（全球TMT2025年12月29日訊）IBM董事長兼首席執(zhí)行官阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）在發(fā)給全體IBM員工的電子郵件中遺憾宣布，IBM公司在1993年至2002年間擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官的郭士納（Lou Gerstner）逝世。

Lou Gerstner

克里希納寫道：“當(dāng)郭士納加入IBM時，公司未來前景充滿變數(shù)。行業(yè)格局劇變，業(yè)務(wù)舉步維艱，甚至有人質(zhì)疑IBM是否該維持完整架構(gòu)。在他執(zhí)掌期間重塑了企業(yè)命運(yùn)——不是沉溺于過去，而是始終聚焦客戶未來需求。”

1993年4月1日，當(dāng)郭士納成為IBM歷史上第一位外部聘請的CEO時，這家被譽(yù)為“藍(lán)色巨人”的科技企業(yè)正處于生死邊緣。前CEO約翰·?？怂梗↗ohn Akers）被迫離職時，公司剛剛創(chuàng)下史上最大年度虧損紀(jì)錄，面臨被分拆成十幾個半自主業(yè)務(wù)單元的命運(yùn)。公司的企業(yè)文化也陷入了固步自封的狀態(tài)。郭士納上任后面臨的是一個龐大但運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的組織，而他果斷地采取了“外科手術(shù)式”的改革手段，裁減了35000名員工，約占當(dāng)時員工總數(shù)的十分之一。他還出售了非生產(chǎn)性資產(chǎn)，改變薪酬體系，將員工薪酬與公司整體績效而非個人業(yè)績直接掛鉤。而他最具遠(yuǎn)見的決策之一就是放棄了將IBM分拆的計劃，決定保持公司的完整性。

克里希納在全員信中寫道，郭士納做出了IBM史上最具深遠(yuǎn)意義的決策--保持公司整體性。當(dāng)時IBM由眾多獨(dú)立業(yè)務(wù)單元組成，各自為政。郭士納深諳客戶需要的是集成解決方案而非碎片化技術(shù)。這一信念塑造了IBM的進(jìn)化軌跡，使公司重新贏得全球眾多大型企業(yè)的信賴。

郭士納還終止了OS/2操作系統(tǒng)項目，這是一個原本意圖挑戰(zhàn)微軟Windows但未受客戶歡迎的系統(tǒng)。他將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向所謂的“中間件”，即用于數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理和事務(wù)管理的軟件。IBM由此成為了公司網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的公正集成者。

在郭士納掌舵的九年間，IBM實(shí)現(xiàn)了令人矚目的轉(zhuǎn)變。從1992年到2001年，公司服務(wù)業(yè)務(wù)收入從74億美元增長到300億美元。IBM股價從13美元飆升至80美元，市值從290億美元增長至約1680億美元。

克里希納稱，郭士納在卸任后仍長期與IBM保持聯(lián)系?！皬奈覔?dān)任CEO的第一天起，他就慷慨地提供建議——但始終謹(jǐn)慎地表達(dá)觀點(diǎn)。他會提出見解，然后說：‘我離開公司很久了——有需要隨時找我?！?他細(xì)致傾聽外界對IBM的評價，并坦率地予以反饋。” 離開IBM后，他擔(dān)任The Carlyle Group董事長，并投入大量時間和資源從事慈善事業(yè)，尤其專注于教育和生物醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域。

郭士納撰寫了《誰說大象不能跳舞？》一書，記錄了他領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型的歷程。他在書中寫道：“如果我有投票權(quán)，我在IBM任期最重要的遺產(chǎn)將是創(chuàng)建了真正整合的實(shí)體。” 這一整合的IBM，最終證明了即便是在科技行業(yè)，最龐大的“大象”也能優(yōu)雅起舞。