來源：鴻蒙智行

2025年，是華為承諾“不造車”的第五年，但幾乎每一家車企都在思考如何與華為合作。

一方面，終端BG主導(dǎo)的鴻蒙智行“四界”拓展為“五界”，另一方面車BU牽頭的全新“境”系列——廣汽啟境、東風(fēng)奕境亮相。官方數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，搭載華為乾崑智駕系統(tǒng)的車型銷量達45.2萬輛，市場占有率約27.8%。與此同時，HI模式的合作伙伴不斷增加。

然而，這種多線布局也伴隨著必然的張力。資源的內(nèi)部爭奪、市場的重疊交鋒、與合作方之間關(guān)于品牌主導(dǎo)權(quán)的微妙博弈，都讓這條雙軌的前路充滿張力。不僅如此，華為的生態(tài)擴張如同投入湖面的巨石，其漣漪迫使每一位“非華派”玩家重新審視自己的生存法則，是融入生態(tài)，是另辟蹊徑，還是被時代洪流所邊緣化？

不造車，但“拿下”半個車圈

要理解華為的棋局，首先要看清它設(shè)計的合作“階梯”。這絕非簡單的二選一，而是一套從淺到深、步步為營的精巧體系。

最基礎(chǔ)的是傳統(tǒng)零部件供應(yīng)模式。在這種模式下，華為扮演的角色與博世、大陸等傳統(tǒng)Tier 1（一級供應(yīng)商）無異，僅向車企提供電機、激光雷達、攝像頭等標(biāo)準(zhǔn)化硬件。這種合作的深度最淺，華為的參與感和話語權(quán)也最有限。

向上一步是HI模式（HUAWEI INSIDE）。這是華為在2021-2023年間力推的全棧解決方案模式。華為提供從智能駕駛、智能座艙到智能電動的全套技術(shù)包，車輛會打上醒目的“HI”標(biāo)識。北汽極狐、長安阿維塔、嵐圖是這一模式的代表，嵐圖CEO盧放表示，嵐圖將在2025年全面智能化，所有車型均搭載華為乾崑智駕和鴻蒙座艙。然而，HI模式在實踐中也曾出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的問題，讓華為與車企陷入互相推諉的窘境。

真正構(gòu)成華為汽車戰(zhàn)略核心骨架的，是2024年后全面明晰的“雙軌制”。

其中，鴻蒙智行模式為“五界”品牌所采用，是HI模式的升級版，也是目前華為參與度最高的合作方式。華為深度介入產(chǎn)品定義、設(shè)計研發(fā)與渠道銷售，與合作車企形成“聯(lián)合創(chuàng)業(yè)”的共生關(guān)系。截至2025年11月20日，鴻蒙智行全系車型累計交付量突破100萬輛。

而2025年11月推出的“境”系列，則是完全相反的“賦能者”邏輯。廣汽啟境、東風(fēng)奕境兩大品牌明確標(biāo)注“品牌歸屬車企”，華為僅提供全棧智能解決方案和體系支持，不介入品牌運營和銷售渠道。這種模式精準(zhǔn)擊中了傳統(tǒng)車企的“智能化焦慮”——既想擁抱高端智能技術(shù)，又不愿失去多年積累的品牌基因和制造優(yōu)勢。對華為而言，“境”模式也是一種更輕量化、更具擴張性的路徑，能使其技術(shù)以更快速度覆蓋更主流的市場。

值得注意的是，在上述深度合作模式的背后，還存在一層更具粘性的資本合作模式，即“利益綁定級”。它并非獨立于既有階梯之外，而是對深度合作的強化。其核心是通過股權(quán)紐帶將華為及旗下引望公司與核心合作車企綁定為“利益共同體”。目前最典型的案例是賽力斯與阿維塔：兩家車企均以115億元收購華為引望智能技術(shù)有限公司10%股權(quán)，形成“華為80%控股 + 兩大車企各10%持股”的股權(quán)架構(gòu)。

這種資本合作的核心價值在于：一方面，車企通過持股獲得引望董事會席位如長安汽車董事長朱華榮擔(dān)任引望副董事長、賽力斯集團董事長張興海擔(dān)任引望董事，可直接參與技術(shù)路線決策如下一代智駕、座艙技術(shù)研發(fā)方向和技術(shù)分配優(yōu)先級，避免傳統(tǒng)“甲乙方合作”中車企被動依賴技術(shù)的風(fēng)險；另一方面，華為通過股權(quán)綁定鎖定核心訂單，攤薄研發(fā)成本，同時強化合作穩(wěn)定性——賽力斯的問界系列、阿維塔的HI PLUS模式車型，均因資本綁定獲得更持續(xù)的技術(shù)支持。

對于阿維塔而言，入股華為引望并非簡單的財務(wù)投資，更是戰(zhàn)略上的深度綁定。阿維塔科技董事長兼CEO王輝在前不久的溝通會上表示，“這使阿維塔在技術(shù)路線與資源分配上獲得了獨特的話語權(quán)”。

需要明確的是，資本合作模式并非孤立存在：賽力斯的資本綁定是對鴻蒙智行“聯(lián)合創(chuàng)業(yè)”模式的鞏固，阿維塔的股權(quán)合作則是HI模式升級為HI PLUS聯(lián)合共創(chuàng)模式的核心支撐。王輝表示：“此前我們部分產(chǎn)品基于HI模式開發(fā)，而現(xiàn)在所有產(chǎn)品都采用聯(lián)合共創(chuàng)模式，我們明年將推出4款和華為的共創(chuàng)產(chǎn)品，產(chǎn)品數(shù)量將大幅增加?！?/p>

此外，根據(jù)媒體報道東風(fēng)汽車和華為將以東風(fēng)猛士科技為核心載體，在猛士M817實踐基礎(chǔ)上探索實踐“HI”模式（Huawei Inside，即華為提供全棧智能汽車解決方案）和“智選車”模式之外的新模式。這意味著華為的合作體系并未固化，仍在根據(jù)車企的個性化需求持續(xù)生長。

“賽馬”易開，平衡難求

從零部件供應(yīng)、HI模式，到深度共創(chuàng)的“界”系列、輕量賦能的“境”系列，再到資本綁定的“引望模式”， 這種多線并進的策略，就像是又一次存在在華為組織基因中的“賽馬文化”的落地。

賽馬機制的核心優(yōu)勢在于以可控的內(nèi)部競爭替代高成本的外部試錯。智能汽車的技術(shù)路線、合作模式與商業(yè)模式均未定型，華為通過同時運行多種模式，既能測試“深度綁定共創(chuàng)品牌”的潛力，也能驗證“純技術(shù)賦能傳統(tǒng)車企”的可行性。無論哪條賽道跑通，華為都能快速集結(jié)資源、擴大優(yōu)勢。

此外，在內(nèi)部，終端BG與車BU必須在資源競爭中證明各自模式的價值，推動技術(shù)迭代與效率提升；在外部，不同訴求的車企能在華為的“模式菜單”中找到自身定位，并在競爭壓力下加速自身能力的構(gòu)建，無論是賽力斯的制造精益化，還是北汽獨立運營享界時構(gòu)建的渠道體系，都是賽馬機制倒逼出的進化。

盡管賽馬機制帶來了戰(zhàn)略靈活性，但資源爭奪、路線重疊與信任博弈的暗礁，也隨之浮出水面。

“界”模式的深度綁定，要求華為終端BG投入大量最頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理、軟件工程師和設(shè)計專家，從零到一地塑造產(chǎn)品。而“境”模式的規(guī)?；x能，則要求華為車BU將技術(shù)打磨成穩(wěn)定、可快速適配不同平臺的“樂高模塊”。兩者都需要“王牌部隊”。

啟境研發(fā)過程中，華為產(chǎn)品、營銷、財經(jīng)等各領(lǐng)域駐場幾百人與廣汽團隊同步辦公。與東風(fēng)聯(lián)手的“奕境”則歷經(jīng)三年籌備、百億投入，以“超越供應(yīng)鏈”的模式打造全尺寸家庭SUV，華為近千名團隊常駐武漢支持。引望副總裁遲林春透露，“僅下一代智能駕駛系統(tǒng)ADS 5的研發(fā)投入預(yù)估即達百億量級。面對多條細分賽道的需求，即便是華為的巨量資源池，邊界也已清晰可見?！?/p>

渠道資源則是另一個戰(zhàn)場。華為全國數(shù)千家門店，是“界”系列無可比擬的銷售利器。但隨著“五界”車型越來越多，門店的C位和銷售人員的精力成了稀缺資源。熱門車型自然獲得更多傾斜，而新上市的“界”或尚未進入門店的“境”，則可能面臨“酒香也怕巷子深”的困境。這種內(nèi)部的資源競爭，是多線作戰(zhàn)與生俱來的、難以徹底化解的張力。

如果說資源爭奪是內(nèi)部矛盾，那么市場定位的交叉重疊，則可能將戰(zhàn)火引向外部市場，甚至演變?yōu)椤白约喝舜蜃约喝恕薄?/p>

從戰(zhàn)略布局看，為了擴大市場份額，“界”系列的尚界車型（15 萬 - 25 萬元）在向下延伸；而廣汽啟境作為 “境” 系列首款車型，預(yù)售價30萬元起，與智界、享界部分車型價格接近。于是，一片不可避免的重疊戰(zhàn)區(qū)出現(xiàn)了。更棘手的是，它們很可能共享著相似的華為鴻蒙座艙、乾崑智能駕駛核心體驗。對于消費者而言，區(qū)別可能主要在于品牌Logo、外觀設(shè)計和底盤調(diào)校。

這就引出了一個尖銳的問題：如果技術(shù)內(nèi)核高度同源，價格區(qū)間又犬牙交錯，那么華為是在用兩個品牌、兩套合作模式，與自己競爭同一批用戶嗎？這種“同源不同殼”的競爭，若處理不當(dāng)，非但無法形成合力，反而可能導(dǎo)致營銷資源浪費、品牌定位模糊，最終被外界解讀為“左手打右手”的內(nèi)耗。

面對這種潛在的內(nèi)耗風(fēng)險，阿維塔方面認為，“華為系品牌越多，越能說明我們的選擇明智”。其邏輯在于：生態(tài)擴大能分?jǐn)傃邪l(fā)成本、加速數(shù)據(jù)循環(huán)與技術(shù)迭代，最終提升所有參與者的基礎(chǔ)競爭力。此外，入股引望意味著參與構(gòu)建“平臺化的智能汽車解決方案”，這被視作應(yīng)對未來千億級研發(fā)投入的可持續(xù)路徑。生態(tài)的壯大，并非零和游戲，而是能否在共性能力之上，建立起自身“難以復(fù)制的差異化優(yōu)勢”。

最深層次，也是最復(fù)雜的挑戰(zhàn)，來自于合作關(guān)系中那份必須小心維護的信任。華為的界系列和境系列，本質(zhì)上是與不同訴求的合作伙伴跳的兩支不同的舞。

在“界”的舞步中，華為是絕對的領(lǐng)舞者。賽力斯與華為共創(chuàng)問界的成功，被視為深度綁定的典范，但賽力斯自身品牌聲量的相對弱化，也曾讓其被貼上了“代工廠”的標(biāo)簽。這成了所有后續(xù)合作者眼中一個鮮明的“前車之鑒”。

因此，當(dāng)廣汽、東風(fēng)這樣的“國家隊”巨頭選擇“境”模式時，它們的訴求極其明確：要華為的“魂”（智能技術(shù)），但必須保住自己的“體”（品牌主導(dǎo)與整車體系）。

合作過程中，兩種企業(yè)文化的碰撞也激烈而真實。華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志坦言啟境的合作過程中：“兩個企業(yè)有著不同的文化，雙方團隊在討論過程中非常激烈，可以說‘火花迸濺’。”例如在將車輛機械底盤與華為數(shù)字底盤引擎結(jié)合時，爭論甚至激烈到“拍桌子摔門而出”。

非華派的困境與活路

華為的多線作戰(zhàn)模式，如同在平靜湖面投下的巨石，其漣漪早已超越了自身戰(zhàn)略的范疇，擴散至整個行業(yè)。對于那些尚未與華為牽手的“非華派”車企而言，2025年的處境已遠非“選擇困難”那么簡單。

在華為引領(lǐng)下，單是智駕團隊就要上千人，年投入幾十億，還得有海量數(shù)據(jù)支撐。現(xiàn)在新創(chuàng)公司基本沒機會入場，就算是傳統(tǒng)車企，此前自研成果沒進第一、第二梯隊的，繼續(xù)硬拼就是“燒錢填坑”。這也是為什么長城放棄毫末智行轉(zhuǎn)投元戎啟行，奇瑞放棄大卓選擇Momenta，越來越多車企認清了“自研不如借力”的現(xiàn)實。

其次是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的“馬太效應(yīng)”。何小鵬說過，算力的增長與數(shù)據(jù)的積累，會縮短端到端智駕技術(shù)版本迭代所需時間，“馬太效應(yīng)”令強者愈強。華為生態(tài)內(nèi)的車型越多，積累的數(shù)據(jù)就越多，算法迭代越快，體驗就越好；反過來，體驗好又能吸引更多用戶買車，產(chǎn)生更多數(shù)據(jù)。這種正循環(huán)，正在讓第一陣營和第二陣營的差距越拉越大。

但這并不意味著非華派只能坐以待斃，關(guān)鍵在于放棄“與華為硬剛”的思維，找到差異化的生存之道。

非華派不用追求“全棧自研”，但必須守住核心部件的自主可控。比如零跑汽車的策略就很聰明，它不搭載華為乾崑智駕系統(tǒng)，而是聚焦智能芯片、電驅(qū)、電子電氣架構(gòu)等核心領(lǐng)域全域自研。對于實力稍弱的車企，“聯(lián)盟協(xié)同”也是好辦法。比如長安聯(lián)合寧德時代、騰訊組建聯(lián)盟，吉利開放CMA架構(gòu)，通過共享研發(fā)資源、分?jǐn)偝杀?，提升跟華為生態(tài)的議價能力。

正面跟華為系在15-50萬的主流價格帶競爭，非華派很難占到便宜。但汽車市場不是“一刀切”的，很多細分場景還有機會。比如有些車企聚焦豪華越野、高端MPV、硬派皮卡等小眾市場，這些場景對智能駕駛的要求不是最高，但對產(chǎn)品可靠性、專業(yè)性要求極高，只要把體驗做透，就能建立難以替代的壁壘。

傳統(tǒng)車企喜歡用“真皮座椅、大尺寸屏幕”定義豪華，但華為帶來的是“全場景智能體驗”的新認知。非華派要跳出傳統(tǒng)敘事，把自己從“汽車制造商”變成“場景解決方案提供者”。比如小鵬就不把自己當(dāng)單純的汽車公司，而是定位“物理AI世界的出行探索者”，一邊推進無圖全域智駕，一邊研發(fā)飛行汽車、人形機器人，用前沿探索重構(gòu)品牌價值。

營銷上也不用跟華為的“飽和式營銷”硬拼，轉(zhuǎn)而做精準(zhǔn)投放。比如針對越野愛好者做戶外體驗活動，針對家庭用戶做私域社群運營，靠精準(zhǔn)服務(wù)提升用戶粘性，比盲目砸廣告更有效。

華為會成為什么？

從零部件供應(yīng)商到全棧技術(shù)伙伴，從深度共創(chuàng)的“界””到放手賦能的“境”，華為的多模式“賽馬”實驗，已讓整個汽車行業(yè)看到了智能轉(zhuǎn)型的多種可能。這引發(fā)了一個追問：在智能汽車這場變革中，華為究竟想成為，以及最終會成為什么？

要看清這一點，或許需要從科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史中尋找線索。

上世紀(jì)90年代，微軟的Windows與英特爾的CPU結(jié)盟，形成了PC產(chǎn)業(yè)的“技術(shù)雙核”。無論電腦貼著聯(lián)想、戴爾還是惠普的Logo，內(nèi)部都運行著Windows系統(tǒng)，并跳動著一顆“Intel Inside”的芯。Wintel聯(lián)盟并未直接制造電腦，卻通過定義核心軟硬件標(biāo)準(zhǔn)，拿走了產(chǎn)業(yè)中最豐厚的利潤，成為了真正的“規(guī)則制定者”。

華為的鴻蒙智行（“界”系列）模式，便帶有這種深度捆綁、樹立標(biāo)桿的鮮明色彩。華為深度介入從產(chǎn)品定義到銷售服務(wù)的全鏈條，與合作方共同打造爆款。這不僅是商業(yè)合作，更是在智能汽車領(lǐng)域確立一種“高級體驗”的標(biāo)準(zhǔn)——正如當(dāng)年“Intel Inside”標(biāo)識成為性能保障一樣，華為正在讓“鴻蒙座艙”和“乾崑智駕”成為智能汽車的品質(zhì)代名詞。

然而，汽車產(chǎn)業(yè)遠比PC復(fù)雜，傳統(tǒng)車企對品牌與制造主導(dǎo)權(quán)的執(zhí)著也遠超昔日的電腦廠商。華為顯然意識到了這一點，因此并行推出了乾崑賦能（“境”系列）模式。在這一模式下，華為退居幕后，僅作為全棧智能解決方案提供者，而將品牌、制造與用戶完全交還給廣汽、東風(fēng)等伙伴。

這無疑融入了“安卓生態(tài)”的開放邏輯。如同谷歌提供安卓系統(tǒng)核心，而三星、小米等各展所長一樣，“境”系列讓傳統(tǒng)車企在獲得頂尖智能技術(shù)的同時，依然能保有自身的品牌靈魂與產(chǎn)業(yè)驕傲。華為則通過技術(shù)輸出，悄然滲透更廣闊的主流市場。

因此，華為可能并非在Wintel與安卓之間做單選題，或許，它想兩者皆是。

這條路的前方，利益與挑戰(zhàn)并存。一方面，生態(tài)的擴張帶來了顯著的話語權(quán)和豐厚的利潤想象；另一方面，多條賽道并行引發(fā)的資源爭奪、市場內(nèi)耗與合作博弈。

對于整個行業(yè)而言，華為的生態(tài)實驗更像一面鏡子，也像一條“鯰魚”。它迫使所有玩家，無論是否與其合作，都必須重新審視并回答一個根本問題：在技術(shù)加速融合、生態(tài)日益成為核心競爭力的智能汽車時代，自身的獨特價值究竟是什么？

是必須掌握的全棧技術(shù)？是無可替代的品牌靈魂？是極致效率的成本控制？還是與用戶深度綁定的情感網(wǎng)絡(luò)？答案沒有標(biāo)準(zhǔn)模板，但逃避思考已不再可能。

附2026年部分華為系全新車型發(fā)布計劃：

（文｜引擎視角，作者｜韓敬嫻，編輯｜李玉鵬）