「核心提示」
從“麥肯夢”到煙火氣，賈國龍用危機(jī)重塑中式餐飲的未來方向。

作者 |高宇哲

劉楊

2025年9月，風(fēng)波驟起時(shí)，賈國龍?jiān)峙e羅永浩消費(fèi)的小票，堅(jiān)決表示“一定要起訴”。100天后，清空了社交賬號的賈國龍，再次出現(xiàn)在媒體面前。在接受《南方周末》采訪時(shí)，賈國龍直言，如果再選擇一次，“堅(jiān)決不硬剛”。

從內(nèi)蒙古巴彥淖爾臨河縣的莜面攤，到執(zhí)掌全國300余家門店的頭部餐飲品牌，賈國龍的37年創(chuàng)業(yè)路，是中式餐飲人“敢闖敢拼”的鐵漢寫照。而這場前所未有的外部輿情，卻像一記重錘，重塑著傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知——正如他所說，驕傲讓他對很多事情產(chǎn)生誤判。在現(xiàn)代餐飲的語境下，他決定，未來的西貝要回歸“煙火氣”。

這場風(fēng)波的余震遠(yuǎn)超西貝本身。那些曾經(jīng)對標(biāo)麥當(dāng)勞、追求工業(yè)化效率的中餐連鎖，正在經(jīng)歷一場集體轉(zhuǎn)身�！盁熁饸狻背蔀榱�2025年餐飲業(yè)的核心議題，而這場風(fēng)波，或許正是中餐連鎖行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

1、從“麥肯夢”到“不做麥當(dāng)勞”

“我經(jīng)歷過草原上的三年大旱，寸草不生，但草根還在，它就藏著不冒頭，只要來一場大雨，整個(gè)草原很快就綠了�！�2022年疫情期間，餐飲業(yè)和西貝都面臨巨大沖擊時(shí)，賈國龍并沒有展現(xiàn)出過多的焦慮，相反的，他似乎是一個(gè)天生的樂觀主義者。

這種樂觀，來自他骨子里的“草原韌性”。

回溯賈國龍的創(chuàng)業(yè)史，并非一路坦途，而是一部屢敗屢戰(zhàn)的“試錯(cuò)”史。1988年，20歲出頭的賈國龍從大連水產(chǎn)學(xué)院退學(xué)，回到剛剛脫貧的老家臨河市，拿著家人支持的幾千元，開了個(gè)咖啡廳。這個(gè)與當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力相比太過“時(shí)髦”的生意很快就失敗了。

90年代初，他陸續(xù)開過酒吧、西餐廳，這些業(yè)態(tài)相繼虧損；緊接著南下深圳，砸重金開海鮮酒樓，結(jié)果仍然沒成功。換做旁人，或許會(huì)被接連的失敗壓垮，但賈國龍沒有被嚇跑。正如他母親從小叮囑的，走夜路碰見害怕的東西一定不要跑，停下來上去踹一腳，看看到底是什么東西。

直到1993年，賈國龍注冊西貝，從此打開了中式餐飲的大門。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，賈國龍懷揣著打造中餐頭部品牌的夢想。他曾多次在公開場合表達(dá)，要追趕麥當(dāng)勞、星巴克，躋身“中餐之王”的行列。在他看來，麥當(dāng)勞、肯德基代表著現(xiàn)代餐飲的成功范本——標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；⒖蓮�(fù)制。

2010年之后，他順應(yīng)行業(yè)潮流，大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化改造，投入巨資建設(shè)供應(yīng)鏈體系，讓西貝能夠快速復(fù)制擴(kuò)張。

但在接受《南方周末》采訪時(shí)，賈國龍給出了一個(gè)完全不同的答案：“很多連鎖餐飲對標(biāo)麥當(dāng)勞，包括我，吸收了很多‘麥肯’的先進(jìn)做法，但‘麥肯’也有局限性，正餐畢竟和快餐不是一個(gè)物種。正餐還要做宴會(huì)、做體驗(yàn)，所以西貝不能變成麥當(dāng)勞。”

從渴望成為“中國版麥當(dāng)勞”到明確表態(tài)“不做麥當(dāng)勞”，從追求效率至上到強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)為本，這個(gè)轉(zhuǎn)變的背后是什么？

賈國龍?jiān)诓稍L中坦承，自己“投入5億元、折騰8年執(zhí)意做快餐”是一個(gè)誤判。快餐模式雖然能提高效率，但正餐的核心競爭力不在于速度，而在于體驗(yàn)、氛圍、情感連接。

更關(guān)鍵的是，消費(fèi)者的期待在發(fā)生變化。對他們來說，中餐的吸引力不只是穩(wěn)定的口味，還有鍋鏟翻飛、油煙升騰的“鍋氣”。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化走向極致 ，反而可能背離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。

這個(gè)認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，早在輿情爆發(fā)前就開始了。但賈國龍沒有想到，最終推動(dòng)他徹底“告別麥肯夢”的，會(huì)是2025年9月的那場輿情風(fēng)暴。

2、40個(gè)不眠夜后的覺醒

“賈國龍所有問題都可以歸結(jié)到兩個(gè)字——驕傲�！痹诮邮堋赌戏街苣凡稍L時(shí)，賈國龍如此反思自己。

9月10日，一條關(guān)于西貝菜品制作方式的微博引發(fā)爭議。面對洶涌的輿論，賈國龍選擇公開回應(yīng)質(zhì)疑，開放后廚參觀。

但輿情迅速失控。短短兩天，門店?duì)I業(yè)額腰斬，話題持續(xù)發(fā)酵一個(gè)月，引發(fā)廣泛關(guān)注。這個(gè)從草原走出來的硬漢，整整40個(gè)夜晚依靠安眠藥才能入睡。

“如果能重來，堅(jiān)決不硬剛�！辟Z國龍?jiān)诓稍L中說，“吵架得兩個(gè)人吵，你不吵，也吵不起來�！�

這場輿情讓賈國龍意識(shí)到，自己對消費(fèi)需求的理解出現(xiàn)了根本性偏差。

在他看來，西貝的食材都是高品質(zhì)的，經(jīng)過預(yù)加工后在門店最終完成烹飪，符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。但公眾的理解完全不同——消費(fèi)者期待的是在門店從生鮮食材開始的現(xiàn)場制作，這與他們心目中“現(xiàn)做現(xiàn)炒”的中餐體驗(yàn)密切相關(guān)。

“我確實(shí)不該去對抗公眾認(rèn)知。”賈國龍?jiān)诓稍L中承認(rèn)。更重要的是，他意識(shí)到了一個(gè)根本問題：“長期忽視了顧客的聲音�！�

這場輿情的深層次沖突在于：傳統(tǒng)餐飲企業(yè)基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的判斷邏輯，與消費(fèi)者基于體驗(yàn)感受的認(rèn)知邏輯產(chǎn)生了根本性分歧。賈國龍過去相信數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但消費(fèi)者相信的是感官和體驗(yàn)。

輿情爆發(fā)后的第五天，西貝的致歉信就發(fā)了出來。信里沒有過多辯解，只有實(shí)打?qū)嵉恼{(diào)整：兒童餐牛肉燜飯的牛肉醬，改回門店現(xiàn)炒；招牌羊肉串，恢復(fù)現(xiàn)切、現(xiàn)串、現(xiàn)烤；豬排燴酸菜的半成品豬排，換成生排骨，由門店師傅現(xiàn)炸現(xiàn)炒。

西貝還放棄了沿用多年的“計(jì)時(shí)沙漏”，允許門店根據(jù)現(xiàn)制流程延長上菜時(shí)間。有店員表示，堂食的炒菜較快，大盤雞、酸菜等需要用高壓鍋的菜品，可能需要25-30分鐘左右，“最慢能在30分鐘內(nèi)上菜”。

只是對賈國龍來說，找到方向只是開始，更大的挑戰(zhàn)，是如何帶領(lǐng)西貝走的更遠(yuǎn)。“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上�！彼诮邮懿稍L時(shí)說。

3、“多用人，用好人，待遇好”

從認(rèn)知轉(zhuǎn)變到付諸行動(dòng)，賈國龍用了100天時(shí)間。

最顯著的變化是對人力的態(tài)度。麥當(dāng)勞模式追求“標(biāo)準(zhǔn)化、少人化”，用系統(tǒng)和流程替代人的作用。但賈國龍?jiān)诓稍L中明確表示：“跟以前標(biāo)準(zhǔn)化、少人化思路不同，我正在嘗試新的商業(yè)模式，在門店要多用人，用好人，而且待遇還要好�！�

至暗時(shí)刻，賈國龍做出了在快餐邏輯里不可想象的決定：一邊降價(jià)20%，一邊全員漲薪500元。

“老板少掙點(diǎn)，員工多掙點(diǎn)，顧客滿意常來，商業(yè)模式就能跑通�！�這套邏輯實(shí)際上是在押注：在正餐領(lǐng)域，服務(wù)體驗(yàn)的價(jià)值能夠超越成本控制的價(jià)值。

降價(jià)是長期策略。西貝對近40道產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)，客單價(jià)從95元降至75元左右。賈國龍承諾“已降價(jià)的菜品不會(huì)再漲價(jià)”。

漲薪體現(xiàn)了對“人”的重視。賈國龍要求：不允許裁員、不允許減排班，不能因?yàn)轱L(fēng)波讓員工收入減少。這與快餐連鎖困難時(shí)期“優(yōu)化人效”的做法完全不同。

更大膽的實(shí)踐正在推進(jìn)。賈國龍決定將西貝打造成“家庭歡樂餐廳”，把呼和浩特的精英訓(xùn)練營更名為歡樂訓(xùn)練營，培養(yǎng)“歡樂使者”——這些員工會(huì)在門店以魔術(shù)為主題給顧客過生日，每個(gè)門店配備10名，月薪過萬。

“這個(gè)新產(chǎn)品的名字可能是‘魔術(shù)生日會(huì)，歡樂在西貝’。”賈國龍?jiān)敿?xì)描述了這個(gè)在麥當(dāng)勞體系里絕不會(huì)出現(xiàn)的服務(wù)。魔術(shù)師、生日會(huì)、情感連接——這些都是標(biāo)準(zhǔn)化流程無法復(fù)制的“煙火氣”。

這樣做會(huì)讓人力成本從30%提高到35%。賈國龍算過賬：“人力成本會(huì)增加5%左右。大家總想在過生日時(shí)吃得好一點(diǎn)，我相信會(huì)帶來正向的消費(fèi)循環(huán)�！�

目前來看，西貝的變革已有初步成效。10月、11月門店客流較往年同期上漲了10%左右，周末期間多數(shù)門店出現(xiàn)排隊(duì)�？土饕约彝蕹燥垶橹鳌@正是西貝要強(qiáng)化的差異化定位。

但告別標(biāo)準(zhǔn)化模式也意味著告別其高效的盈利能力。進(jìn)入12月，西貝客流比同期仍下滑近30%。連續(xù)三個(gè)月的經(jīng)營調(diào)整，讓西貝承受了巨大成本壓力。

賈國龍?zhí)钩袎毫�，但�?jiān)持選擇：“假如西貝活不下來，我絕對不會(huì)再創(chuàng)業(yè)了，和夫人回草原養(yǎng)羊。但如果挺過這場危機(jī)，我還會(huì)繼續(xù)給門店增加人力投入。”

西貝的轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)不止一場危機(jī)應(yīng)對，更是整個(gè)中式連鎖餐飲對“標(biāo)準(zhǔn)化”與“體驗(yàn)感”辯證關(guān)系的一次深度探討。麥當(dāng)勞的成功無法完全復(fù)制到中國餐桌，而“煙火氣”與情感連接，或許正是國人餐飲消費(fèi)的終極需求。

賈國龍身上的韌性，或能幫西貝走出暫時(shí)的陰霾——也為同樣在變革邊緣的中國餐飲行業(yè)，提供了一種新可能。