我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內(nèi)心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術(shù)的成長路徑。

01

年底了，關(guān)于問我怎么提加薪的私信又多了起來。

我看了一下，大家的糾結(jié)主要分三類： 一類是“忍者”，拼命干活，覺得老板應該看得見，到時候自然會給我加； 一類是“哭鬧者”，不停地喊窮喊累，試圖用哭聲換取利益； 還有一類是“刺客”，出去拿一個Offer回來拍在桌子上，逼老板加薪。

說實話，作為一名前500強全球副總裁，這三種方式在我的視角里，效率都不高，有的甚至充滿風險。

今天我想把視角切換到老板的辦公桌：用老板的角度，跟你聊聊那個你看不見的加薪黑箱。

02

很多人以為，加薪是老板一拍腦袋就能決定的事。

但事實是，在我在企業(yè)做高管的時候，每年的薪酬調(diào)整都是一場極其精密的零和博弈。

假設(shè)我管著一個1000人的大部門。年底了，不管我部門有多少管理層級，公司給到我這個大部門的總加薪包通常是鎖死的，比如就是所有人薪資總和的6%。

這就意味著，這筆錢是一個定數(shù)。

如果我想給張三加15%，那么李四和王五可能就只能加2%，甚至不加。

在這個意義上，如果你屬于那種默默干活不說話的人，你其實極其吃虧。

因為作為管理者，我在分配這塊有限的蛋糕時，如果沒聽到你的訴求，而你的業(yè)績又不是那種炸裂到無法忽視的程度，我大概率會把你放在普調(diào)（3%-5%）的安全區(qū)里。

這不代表我不認可你，這只是因為把資源傾斜給那些有明確訴求且有價值的人，我的管理阻力最小。

所以，敢于合理地提加薪，本身就是一種防止被平均化的防御機制。

03

除了預算限制，老板還得面對一個你看不見的伙伴兼對手：HR系統(tǒng)。

在大公司，每個績效等級都有對應的加薪指導范圍。

比如，你拿了符合預期，系統(tǒng)設(shè)定的加薪范圍可能就是3%-6%。如果我想給你加20%，系統(tǒng)的紅燈會立刻亮起，提示異常。

這不代表不能加，但這意味著我必須專門寫一份長長的申請報告，詳細闡述為什么要為你打破規(guī)則，并且還要去說服我的老板和對應的HRD共同簽字批準。

這對任何管理者來說，都是極高的行政摩擦成本。

所以，當你走進辦公室提加薪時，如果你只是干巴巴地說一句“我覺得我干得不錯”，我是很無力的。因為你沒有給我提供任何可以用來去說服系統(tǒng)的子彈。

高效的談加薪，本質(zhì)上不是你在說服老板，而是你在給老板提供彈藥，讓他去替你打贏那場向公司要錢的仗。

04

搞懂了上面這兩個邏輯，你就該明白：加薪不是對你過去苦勞的獎勵，而獎金才是對過去的獎勵。

底薪的調(diào)整，是對你未來交付價值的重新定價。

作為老板，我愿意為你去搶預算、去寫申請報告，唯一的理由是：我認為你未來的產(chǎn)出，值得一個更高的價格購買。

所以，怎么優(yōu)雅地去談？

1. 帶著對標去談

不要說我房租漲了或者我比隔壁小王干得多。

要說：老板，過去一年我負責的項目規(guī)模從100萬增長到了500萬，而且我獨立帶了一個3人的小組。參考市場行情和獵頭給我的反饋，目前這個崗位的市場價值大概在80萬年薪左右。我非常喜歡咱們團隊，但目前的薪資結(jié)構(gòu)似乎已經(jīng)滯后于我的職責貢獻了。

這不是乞討，這是在進行價值校準。

2. 談總包的智慧

有時候，老板確實想給你加，但受限于公司政策，底薪真的漲不動。

這時候，作為懂行的職場人，你可以展示你的專業(yè)度。

老板手里其實有很多工具：除了底薪，還有年終獎、特殊激勵、甚至是期權(quán)股票。

如果底薪卡死了，你可以試探性地問：如果月薪調(diào)整有困難，那我們是否可以在年終獎系數(shù)或者明年的期權(quán)授予上做一些傾斜？

這種提問方式會讓老板覺得你非常成熟，懂得體諒他的難處，同時又堅定地維護自己的利益。

05

最后，回應一下那種拿Offer逼宮的做法。

這是一個核武器。你可以用，但要做好同歸于盡的準備。

雖然為了項目穩(wěn)定，我可能會被迫給你加薪留人，但在我的心里，你的忠誠度賬戶已經(jīng)清零了。大概率我會立刻開始尋找你的備份。

所以，成年人的職場，最好的策略永遠是：

在桌面上談利益，在桌下談感情；用價值做籌碼，慎用離開做威脅。

藍華峰Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

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