「有興趣，也剛好有機會」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

（接上篇《對話陳黎明（中）：職業(yè)生涯里，有兩個階段特別tough｜汽車海歸志》）

▍11

“自己是不是比較另類”

幫寧工作室：博世轉(zhuǎn)型，中國區(qū)發(fā)揮了重要作用，這個過程是怎樣的？

陳黎明：中國區(qū)在博世轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的作用，也是一個漫長、日積月累的過程。對總部的影響力，實際上從我的前任就開始了。他在任時，首先抓中國區(qū)的銷售，增加中國區(qū)銷售在全球的占比，從而增加中國區(qū)的影響力和發(fā)言權(quán)。同時，他非常注重本土管理層的培養(yǎng)和成長。

你的前任是那位意大利人，非常出色。你接手后，想過怎么超越他嗎？

他有很強的領(lǐng)導(dǎo)力，在業(yè)務(wù)增長、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和團隊合作等方面，做得非常棒，在博世內(nèi)部都是標(biāo)桿。（笑）他做得那么好，我至少做得跟他一樣好吧？

其實你有壓力。

對。我接手博世底盤控制系統(tǒng)中國區(qū)總裁職位前，其實壓力挺大。接手前，我常問自己一個問題：我能否保持這個好狀態(tài)？怎么做得更好？9年后，我離任時，可以說交了一份滿意的答卷。

從產(chǎn)品來看，我們開發(fā)了許多適合中國汽車市場當(dāng)時需要的高性價比產(chǎn)品，比如輪速傳感器、三通道ABS、安全氣囊ECU-light等。通過多方面努力，把原來計劃引進(jìn)到日本的、博世專為新能源車開發(fā)的兩款制動系統(tǒng)iBooster（Integrated Booster）和IPB（Integrated Power Brake）兩條生產(chǎn)線，都爭取引進(jìn)到中國，支持中國新能源汽車快速發(fā)展需要。

從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來看，我接手中國區(qū)時，我們的市占率比當(dāng)時占第一名的友商低兩個百分點。到我離任時，我們市占率第一，比居第二名的友商高11個百分點。銷售額增長3倍，當(dāng)然凈利潤率也相當(dāng)不錯。

●博世（呼倫貝爾）汽車測試技術(shù)中心，位于內(nèi)蒙古海拉爾牙克石，是博世底盤控制系統(tǒng)的世界級冬季測試中心

中國區(qū)利潤占博世全球的多少？

跟其他區(qū)域比，中國區(qū)肯定排在前列，具體數(shù)字博世不對外公開。也正因為在中國市占率比較高，在2021年缺芯時，我非常痛苦，因為我負(fù)責(zé)的底盤控制系統(tǒng)事業(yè)部幾乎所有產(chǎn)品都缺芯片……這個故事后面再講。

談到博世轉(zhuǎn)型，我的確起到比較大的推動作用。博世底盤控制系統(tǒng)中國區(qū)業(yè)務(wù)已經(jīng)做得很成功，我思考更多的是下一步怎么做，如何保持增長勢頭。

中國區(qū)戰(zhàn)略不是跟著德國總部走嗎？

應(yīng)該說，之前是德國總部定戰(zhàn)略，我們執(zhí)行。自2015年后，逐步轉(zhuǎn)成我們定戰(zhàn)略，德國總部賦能支持。

我一直給總部講故事，說創(chuàng)新中心已經(jīng)開始向中國轉(zhuǎn)移，中國在引領(lǐng)新潮流。像互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、微信，以及互聯(lián)網(wǎng)汽車等這些新工具和新應(yīng)用，剛出來時我就給德國人灌輸。德國人看著中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度和在日常生活中的應(yīng)用落地，臉上就出現(xiàn)那種“哇”的表情。我們?yōu)槭裁茨軤幦〉侥敲炊噘Y源，就是因為從那時起，中國開始創(chuàng)新引領(lǐng)。

你自己也得與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)。

我對新事物很興奮，非常感興趣。為了給德國人講好故事，我自己收集整理材料，自己做PPT。

但我感覺，你不是那種承諾宏大愿景的領(lǐng)導(dǎo)者。

我不是夸夸其談的人，但我有vision，特別是在博世，我相對有點另類。

怎么理解你的另類？

我會思考企業(yè)下一步怎么走。博世底盤控制系統(tǒng)在中國市場已經(jīng)很成功，市場占有率第一，銷量增幅每年都跑贏大盤，但后面怎么辦？我總有那種如履薄冰的感覺，不能今年好、明年就不好吧？我不是那種只按照德國制定的戰(zhàn)略和計劃去做、每年完成業(yè)務(wù)目標(biāo)就ok的人。我喜歡做一些創(chuàng)新和突破，所以，對新技術(shù)、新產(chǎn)品、變革和文化等，我都很關(guān)注和用心。

如何在中國市場保持競爭力？我不斷地給董事會講，要把平臺開發(fā)放到中國，把最先進(jìn)的L2+輔助駕駛放到中國。另外，我還特別關(guān)注新興企業(yè)，像蔚小理（蔚來、小鵬、理想）剛成立開始造車時，我就嘗試跟他們合作，給他們做配套。

那是2014年。

當(dāng)時，總部和中國團隊都不愿意做，因為BU有業(yè)績壓力，我壓著他們做。我說，只要不虧錢，就值得做。為什么？因為蔚小理代表新的互聯(lián)網(wǎng)造車?yán)砟睿档梦覀儌鹘y(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)，有助于我們轉(zhuǎn)型。在這方面我特別開放，逼著團隊去接這些項目。

舉個例子。跟蔚來合作中，我們不是供應(yīng)商關(guān)系，而是partner關(guān)系，這是新理念。蔚來客戶服務(wù)做得很好，傳統(tǒng)企業(yè)就特別缺乏。

我本身是客戶導(dǎo)向型。在博世美國公司做福特項目時，無論我多么忙，福特項目組一定要等到我有時間時才開會，因為他們知道，我愿意幫他們解決問題，而且我有想法、有方案。

公司里，許多工程師對客戶提出的要求，經(jīng)常說這不行那不行，只能按照博世方案來做，而我總是為客戶著想。我時常會覺得自己有點另類：是不是我這樣做不對？或者這樣思考不對？

你甚至懷疑自己？

真的。我真的懷疑過自己是不是比較另類。我一直持有這種意愿：聆聽客戶的訴求，幫助客戶解決問題。如果實在做不到，我也會告訴客戶，大家一起想辦法找解決方案。

回國后，我也秉承幫助客戶解決問題的理念。我們只要拿到客戶第一個項目，后面的新項目基本都會繼續(xù)給我們。我們從不食言，拿到就把性能做到最好，加班加點也要按時交付，贏得客戶信任。

下一步要向外學(xué)習(xí)，不能總是看內(nèi)部，要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)新思想。如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做得更好？我還特別組織高管團隊到蔚來，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾巫隹蛻舴?wù)。沈峰（蔚來汽車執(zhí)行副總裁兼質(zhì)量管理委員會主席）給我們做詳細(xì)介紹，讓我們受益匪淺。

●陳黎明帶隊，到蔚來汽車學(xué)習(xí)如何做好客戶導(dǎo)向和客戶服務(wù)

跟理想有合作嗎？

跟蔚小理都有合作，他們都用博世ESP和iBooster。我在內(nèi)部推動的變革，一是客戶服務(wù)意識和文化轉(zhuǎn)變，二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化推了多年。

從什么時候開始？

大概從2017年底開始，講數(shù)字化賦能和提升組織效率、新商業(yè)模式。起初大家似乎都聽不懂，或者聽懂了，但可能心里在想，數(shù)字化跟我現(xiàn)在的業(yè)務(wù)沒啥關(guān)系，又不能幫助我立即提高銷售、增加利潤。

像數(shù)字化這些，你是怎么學(xué)習(xí)的、通過什么學(xué)習(xí)？

我對新事物感興趣，在網(wǎng)上找些文章，學(xué)習(xí)其他企業(yè)成功的案例和實踐。還有，我對企業(yè)發(fā)展方向思考得比較多，數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)發(fā)展、新商業(yè)模式、客戶導(dǎo)向文化、組織效率提升等，這些必須是做1號位應(yīng)該思考和親自抓的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定是方向，比如GE新的商業(yè)模式就很特別，不是賣發(fā)動機，而是先給你用，按小時收費，這些新模式完全顛覆傳統(tǒng)認(rèn)知。數(shù)字化加上移動互聯(lián)網(wǎng)，將徹底改變我們的生活。

我每年開兩次核心管理層戰(zhàn)略會，一般先給個引導(dǎo)性演講輸入，每次我都講數(shù)字化。前幾年我講，大家臉上一點表情都沒有，直到2019年底那次戰(zhàn)略會……

戰(zhàn)略會一年兩次，分別是什么時間？

上半年一次，下半年一次，每次一般開兩天。2019年底，我給助理講，這是我最后一次講數(shù)字化，如果大家還是不能理解，就是我錯了，我真的準(zhǔn)備放棄了。

你走得太超前了。

帶不動大家。那次研討會，負(fù)責(zé)財務(wù)的副總裁聽進(jìn)去了。他回來給團隊講，再不搞數(shù)字化，過幾年我們都會被取代。他們花了很多時間，把Power BI運用在財務(wù)數(shù)據(jù)整理上。

有一次，在管理層會議上，這位財務(wù)副總讓團隊分享用Power BI做的財務(wù)報表，大家一看，眼睛都亮了。之前要個財務(wù)數(shù)據(jù)，好，過兩天給，從Excel里翻找、整理，還經(jīng)常出不來。Power BI呢？想看這個數(shù)據(jù)，點擊一下立馬就出來。想看那個數(shù)據(jù)，點擊一下，又立馬出來。整個管理層都感到Power BI太強大，都被震驚到……這個結(jié)果出乎我的預(yù)料。

2020年新冠疫情期間，我們有很多客戶項目，又不能招人，只能通過提升組織效率來解決。怎么辦？大家開動腦筋。我們每年都有CIP competition（持續(xù)改進(jìn)項目競賽），當(dāng)年對各部門設(shè)定效率提升指標(biāo)。我特別要求，參與持續(xù)改進(jìn)評選的項目必須跟數(shù)字化有關(guān)，否則就不能參選，這是硬杠杠，相當(dāng)于在全公司范圍內(nèi)，開展了一場數(shù)字化推廣和應(yīng)用運動。

當(dāng)時做了很多數(shù)字化工具和應(yīng)用，大家親身感受到數(shù)字化帶來的效率和便捷。中國區(qū)做得風(fēng)風(fēng)火火，德國總部看到后，都覺得how amazing，這才把數(shù)字化推動起來。

▍12

“一直在想未來”

幫寧工作室：相當(dāng)于你從中國這邊來推動德國總部的改變。

陳黎明：我是一個向前看的人，一直在想未來，很少向回看，基本不談過去。

我們趕上了好時候。尤其是回國之后，英雄有了用武之地，只要你想做，就沒有閑的時候。我總感覺時間不夠用，每天都很充實。不像在美國，下班就下班，回家就是自己的時間，即便是做開發(fā)那幾年，我也不帶電腦回家。

而回國工作后，電腦總是隨身帶，不論是下班回家、周末，還是與家里人外出休假，電腦總帶在身邊。

而且微信也不能關(guān)。

微信是后來才用的工具?；貒?，在有微信前，就是帶電腦，晚上到酒店后，小孩玩游戲，或者看電視，我打開電腦連上網(wǎng)，處理email，基本都是這樣。

但很有成就感。給主機廠工程師做培訓(xùn)，特別興奮。項目做成功，他們車賣得好，看到路上跑的很多車都配備了我們的安全產(chǎn)品，特別開心。再加上，自己帶的研發(fā)團隊也在成長。既要培訓(xùn)，又要拿項目，拿到項目后還要做項目、管項目，特別忙，但特別充實。

在國內(nèi)，我培養(yǎng)了一大批工程師。

講講你的培養(yǎng)方式。

我跟他們講原理，講方法論。允許犯錯，但不允許同樣或類似錯誤犯第二次。帶著大家做好復(fù)盤，找到問題的根本原因，制定預(yù)防改進(jìn)措施，而不只是批評。

另外，2007-2008年，我從德國和美國請了一批技術(shù)專家來中國工作，給大家培訓(xùn)，帶大家一起開發(fā)客戶項目。我經(jīng)常跟團隊講，要利用這個平臺，為中國汽車工業(yè)做點事情，幫助主機廠成長，教給他們know-how，帶動大家一起成長。

你在自動駕駛這塊也做了很多事情？

可以說做了不少事情吧，博世駕駛員輔助系統(tǒng)ADAS技術(shù)引入到中國和后續(xù)開發(fā)，最早是我推動的。后來，我一直負(fù)責(zé)博世中國高級自動駕駛戰(zhàn)略和合作伙伴開發(fā)，直到離開博世。

博世很早就切入了自動駕駛賽道？

是的，博世在上世紀(jì)（參數(shù)丨圖片）90年代，就開始研究開發(fā)L1級駕駛員輔助系統(tǒng)ADAS，如ACC（Adaptive Criuse Control，自適應(yīng)巡航控制）功能。

在中國，起步是哪一年？

2010年左右。那時駕駛員輔助系統(tǒng)和攝像頭成本都很高，2011年，我就想為中國市場開發(fā)一款低成本攝像頭，當(dāng)時招聘了剛從德國回來的趙姝巖博士（現(xiàn)為奇瑞汽車股份有限公司自動駕駛技術(shù)中心總監(jiān)），做這個項目經(jīng)理。

最早介入支持駕駛員輔助系統(tǒng)的人是宋陽，現(xiàn)任蘇州知行科技公司創(chuàng)始人兼董事長。他原來在博世做安全氣囊控制器TPM（Technical Project Manager），但不是很感興趣，找到我，希望做點新東西。那時中國駕駛員輔助系統(tǒng)ADAS業(yè)務(wù)剛起步，我讓他負(fù)責(zé)與德國溝通交流。2014年，宋陽離開博世。

2013年初，現(xiàn)任蘇州知行科技公司總裁蔣京芳從德國工作回來，我安排她負(fù)責(zé)駕駛員輔助系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元。在她的領(lǐng)導(dǎo)下，ADAS在中國的業(yè)務(wù)做到市場NO.1。2021年，蔣京芳離開博世，加入禾多科技，跟隨倪凱（時任禾多科技創(chuàng)始人兼CEO）一起創(chuàng)業(yè)。2024年，她加入蘇州知行科技。

●2018年6月，陳黎明（左一）陪同博世底盤控制系統(tǒng)事業(yè)部全球總裁Gerhard Steiger（左三），拜訪中國電動汽車百人會理事長陳清泰（左二）、時任中國電動汽車百人會秘書長兼首席專家張永偉（右一，現(xiàn)為車百會理事長）

這樣看來，博世才是輔助駕駛的黃埔軍校。

在底盤控制、輔助駕駛領(lǐng)域，博世肯定是黃埔軍校。

2004年，米其林必比登挑戰(zhàn)賽（Michelin Challenge Bibendum）在上海嘉定舉辦。在展廳主大門入口處，我們擺放了一個ESP模擬器，請來兩位漂亮的禮儀小姐站臺，當(dāng)時人氣特別高。

我在展臺上，給大家做講解什么是ESP、ESP怎么工作、有什么功能，第二天嗓子啞了，講不出話來。同事說，我就像一個傳教士，一遍一遍地講。那時我特別有激情、有使命感。

我可能是第一個在中國推廣ESP的人，到各主機廠講解和演示，幫他們開發(fā)配套。我們聯(lián)合中汽中心（中國汽車技術(shù)研究中心有限公司）在全國推廣，甚至還到大學(xué)里，給同學(xué)們講主動安全、被動安全等，普及行車安全知識和技術(shù)，就是希望把真正安全的產(chǎn)品帶給大家。隨后，ESP裝配率越來越高，雖然沒能成為強制性標(biāo)配，但成為C-NCAP（中國新車評價規(guī)程）的重要加分項。

與國內(nèi)汽車行業(yè)組織和一些領(lǐng)導(dǎo)建立聯(lián)系，也是因為推廣ESP。2005年初，他們專程去博世歐洲考察。我在博世位于瑞典的冬季測試中心接待，白天帶他們在各種冰雪試車道上體驗ESP，晚上一起喝酒，大家聊得非常開心……

陳博士，你的職業(yè)生涯大部分都在博世，為中國汽車大安全貢獻(xiàn)力量，有沒有遺憾的地方？

我原來負(fù)責(zé)的底盤控制系統(tǒng)，包括主動安全（ABS、TCS、ESP）、被動安全（安全氣囊控制器）、智能制動系統(tǒng)（iBooster、 IPB），以及駕駛員輔助和高階自動駕駛等4個領(lǐng)域。

在前3個領(lǐng)域，都沒有留下任何遺憾，但在駕駛員輔助駕駛領(lǐng)域留下一個。之前提到，我爭取到中國來的一個L2+輔助員駕駛系統(tǒng)全球平臺開發(fā)項目，中國團隊沒能按計劃完成。我認(rèn)為主要有兩個原因：首先，雖然全球平臺開發(fā)由中國團隊負(fù)責(zé)，但德國一些專家管得太多，沒有充分授權(quán)。其次，2021年組織機構(gòu)變動后，高層重視程度不夠。

離開博世前，公司除安排我負(fù)責(zé)中國高階自動駕駛戰(zhàn)略和合作伙伴關(guān)系開發(fā)之外，還讓我負(fù)責(zé)整個博世蘇州公司，有六七千人，可能是博世德國之外最大的一個公司，也是德國之外最大的研發(fā)中心。這些工作我完全可以做，但總覺得沒有激情。

我離開博世時，集團董事會負(fù)責(zé)自動駕駛的董事希望我留下，問為什么離開。我說，現(xiàn)在做的事情，一是沒那么令人激動，二是不能真正產(chǎn)生價值。他又說，要不這樣，你就做一件事，只負(fù)責(zé)自動駕駛戰(zhàn)略和合作伙伴關(guān)系開發(fā)，直接向他匯報，如何？我說，謝謝你的信任，但我已經(jīng)決定離開。

如果那時你真的去做自動駕駛業(yè)務(wù)，會興奮嗎？

可能會，因為比較新。底盤控制相對成熟，基礎(chǔ)打得牢，幾個工廠、生產(chǎn)線都已經(jīng)申請到中國區(qū)……（沉思片刻）如果讓我去做自動駕駛，我可能更有興趣，也不會那么快離開博世。

▍13

“要去做真正讓你心動、激動得睡不著覺的事”

幫寧工作室：建研發(fā)中心有故事嗎？

陳黎明：研發(fā)中心由研發(fā)團隊、實驗室、蘇州車輛測試場，和夏季、冬季兩個測試中心組成。夏季測試中心在江蘇連云港，冬季測試中心在內(nèi)蒙古呼倫貝爾。

在申請夏季測試中心第二期投資預(yù)算時，有些小故事。

在2006年之前，中國還沒有能做完整ABS測試開發(fā)的試車場，只有上汽大眾有個動力學(xué)廣場和ABS分割路面測試道。

上汽大眾試驗場建得很早。

它的動力學(xué)廣場不大，ABS分割測試道有瓷磚路面。

2006年，我們在蘇州技術(shù)中心修建了中國第一個可以做完整ABS和TCS開發(fā)的測試場，但比較小。ESP開發(fā)測試需要更大的測試場。2010年，我們在連云港東海建了夏季測試中心，但只建了一期，只有一個直徑300平方米的動力學(xué)廣場和辦公室。

由于建試驗場投資太大，德國總部不愿意投二期建設(shè)。我下面負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁也說不需要。事業(yè)部負(fù)責(zé)測試場的董事說，那是成本中心，不產(chǎn)生利潤。事業(yè)部董事會也不愿意投這筆錢。

●博世底盤控制系統(tǒng)蘇州研發(fā)中心的ABS測試場，是國內(nèi)首個能完整開發(fā)和測試ABS的場地，2006年建成投入使用

不能用中國區(qū)的利潤來投資嗎？

即便是中國區(qū)的利潤，投資也需要董事會批準(zhǔn)。那時候董事會不批，我挺痛苦，每周上董事會匯報。每次匯報，董事會都提一堆問題，給你布置作業(yè)，你就得回去完成，準(zhǔn)備回答這些問題，下星期繼續(xù)向董事會匯報……這其實是董事會不愿意做決定時的慣常做法。

你怎么說服董事會投資？

我說，不建試驗場，在中國就沒辦法拓展業(yè)務(wù)。測試中心的確不產(chǎn)生利潤，但沒有試驗場就不能做項目，沒有項目就不能產(chǎn)生銷售、不能產(chǎn)生利潤，這個賬很容易算。當(dāng)時，ESP項目準(zhǔn)備拿到日本或者澳大利亞，去做應(yīng)用匹配開發(fā)。

我一直跟他們講故事，說明為什么中國需要ESP測試場。后來動了點腦筋，正面攻不破，就攻側(cè)面，搞迂回戰(zhàn)術(shù)。我去找博世全球負(fù)責(zé)基建和測試場的負(fù)責(zé)人。他級別很高，直接向集團CEO匯報，與我們事業(yè)部全球總裁私人關(guān)系也不錯。

我跟他講測試場對中國區(qū)業(yè)務(wù)拓展有多重要。他完全理解，就去找我們事業(yè)部全球總裁，幫我一起講故事。這樣慢慢有些松動。

通過各種渠道，終于說服董事會繼續(xù)投資，完成第二期建設(shè)，成為中國第一個具備完整ESP開發(fā)和測試能力的測試中心。同時，也為之后底盤控制系統(tǒng)在中國的業(yè)務(wù)快速增長，奠定堅實的基礎(chǔ)設(shè)施。

董事會最終同意建是因為什么？

當(dāng)時是2012年，他們讓我承諾，2018年測試場要達(dá)到收支平衡。投資這么大，能不能做到或者怎么做到收支平衡，我那時心里完全沒底。但為了在中國推廣ESP，為了建測試場，我就拍著胸脯、閉著眼睛說：沒問題，我答應(yīng)。

當(dāng)然這是被逼的。測試場建成后，我掛名總經(jīng)理，副總經(jīng)理負(fù)責(zé)運營和日常管理。我跟他說，測試中心不是成本中心，而是利潤中心。除競爭對手不能用外，其他企業(yè)都可以用，而且，你的主要工作之一是銷售，要去推銷測試業(yè)務(wù)。

在國內(nèi)有測試場后，我們就能做更多客戶項目，而友商沒有自己的測試場，只能租別人的場地，所以項目較少。我們的業(yè)務(wù)和市場份額逐漸超過友商，到2017年，提前一年實現(xiàn)收支平衡，當(dāng)時還蠻有成就感。

這需要勇氣和膽識，尤其是在全球董事會上作出承諾。

很多時候還是要敢拍板，有了壓力，才會有動力去想辦法。

從研發(fā)工程師到中國區(qū)總裁，你個人發(fā)生了哪些變化？怎么發(fā)生的？

算是潛移默化吧。有幾個因素，我經(jīng)常跟年輕人講，一定要去做真正讓你心動的事，讓你激動得晚上睡不著覺的事。另外，只完成好上級交給的工作和KPI還不夠，要敢于去做有挑戰(zhàn)的工作，敢于創(chuàng)新，敢于堅持做正確的事。要敢想，這輩子你究竟想做什么？要自信，一個人能取得的成就不會超過他的信心。

做工程師時，心里有做CEO或總裁的夢想。我會想，CEO或者President應(yīng)該怎么做，應(yīng)該如何要求自己。我會看一些管理類書籍，慢慢做些準(zhǔn)備，以后可能用得上。其次，客戶導(dǎo)向?qū)ξ衣殬I(yè)生涯影響挺大。我天生就是一個客戶導(dǎo)向的人，特別愿意聆聽客戶的需求，幫助客戶解決問題。

一是對管理工作有興趣，二是剛好有回國工作這個機會。

關(guān)于是否要回國工作，也做了蠻大的取舍。當(dāng)時我太太的工作非常好，她每周只需要去公司兩天，另外3天在家辦公，時間安排比較靈活。

她后來在哪里工作？

TRW（現(xiàn)在是ZF）。如果我回國，她就得辭掉工作，家庭收入減掉近一半。3年后再回美國，她們公司也不可能一直保留原有崗位。所以，從家庭角度來說，影響很大。但經(jīng)過一段時間考慮，我們最終決定，太太辭掉工作，全家一起回國?，F(xiàn)在回頭看，是很正確的決定，讓我有機會開拓眼界和思路，接觸更多的人，經(jīng)歷更多的事，承擔(dān)更大的責(zé)任。

陳博士，在事業(yè)方面，你有過挫折或者失敗嗎？

有一個失敗的案例，是設(shè)計開發(fā)兩輪電瓶車防抱死剎車系統(tǒng)ABS產(chǎn)品。項目是基于博世在汽車ABS方面的技術(shù)和生產(chǎn)能力，希望進(jìn)一步改進(jìn)電瓶車的制動性能，提升道路安全。

2014年成立了項目組，做了很多市場調(diào)研，經(jīng)過一年多的開發(fā)，出來的產(chǎn)品要么成本達(dá)不到市場要求，要么性能達(dá)不到設(shè)計要求，結(jié)果完全失敗了。由于項目規(guī)模不大，時間不長，沒有造成太大的經(jīng)濟損失。

除此之外的事項，我都看得比較準(zhǔn)。在一次職級提升過程中，跟集團董事會、全球總裁、全球HR負(fù)責(zé)人有一個dialogue。全球總裁說，你給董事會建議的所有投資項目，沒有一項是錯的。我認(rèn)為這個評價蠻高……

非常不容易。

非常幸運……整體上沒有那種特別失敗的案例。我真正用心去做，盡可能考慮得周全一些，再加上對行業(yè)的理解和判斷，最主要的還是因為中國市場好，我們趕上了好時代。

我再追溯一個問題：2004年回到中國，你那時的初心是什么？

那時在美國，看到國內(nèi)經(jīng)濟各行各業(yè)都在蓬勃飛速發(fā)展，特別是汽車工業(yè)，而自己卻只是一個旁觀者，所以特別想回來，成為其中一分子、一個參與者，而不是旁觀者，做點事情，做點貢獻(xiàn)。

讓我印象特別深的是，本世紀(jì)初，付（于武）老帶領(lǐng)中國SAE代表團，到美國底特律參加SAE（Society of Automotive Engineers，美國汽車工程師協(xié)會）年會。參加完白天的活動后，他們馬不停蹄地趕去參加當(dāng)?shù)厝A人工程師組織的聚餐交流活動。

付老和其他行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給我們介紹中國汽車工業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展前景，以及對人才的需求。我聽得熱血沸騰，激動得晚上睡不著覺，更加堅定我回國工作的信念。最終，有機會于2004年8月回國工作。

你剛回來時，自主品牌還只能逆向開發(fā)，技術(shù)比較落后，但現(xiàn)在，完全不可同日而語。

天壤之別。除技術(shù)水平和研發(fā)能力大幅提升外，研發(fā)大樓、實驗室、測試設(shè)備和設(shè)施、辦公設(shè)施，都跟當(dāng)年完全不一樣。

我做了一個總結(jié)，認(rèn)為中國汽車工業(yè)經(jīng)歷過了3個階段：一是逆向工程，二是正向開發(fā)，三是現(xiàn)在的創(chuàng)新引領(lǐng)。

像博世這樣的跨國公司，如果不積極轉(zhuǎn)型，會失去中國市場嗎？

還是要看產(chǎn)品，像自動駕駛、智能座艙這些比較新的技術(shù)和產(chǎn)品，以及比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，會失掉部分市場。

那么，你怎么定義博世，它是一個什么樣的公司？

是一個非常偉大的公司，有130多年歷史，有極強的社會責(zé)任感，對工業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)制造技術(shù)作出了非常多的創(chuàng)新和重大貢獻(xiàn)。在汽車行業(yè)是神一般的存在。整體比較傳統(tǒng)，這些年一直在轉(zhuǎn)型過程中。與其他國際Tier1公司比，博世轉(zhuǎn)型最快，但與其他大公司一樣，包袱太大，所以轉(zhuǎn)型不容易。

●博世底盤控制系統(tǒng)在江蘇連云港東海的夏季測試中心，是中國首個能做完整ESP開發(fā)和測試的場地

在你看來，德國企業(yè)文化有什么特別之處？

德國企業(yè)做事嚴(yán)謹(jǐn)，講究邏輯，遵守流程，決策強調(diào)共識。每個投資項目都要做不同情況下，比較全面的商業(yè)仿真（business case simulation）。因為決策強調(diào)共識，所以過程相對較長。

另外，德國人也特別講究network。接手底盤控制系統(tǒng)中國區(qū)總裁前，作為準(zhǔn)備工作之一，我到德國工作了一年。剛?cè)r，與董事會的每位董事做了一對一交流，問他們對我有什么期待和建議。

其中一個董事跟我說，你在這里工作這一年，就是networking、networking、networking，連續(xù)說了3遍。那時還沒有“重要的事情說3遍”這種說法。由此可見，在德國企業(yè)文化里，networking有多重要。

當(dāng)時我的理解還沒有那么深刻?；貒ぷ骱?，作為中國區(qū)總裁，除與自己事業(yè)部各部門打交道外，還要跟其他事業(yè)部和總部不同部門打交道。打交道時，在德國認(rèn)識的人就是你的資源。見沒見過面，區(qū)別挺大。有沒有一起吃過飯、喝過酒，區(qū)別就更大了。

這種商業(yè)環(huán)境跟美國很不一樣吧？

美國也是大同小異。networking不論在哪個國家都很重要，有人脈好辦事，比如有沒有一起喝過咖啡，有沒有一起聊過天，有沒有一起參加過培訓(xùn)班……博世有不同層級的培訓(xùn)班，每提升一級就要先上相應(yīng)的培訓(xùn)班。培訓(xùn)班的目的之一，就是networking。

▍14

“一段非常精彩的經(jīng)歷”

幫寧工作室：從博世到地平線，從做1號位到做2號位，你有沒有心理落差？

陳黎明：一點都沒有。剛離開博世時，沒有車和司機，沒有秘書，也沒有助理，什么都沒有。我之前從沒用過打車軟件，也不會乘地鐵，后來全都學(xué)會了。騎著自行車到處跑，覺得挺開心，自理能力和生活能力一下子變強了。

這可能跟初心和定位有關(guān)。我到地平線，初心是來幫地平線和余博士，不是跟誰爭權(quán)奪利，或者要證明什么。我不會發(fā)火訓(xùn)斥別人，更多是coaching和mentoring。在地平線，我大概發(fā)過兩次火。

這兩次為什么發(fā)火？

我自己不喜歡推諉扯皮，也不喜歡團隊之間這樣做。本來是自己的問題，找一大堆理由，互相扯來扯去。遇到這種情況，我一下子就火了。我在博世發(fā)火也是因為這種情況。爭論沒問題，我鼓勵爭論，就事論事，把事情搞清楚，解決問題。推諉扯皮是浪費時間，甚至是浪費生命。

剛到地平線時加班多嗎？

挺多。

超出過你的意料嗎？

我有心理準(zhǔn)備，知道初創(chuàng)公司肯定很忙。在博世，業(yè)務(wù)理得很順，偶爾周末加班，不會太多，周末肯定有保障。到地平線，我知道會有加班，但沒想到會這么忙，周末、晚上開會，而且開得很晚。

在初創(chuàng)公司工作也是一段經(jīng)歷。

我非常享受和珍惜這段經(jīng)歷。如果不來地平線，我的人生會錯過一段非常有意思、非常精彩的經(jīng)歷。我見證并參與了一個高科技初創(chuàng)公司的部分發(fā)展，和團隊一起把它從游擊隊變成正規(guī)軍，并且成為國內(nèi)和國際客戶、合作伙伴和供應(yīng)商都尊重的公司。這段經(jīng)歷非常有價值。

你怎么看自己帶給地平線的價值？

我個人認(rèn)為體現(xiàn)在兩方面。一方面是公司經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變和運營管理體系化建設(shè)，比如前面提到的公司質(zhì)量管理體系和流程建設(shè)以及實施落地、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)等。這些基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)可以系統(tǒng)性地大幅提升公司的組織效率，支持公司走得更長遠(yuǎn)。

另一方面是增強客戶對公司的信任。我加入地平線后，不少主機廠和供應(yīng)商高層對我說：你加入后，我們對地平線更有信心。不管是對拿項目，還是對談合作，這都有較大幫助。

你的同事說，你加入地平線的消息發(fā)出來后，當(dāng)天地平線官微閱讀量猛漲。

可能是地平線公眾號點擊量最高的一次，不知道現(xiàn)在還是不是NO.1（笑）。

當(dāng)時想到過嗎？

沒有想到。我離開博世的那天晚上，地平線公眾號發(fā)出消息后，我收到260多條微信，我一條一條地回，一直到凌晨兩三點。一些朋友送來祝福，一些感到很吃驚：你在博世干得好好的，為啥要去一家初創(chuàng)公司？

這260多條微信中，有沒有超出你意料或者印象深刻的？

沒有單獨的，但整體讓我感到挺意外。沒想到我離開博世、加入一家初創(chuàng)公司，會在行業(yè)引起這么大的反響。

還有一件讓我印象深刻的事。離開博世前，同事送給我一本相冊，里面不只有照片，還有每個人在照片背面寫下的一段話，大部分寫我對他們的積極影響和幫助，看得我感動到流淚。

我特別相信榜樣的力量。我以身作則，要求下屬做到的，自己一定先做到。在領(lǐng)導(dǎo)力上、在各方面，用正能量影響他人，去激勵他人。

你讓我寫對自己影響最大的一句人生格言，當(dāng)時我就想到自己的母親。母親對我影響很大，后來想到泰戈爾那首詩：堅持心中的信仰，把自己活成一束光。

在特別困難的時候，一定要相信心中的信仰，一定要相信真的能做到。

最困難那幾年，我同時做兩份工作，雖然壓力很大，但從來沒跟太太講過。我有一個原則：工作壓力再大，也不帶回家，不給太太講。我一個人扛著，晚上常常睡不好覺。她不知道實際情況，只感覺我很忙很累。

后來你跟太太講過當(dāng)時面臨的壓力嗎？

輕描淡寫地講過，沒講得那么具體。即使要把擔(dān)子交給繼任者，也絕不能是爛攤子，后來把虧錢的業(yè)務(wù)做到了盈利，挺開心。

我想知道，你一直很低調(diào)，這次為什么愿意打開心扉？

（笑）不知道……如果不是因為這樣的機緣，通過今年中國汽車論壇認(rèn)識你，慢慢引出后面這些訪談，而是你直接來找我，我可能也比較保守。我本身不是那種高調(diào)的人，很多場合我都比較低調(diào)。之前，也有人找我采訪，我說，以后再議，先把事情做好。

某種程度上，你是海歸群體的代表。

我是眾多海歸里的一員，還有很多比我優(yōu)秀的海歸。從我個人來講，如果我的經(jīng)歷能給年輕人一些啟發(fā)和積極的影響，就比較有意義、有價值，就像泰戈爾講的，“把自己活成一束光”。

▍15

“最有價值的一件事”

幫寧工作室：你怎么總結(jié)在地平線這4年？

陳黎明：這4年，我想達(dá)到的目標(biāo)基本達(dá)到。不論是內(nèi)部組織運營管理能力，還是對汽車行業(yè)的認(rèn)知和能力，或者客戶項目的工程開發(fā)交付能力，地平線都有很大成長。

地平線員工，很多來自非汽車行業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，主要都是科學(xué)家，以前多在研究院、實驗室或者企業(yè)里工作?？茖W(xué)家更多是做詩和遠(yuǎn)方的研究，坐到一起碰撞思想，思維比較發(fā)散，比較天馬行空。但企業(yè)運營不是這樣。有很多規(guī)章制度、很多流程，而且還要高效運營。說實話，我剛來的時候很不適應(yīng)……

余博士找到你，是很厲害的一步棋，你幫助把地平線建成了一支正規(guī)軍。

余博士的確很有戰(zhàn)略眼光。他清醒地意識到，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時，需要引入職業(yè)經(jīng)理人，把公司帶上更高一個層級。更確切地說，是與大家一起努力，把一支游擊隊變成一支正規(guī)軍。

改變有個過程。我先了解業(yè)務(wù)和公司的運營管理現(xiàn)狀，熟悉環(huán)境，再針對運營管理中的具體問題，一步步、系統(tǒng)性地改變。

搭建流程和體系的過程中，余博士支持你嗎？

特別支持，完全信任。以前推行智能網(wǎng)狀組織，有責(zé)無界。我來地平線后，在第一次干部述職會上，我跟他講，智能網(wǎng)狀組織在公司0-1發(fā)展階段非常有效，但地平線從1到10階段，人越來越多，組織越來越復(fù)雜，管理需要升級。他很快就理解，馬上就改，不再提智能網(wǎng)狀組織。

你到地平線后，除管理經(jīng)驗外，工程和技術(shù)經(jīng)驗用上了嗎？

除運營管理外，公司在產(chǎn)品工程開發(fā)和項目管理的方法和效率上，也有很大提升空間。我之前做過研發(fā)10年，后來又管理研發(fā)8年，這期間積累的工程和項目開發(fā)經(jīng)驗，以及研發(fā)管理經(jīng)驗，在地平線派上大用場。

我給大家講汽車行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程、過程質(zhì)量控制、項目管理、風(fēng)險管理，以及開發(fā)規(guī)律和節(jié)點要求，苦口婆心、一點一滴地講。他們聽不懂的時候，我就強行要求。

●地平線是全球第一家獲得ISO 8800 認(rèn)證的公司

你怎么那么有耐心？

兩個原因。第一，我研究生畢業(yè)留校任教3年半，很喜歡做老師，授人以漁是很幸福的事。第二，我來地平線的初心，是希望用自己二三十年的積累和實踐經(jīng)驗，為把地平線建設(shè)成一個偉大的公司，出微薄之力。這些驅(qū)使我耐心指導(dǎo)大家正確地做事情。

只有通過管理體系流程和數(shù)字化建設(shè)，才能把地平線整個知識資產(chǎn)和經(jīng)驗積累，都沉淀在系統(tǒng)、流程以及操作指導(dǎo)書里，而不是在個人的腦袋里。這樣才能不斷地傳承和延續(xù)，而不因為人員變動而流失。

這4年，不只是基礎(chǔ)打好、架構(gòu)搭好、房子建好，甚至連裝修都弄好，現(xiàn)在需要精裝修，也就是不斷地優(yōu)化改進(jìn)。總結(jié)起來，就是建體系，建流程，實現(xiàn)數(shù)字化，建成數(shù)字孿生，打好堅實地基，確保公司走得更長遠(yuǎn)。從這個角度來說，它們是我為地平線做的最有價值的事。

建正規(guī)軍過程中，地平線的轉(zhuǎn)折是在什么時候？

點點滴滴吧。最近兩年相對明顯一些。以前開會天馬行空，會后沒有行動項，也沒有負(fù)責(zé)人，什么時候完成不知道。我要求大家把真正想做的事，作為行動項記下來，包括具體要做什么、誰負(fù)責(zé)、什么時候完成。這是第一步。

第二步，確定行動項之后，每次開會review行動項進(jìn)展到什么程度，還有什么問題，需要哪些支持，需要哪些決策等，按PDCA管理邏輯來管理日常業(yè)務(wù)和工作。我把基本管理理念和方法灌輸給大家，在日常工作中監(jiān)督大家執(zhí)行。

▍16

“是地平線way”

幫寧工作室：在地平線，有沒有你想做但沒來得及做的事情？

陳黎明：想做的基本都已做到。如果還有沒完全做到位的，可能就是項目管理了。流程、操作指導(dǎo)書、數(shù)字化都做了，在一些部門已經(jīng)很好地執(zhí)行落地，但在全公司范圍內(nèi)的項目執(zhí)行落地上，還有一些gap。

還有一個重要工作，是持續(xù)改進(jìn)（CIP）。我從去年開始，在公司范圍內(nèi)引入、推廣和改進(jìn)這項工作，做了許多培訓(xùn)，在各部門開展了許多降本增效的持續(xù)改進(jìn)項目，并且取得顯著成效，但還未形成文化。

要想它真正落地變成一種文化，還要更多時間，付出更多努力。我希望CIP能深耕為地平線文化。世界上的偉大公司，包括華為、博世等，持續(xù)改進(jìn)都是非常重要的日常管理活動。

典型的，還有豐田汽車。

豐田汽車也是。偉大公司都如此。

一個好的項目管理應(yīng)該是什么狀態(tài)？

項目經(jīng)理要有能力評估整個項目花多少時間、需要多少人，以及什么時間節(jié)點完成。一個好的項目管理，要能很好地協(xié)調(diào)資源，協(xié)調(diào)好團隊之間以及與客戶之間的協(xié)同配合，能按時、按質(zhì)、按預(yù)算交付。重要的是，要讓團隊高效運作。

在博世時，你做項目管理的經(jīng)驗是什么？

開發(fā)TCS算法和客戶項目交付，完全按照項目管理的方式來管理開發(fā)。另外，剛回國時，我們在中國的第一個客戶項目，是長城汽車公司的第一款SUV K1（哈弗） ABS。這個開發(fā)項目的項目管理，是我指導(dǎo)一位工程師完成的。

博世蘇州底盤控制系統(tǒng)項目管理團隊是我建起來的，并負(fù)責(zé)管理，一直到2011年。

團隊有多少人？

30人左右。knowhow大家可以分享，但又管不同項目。項目有大有小。一個人可以管多個項目。而且，在博世組織架構(gòu)體系里，除項目管理外，還有TPM（technical project manager，技術(shù)項目經(jīng)理）。項目經(jīng)理管整體項目，包括各個領(lǐng)域的進(jìn)度、資源協(xié)調(diào)、研發(fā)與生產(chǎn)的銜接、物流準(zhǔn)備等。TPM管產(chǎn)品開發(fā)的時間節(jié)點。

地平線有項目管理團隊嗎？

沒有統(tǒng)一的項目管理團隊，但有PMO office，項目管理分散在各產(chǎn)品線。

跟博世管理模式不同。

但博世后來也拆分了，項目管理團隊分散到各BU里。剛建立時，是在研發(fā)團隊，后來轉(zhuǎn)到銷售團隊；成立BU時，就分到各BU里。

這樣更扁平？

更授權(quán)BU，更結(jié)合業(yè)務(wù)。任何一個組織形式都有利有弊，沒有一個完美的組織形式。有的管理者常常認(rèn)為某種組織形式會更好，實際上并沒有。組織形式需要根據(jù)業(yè)務(wù)的變化和需要而不斷調(diào)整，實現(xiàn)組織效率最優(yōu)。

所以，我經(jīng)常給大家講，我們不能完全照搬照抄華為IDP流程，一定要結(jié)合地平線的實際情況。我不是那種照搬照抄型，而是認(rèn)真學(xué)習(xí)華為IPD，加上對博世那套模式又特別熟悉。我一直致力于把華為和博世的管理精華提取出來，建立適合地平線發(fā)展階段、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的管理體系和流程。

●2025年8月，陳黎明接受幫寧工作室采訪，與本文作者合影

在博世，怎么命名這類方法論？

博世內(nèi)部有很多體系，像銷售體系、生產(chǎn)制造系統(tǒng)、市場管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、創(chuàng)新系統(tǒng)等，但沒有歸納整理成類似華為IPD那樣一套完整的系統(tǒng)性方法論。我知道華為有很多BU。汽車BU成立后，他們發(fā)現(xiàn)，基于ICT建立起來的IPD流程，不完全適用汽車行業(yè)，他們還專門到博世學(xué)習(xí)汽車行業(yè)相關(guān)管理方法和流程。

怎么打造地平線的體系方法論，你是怎么思考和實踐的？

剛到地平線時，公司在深入學(xué)習(xí)華為的運營管理和IPD升級。我給大家說，華為IPD是基于ICT領(lǐng)域的產(chǎn)品和實踐建立的，不完全適用于汽車行業(yè)。我們必須跟汽車結(jié)合，要知其然，更要知其所以然。

記得剛到地平線一個月，第一次參加TGIF（Thank God It's Friday，一個余博士與員工直接溝通的平臺），余博士和我在臺上。有人提問，陳博士，你計劃如何管理地平線？

我當(dāng)時回答道，不是華為way，也不是博世way，而是地平線way。我們要站在巨人的肩膀上，把互聯(lián)網(wǎng)的精華、博世的精華和華為的精華綜合起來，打造符合地平線發(fā)展階段和技術(shù)產(chǎn)品的管理體系、流程和規(guī)范，而不是照搬照抄某一家。

在這4年工作中，我一直按照這個理念和思路，指導(dǎo)大家建設(shè)管理體系和流程。

2022年初，一位從汽車Tier1新來的同事說，華為IPD 1.0不適用于汽車行業(yè)，我們要建地平線汽車質(zhì)量管理體系。我說，原來是IPD 1.0，現(xiàn)在做IPD 2.0，我們要在IPD 1.0框架下，把汽車行業(yè)管理體系放進(jìn)去，或者把IPD 1.0放到汽車行業(yè)管理體系里，形成IPD 2.0，但不能把原來IPD 1.0體系推翻。

所以，我們?nèi)诤狭巳A為IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的精華、博世汽車管理體系和流程的精華，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)敏捷開發(fā)的精華，同時充分考慮半導(dǎo)體芯片產(chǎn)業(yè)開發(fā)的要求，以及軟件2.0基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的開發(fā)特點，形成地平線目前整個公司的質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)范。

在軟件定義汽車和軟件2.0時代，地平線這些年在軟件開發(fā)和質(zhì)量管理方面的一些實踐和經(jīng)驗，得到行業(yè)認(rèn)可。不久前，一家知名國際Tier1公司派團隊來地平線學(xué)習(xí)交流。

這些其實是你的人生智慧。

應(yīng)用創(chuàng)新一定要建立在深刻理解底層邏輯和精髓的基礎(chǔ)之上。管理要學(xué)會借力，關(guān)鍵是要bring別人on board，助你達(dá)成目標(biāo)，而不是否定別人來抬高自己。否則，就把別人推到了你的對立面，成為變革的阻力。在我看來，后者是最失敗的管理。

（題圖說明：中國汽車工程學(xué)會名譽理事長付于武將自傳《我心深處是汽車》簽名版，贈送陳黎明）