我抱怨，寧愿自己花兩塊錢去門口打印店，也不愿在學校打印。為何？因為打印一份材料，需要找年級主任、教務主任層層簽字，程序繁瑣，一旦某個領導開會，打印這個事情就卡住了。

這種制度沒有讓一線員工方便地獲得資源，反而消耗了他們的工作熱情與效率。優(yōu)秀的管理，就是要重新梳理這些流程，讓資源的活水能夠順暢地流到需要它的土壤中。

03

實戰(zhàn)工具：

“管理小閉環(huán)”的七個步驟及其深層邏輯

根據(jù)我多年的實踐與觀察，一個有效的管理過程，必須形成一個完整的閉環(huán)。我將其總結(jié)為“管理小閉環(huán)”，包含七個環(huán)環(huán)相扣的步驟：目標、思路、措施、布置、監(jiān)督、落實、反饋。這七步如同精密的齒輪，任何一個卡頓，都會讓整個系統(tǒng)的效能大打折扣。

1. 目標：所有行動的“北極星”

目標是管理的起點，它定義了我們要抵達的“終點”。許多學校工作效能低下，根源就在于目標模糊。例如，我們批評過一些“為了開會而開會”的家長會。一場成功的家長會，目標必須清晰：其一，透明化溝通，向家長客觀呈現(xiàn)學生的成就與在校表現(xiàn)；其二，建立信任，展示學校的專業(yè)與關懷，讓家長安心；其三，協(xié)同育人，明確家校各自的職責，形成教育合力；其四，高效完成必要的事務性工作。沒有這個“靶心”，所有精心準備的環(huán)節(jié)都可能成為無的放矢。

2. 思路：從目標到現(xiàn)實的“導航圖”

有了目標，還需要有實現(xiàn)它的“導航圖”，這就是思路。它不僅僅是“做什么”，更是“為什么這么做”的內(nèi)在邏輯與戰(zhàn)略路徑。一個管理者面對“提升教學質(zhì)量”的目標，他的思路可能包括“以課堂改革為核心”、“以集體備課為抓手”、“以骨干教師引領為突破口”等。清晰的思路能確保團隊的力氣往一處使，避免陷入戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

3. 措施：思路落地的“腳手架”

思路必須轉(zhuǎn)化為具體、可操作的措施，否則便是空中樓閣。措施是“腳手架”，是人人可知可感的行動指令。例如，“集體備課”這一思路，它的措施可以細化為：“定時間、定地點、定主題、定中心發(fā)言人”、“采用‘個人初備-集體研討-個性化修改-課后反思’的流程”、“備課組長負責制，教研組長每周檢查”等（但核心是營造教研或備課文化）。措施越具體，執(zhí)行力就越強。

4. 布置：賦能團隊的“啟動鍵”

布置工作是一門常被低估的藝術。它絕非簡單的任務分配，而是一次賦能與動員。一次高質(zhì)量的布置，必須完成三個動作：

· 尋求理解，達成共識：不僅要講清“要做什么”，更要解釋“為何要做”。當下屬理解了事情的意義與重要性，其內(nèi)驅(qū)力會被點燃，執(zhí)行中的創(chuàng)造性也會隨之增強。

· 明確標準，設定預期：必須清晰地告知“做到什么程度才算好”。沒有標準，考核就失去了依據(jù)，下屬也會陷入迷茫。

· 匹配方式，彰顯重視：溝通方式應與事情的重要程度相匹配。事關全局的重要決策，在微信群里發(fā)個通知是極不負責的，必須通過正式會議，面對面地傳達、解釋并討論。你的布置方式，直接決定了團隊的重視程度。

5. 監(jiān)督：保障過程的“護航艦”

監(jiān)督不是監(jiān)視，而是對過程的陪伴與保障。它的核心原則是：你監(jiān)督什么，就表明你重視什么。但監(jiān)督需要智慧，要盡力避免“制度性羞辱”——比如，在餐廳，老師想為生病的孩子多拿一個雞蛋被當眾嚴詞拒絕；又如，冰冷的指紋打卡機將每位教師都預設為潛在的遲到者。高明的監(jiān)督，是潤物細無聲的引導。

6. 落實：產(chǎn)生價值的“臨門一腳”

凡布置必落實，無落實則一切歸零。這是管理效力從理念世界邁向現(xiàn)實世界的“臨門一腳”。再完美的目標、思路和布置，如果沒有扎實的落實，都只是紙上談兵。落實環(huán)節(jié)考驗的是團隊的堅韌性與執(zhí)行力，是工作價值最終的產(chǎn)生環(huán)節(jié)。

7. 反饋：驅(qū)動進化的“能量環(huán)”

反饋是閉環(huán)的終點，也是最易被忽視、卻能驅(qū)動組織持續(xù)進化的關鍵一環(huán)。事情完成后，必須給執(zhí)行者一個明確、及時的反饋。無論是肯定、批評還是改進建議，都能讓團隊清楚地知道：“我們做得怎么樣？下一次如何做得更好？”沒有反饋，團隊就像在黑暗中摸索，無法形成寶貴的經(jīng)驗積累，士氣也會在無聲中消磨。

04

關鍵認知：制度、規(guī)則與組織紀律性

制度，本質(zhì)上是一門關乎人性與藝術的學問。 它不是冰冷的條條框框，而是組織運行的“游戲規(guī)則”。對于學校而言，制度的多寡與嚴松，并無定法，關鍵在于 “匹配”。

· 規(guī)模決定論：一所二三十人的小學校，人情默契或許就能維系運轉(zhuǎn)，“一眼能望到頭”，制度過多反成桎梏。但當學校規(guī)模超過八十人，乃至上百人，沒有制度的組織就如同沒有交通規(guī)則的十字路口，必然陷入混亂。制度，是組織復雜化后不得不引入的“秩序成本”。

· 文化與傳統(tǒng)：如果學校本身文化寬松，教師自律性強，制度便可偏重引導和框架性；若學校風氣散漫，則需要更為嚴密和嚴格的制度來“扶正祛邪”。

· 領導力強弱：領導力強的校長，可以依靠個人威信和愿景凝聚團隊，對制度的依賴會降低，即“人治”色彩可以濃一些；若領導力尚在建設中，那么一套清晰、公正的制度就是穩(wěn)住局面的“壓艙石”，能有效彌補領導力的暫時不足。

制度的背后是機制，而機制 = 隊伍 +流程。

· 隊伍的核心在于“知人善任”。我們必須清晰地知道，誰擅長攻堅克難，誰善于處理精細事務，誰又長于溝通協(xié)調(diào)。把一位善于處理家校矛盾的中層，硬按在抓教學的位置上，不僅是人才的浪費，更是對學校事業(yè)的損害。 讓合適的人出現(xiàn)在合適的崗位上，本身就是最有效的管理。

· 流程的精髓在于“打通關鍵節(jié)點”。學校里許多事情落實不好，問題往往不出在人不努力，而是流程有缺陷或關鍵環(huán)節(jié)被忽略了。比如，要成功舉辦一次全校性的主題班會，關鍵在于一個閉環(huán)流程：德育處提供班會課件模板 → 班主任結(jié)合班情完善課件 → 返回德育處審核 → 審核通過后方可召開。抓住并夯實這個關鍵流程，效果就有了基本保障。 反之，如果只是發(fā)個通知了事，結(jié)果必然是良莠不齊，流于形式。

我們必須警惕制度的“越位”與“錯位”。我曾研究過一所中學原有的績效方案，其中有一項：年級主任手握200元績效考核權，用以考核老師的“年級常規(guī)管理”。其初衷，是希望用這200元來“幫助”年級主任樹立威信，解決“工作安排不下去”的難題。

這其實就是典型的制度“錯位”——它讓績效考核去承擔一個它本不該承擔的功能：彌補年級主任領導力的不足?？冃Э己说暮诵墓δ苁羌钆c公正分配，而非管理工具。試圖用區(qū)區(qū)200元去解決領導力問題，不僅是邏輯上的混亂，在實踐中也注定徒勞無功，反而可能加劇內(nèi)部矛盾。

相比之下，規(guī)則與制度有所不同。規(guī)則更多是“約定俗成”，是大家心中默認的行為準則，它常常表現(xiàn)為一種健康的組織文化。

而比規(guī)則更底層的，是 組織性與紀律性，這是學校戰(zhàn)斗力的根本保障。

· 組織性意味著，你身在組織之中，就有義務執(zhí)行組織的決定。即使你個人投了反對票，決議一旦形成，你必須全力執(zhí)行。 這在班子成員和中層干部中尤為重要。

· 紀律性則更進一步，它是不講條件的執(zhí)行，是必須守住的底線。它要求成員無需追問“為什么”，只需清楚“必須做”。中國共產(chǎn)黨的戰(zhàn)斗力，很大程度上就源于鐵一般的紀律。學校雖非軍隊，但在原則問題和底線要求上，同樣需要這種毫不含糊的執(zhí)行力。

最后，我想強調(diào)我們倡導的管理文化：重合作、輕競爭、淡化評比。這源于我的一個深刻觀察：高度競爭的文化與有效的、真誠的教研在本質(zhì)上是相悖的。 當你強調(diào)排名、強化評比時，教師之間必然會傾向于隱藏自己的“獨門秘籍”，真正的智慧碰撞和資源共享就無從談起。因此，我們要有意識地淡化評比文化，營造合作氛圍，讓老師們能夠安心地打開心扉，進行專業(yè)上的深度對話與探索。

05

自我管理的終極信念與心法

一切對外部的管理，最終都取決于內(nèi)在的修為。我認為，有三個信念是我們作為教育領導者前行路上不可或缺的“心法”與“底座”。

1. 堅信“人都可以改變”：管理的信仰基石

這是我們從事教育和管理工作的第一哲學。如果不相信人可以成長、可以變得更好，那么我們的一切管理行為都會扭曲為控制與防范。我們會依賴越來越嚴苛的制度，引入越來越多監(jiān)控的技術，最終將學校變成一個精致的“管理牢籠”。唯有堅信“人是可以改變的”，我們才會愿意去投資、去等待、去喚醒、去激勵，我們的管理才會充滿教育的溫度與人文的關懷。

2. 永遠“種下希望”：領導者的核心職責

領導者，是組織里的“希望經(jīng)紀人”。我們的核心職責之一，就是不斷為團隊描繪令人心馳神往的愿景，并在前進的每一個階段，不斷重溫它、豐富它、照亮它。當老師們清晰地知道“我們要走向一個多么美好的地方”，并且相信這個目標與自己息息相關時，他們就能忍受過程的艱辛，爆發(fā)出驚人的創(chuàng)造力。希望，是組織在漫長征程中最寶貴的干糧。

3. 善于“運用人的本能”：管理者的智慧工具箱

管理必須順應人性，而非對抗人性。馬斯洛的需要層次理論就是我們最好的“人性地圖”。作為管理者，我們要善于運用這套工具箱：

· 首先，保障老師們生理與安全的需要，創(chuàng)造一個收入穩(wěn)定、環(huán)境安全、人際和諧的“安心之所”。

· 進而，滿足其歸屬與愛的需要，營造彼此信任、互相支持的“溫暖之家”。

· 然后，激發(fā)其尊重的需要，通過授權、認可、表彰，讓每位老師都感受到“我很有價值”。

· 最終，引領他們走向自我實現(xiàn)的巔峰，支持他們成就事業(yè)、成為更好的自己。

從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，其底層邏輯，正是人的需求被層層看見、步步滿足的過程。

最后，請允許我再次強調(diào)那個或許嚴苛，卻能讓我們真正獲得成長與力量的認知：學校里的任何問題，追根溯源，最終的責任都在學校的主要領導者身上——“我就是那個原因”。

當我們能斬斷歸咎于外的慣性，坦然說出“我就是原因”時，我們便停止了抱怨，拋開了借口，真正開始了擔當與創(chuàng)造。這份深刻的自覺與無可推卸的擔當，正是我們從一名合格的管理者，邁向卓越管理（領導）者的真正開端。

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來源｜末言居

作者｜李末

編輯｜智庫君

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